(Luận văn thạc sĩ) hoạch định chiến lược phát triển tổng công ty xây dựng sài gòn (SGC) giai đoạn 2005 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHAN THỊ BÍCH HẠNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2006


Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)

GVHD : TS. Phạm Xuân Lan

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
•Tính cần thiết của đề tài.
•Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
•Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
•Phương pháp nghiên cứu
•Cấu trúc của luận văn.
1- CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC6
1.1-

Bản chất của hoạch định chiến lược trong thực tiễn ...............................................................................6

1.1.1 -

Định nghóa về hoạch định chiến lược .....................................................................................................6

1.1.2 -

Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản lý chiến lược .................................................... 7

1.2-

Quá trình hoạch định chiến lược ........................................................................................................................8

1.2.1 -

Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược ................................................................................................8

1.2.2 -

Mô tả tóm tắt các bước trong quá trình hoạch định chiến lược .............................................9

1.2.3 -

Xác định sứ mạng và hệ thống mục tiêu của tổ chức ..................................................................11

1.2.4 -

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược ................................................................................... 12

1.2.5 -

Giai đoạn triển khai chiến lược .............................................................................................................. 12

2- CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG SÀI GÒN (SGC)

2.1-

Tổng quan về quá trình ra đời và phát triển của SGC ............ Error! Bookmark not defined.

2.1.1 -

Giới thiệu về SGC ........................................................................... Error! Bookmark not defined.

2.1.2 -

Phạm vi hoạt động của SGC....................................................... Error! Bookmark not defined.

2.1.3 -

Tổng nguồn vốn của SGC đến thời điểm 31/12/2004 Error! Bookmark not defined.

2.1.4 -

Tổ chức bộ máy và nhân sự của SGC..................................... Error! Bookmark not defined.

2.1.5 -

Thực trạng về tình hình hoạt động của SGC...................... Error! Bookmark not defined.

2.1.6 Quá trình chuyển đổi hoạt động sang mô hình“Công ty mẹ – Công ty con“ của SGC
đến đầu năm 2005 .................................................................................................. Error! Bookmark not defined.
2.1.7 Các dự án, công trình trọng điểm của SGC cho đến thời điểm hiện tại .................Error!
Bookmark not defined.

Trang 1

Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)

GVHD : TS. Phạm Xuân Lan

2.2ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ THUỘC MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ ...Error! Bookmark
not defined.
2.2.1 -

Các yếu tố kinh tế ............................................................................ Error! Bookmark not defined.

2.2.2 -

Các yếu tố về luật pháp – chính trị .......................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.3 -

Các yếu tố văn hóa và xã hội ..................................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.4 -

Các yếu tố về tự nhiên .................................................................. Error! Bookmark not defined.

2.2.5 -

Các yếu tố về công nghệ ............................................................. Error! Bookmark not defined.

2.3PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY
DỰNG SÀI GÒN (SGC)............................................................................................ Error! Bookmark not defined.

2.3.1 Xu hướng phát triển của ngành xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh ...... Error! Bookmark not
defined.
2.3.2 -

Đối thủ cạnh tranh............................................................................. Error! Bookmark not defined.

2.3.3 -

Khách hàng ............................................................................................ Error! Bookmark not defined.

2.3.4 -

Nhà cung cấp ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.

2.3.5 -

Các đối thủ tiềm năng..................................................................... Error! Bookmark not defined.

2.3.6 -

Sản phẩm thay thế............................................................................. Error! Bookmark not defined.

2.3.7 -

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................... Error! Bookmark not defined.

2.4PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG SÀI GÒN
(SGC) Error! Bookmark not defined.
2.4.1 -

Vị thế thị trường ................................................................................. Error! Bookmark not defined.

2.4.2 -

Phối thức thị trường......................................................................... Error! Bookmark not defined.

2.4.3 -

Nguồn lực ................................................................................................ Error! Bookmark not defined.

2.4.4 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố bên trong của SGC...................Error!
Bookmark not defined.
3- CHƯƠNG 3 : HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CHO TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG SÀI GÒN (SGC) GIAI ĐỌAN 2005 - 2015
3.1CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG SÀI GÒN (SGC)......Error!
Bookmark not defined.
3.1.1 -

Xây dựng mục tiêu hoạt động của SGC............................... Error! Bookmark not defined.

3.1.2 -

Xây dựng ma trận SWOT của SGC.......................................... Error! Bookmark not defined.

3.1.3 -

Định hướng phát triển ..................................................................... Error! Bookmark not defined.
Trang 2

Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)

GVHD : TS. Phạm Xuân Lan

3.1.4 -

Lựa chọn các chiến lược cho SGC........................................... Error! Bookmark not defined.

3.1.5 -

Tổ hợp BCG dự kiến trong tương lai của SGC................. Error! Bookmark not defined.

3.2-

CÁC GIẢI PHÁP HỖ TR THỰC THỊ CHIẾN LƯC .................. Error! Bookmark not defined.

PHẦN KẾT LUẬN
PHẦN PHỤ LỤC :

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cần thiết của đề tài
Vượt qua những hậu quả, khó khăn để lại của nền kinh tế bao cấp, Việt Nam
đang chuyển mình bước sang một giai đoạn kinh tế mới, một nền kinh tế thị trường
theo định hướng xã hội chủ nghóa. Với bước chuyển mình này, Việt Nam đang từng
bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới thông qua việc tham gia hoàn toàn và tham gia
từng bước vào các tổ chức quốc tế như ASEAN, AFFTA, WTO. Do đó, để có thể thích
ứng với sự phát triển không ngừng của nhu cầu xã hội, Nhà nước đã ban hành các bộ
luật, chính sách về việc phát triển và hoàn chỉnh cơ sở hạ tầng, quy hoạch lại hệ
thống đô thị, cải tạo và xây dựng mới các trường học, bệnh viện, công sở… Sau khi
thực hiện quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, có rất nhiều tập đoàn và

các công ty nước ngoài đã đầu tư vào Việt Nam trong lónh vực xây dựng, ngoài ra các
công ty trong nước đã không ngừng nâng cao năng lực của chính công ty mình đã làm
cho thị trường xây dựng có rất nhiều biến động lớn, tạo nên một làn sóng làm thay đổi
bộ mặt của thì trường xây dựng Việt Nam.
Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn (SGC) cũng không nằm ngoài sự tác động của
các biến động từ thị trường xây dựng. Từ một tổng công ty được sáp nhập từ hai tổng
công ty lớn của TP. Hồ Chí Minh là Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn (SAGECO) và
Tổng Công ty Vật liệu Xây dựng TP. Hồ Chí Minh (CMC), SGC không ngừng cố
gắng củng cố phát triển để tìm cho mình một chỗ đứng cũng như không để bị cuốn
trôi ra khỏi thị trường khi làn sóng phát triển này đi qua. Tuy nhiên, việc sáp nhập
cũng là một con dao hai lưỡi. Hiện tại, trong nội bộ SGC vẫn còn tồn tại sự thiếu liên
kết giữa các công ty thành viên của SGC, hoạt động vẫn rời rạc, chưa đồng nhất và bổ
trợ lẫn nhau . Bên cạnh đó, chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước của
Chính phủ cũng có tác động không nhỏ đến sự tồn tại và phát triển của SGC, hoạt
động sản xuất kinh doanh của một số công ty thành viên bị chững lại do phải tập trung
vào quá trình cổ phần hóa. Việc cho đến thời điểm hiện nay SGC vẫn chưa vạch ra
được sứ mạng và mục tiêu phát triển cho toàn Tổng Công ty đã khiến SGC chưa tạo
được cho riêng mình một phương hướng hoạt động, một lối đi riêng cũng như tạo cho
riêng mình một thương hiệu trên thị trường xây dựng.
Trang 3


Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)

GVHD : TS. Phạm Xuân Lan

Do đó, việc hoạch định chiến lược phát triển cho SGC là hết sức cấp bách. Vì
vậy tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng Công ty Xây dựng
Sài Gòn (SGC) giai đoạn 2005 - 2015” với mong muốn góp phần cho sự tồn tại và
phát triển của SGC trong nền kinh tế thị trường trong một thời gian dài, cho nỗ lực đưa

SGC từ một Tổng Công ty Nhà nước hoạt động theo cơ chế “xin – cho” trở thành một
trong những Tổng Công ty hoạt động theo mô hình “Công ty mẹ – Công ty con” có
hiệu quả nhất trong thị trường Việt Nam nói chung và thị trường Thành phố Hồ Chí
Minh nói riêng.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Gồm các mục tiêu được xác định như sau :
– Đánh giá được hiện trạng và xu hướng tác động của các nhân tố bên ngoài
đến hoạt động của SGC nhằm nhận thức cho được những cơ hội và đe dọa đã,
đang và sắp xảy ra trong quá trình hoạt động của SGC.
– Phân tích được thực trạng các nhân tốbên trong của SGC, từ đó đưa ra được
những điểm mạnh, yếu có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt động kinh
doanh của SGC.
– Hoạch định chiến lược phát triển của SGC phù hợp với những xu hướng tác
động của môi trường bên ngoài và điều kiện bên trong của nó.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1.

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Xây
dựng Sài Gòn và các doanh nghiệp thành viên trực thuộc.
3.2.

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu và hoạch định các chiến lược cho SGC đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu :
Đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng, trên cơ sở vận dụng lý thuyết về quản
trị chiến lược, có sự điều chỉnh phù hợp với những đặc điểm của ngành xây dựng và
kinh doanh địa ốc. Quá trình nghiên cứu được tiến hành trên cơ sở kết hợp giữa hai

phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng kết hợp. Trong đó nghiên
cứu định tính được sử dụng trong việc nghiên cứu khám phá nhằm nhận dạng những
đặc điểm của môi trường kinh doanh của SGC và nghiên cứu định lượng được sử dụng
nhằm đánh giá môi trường cục bộ của công ty.
Nguồn thông tin phục vụ đề tài gồm hai nguồn :
– Nguồn thông tin thứ cấp : từ các tài liệu có sẵn như số liệu thống kê của
Việt Nam, thông tin từ Internet, báo, tạp chí và các thông tin tổng hợp từ các báo
cáo của SGC.
–

Nguồn thông tin sơ cấp : từ điều tra trực tiếp thông qua bảng câu hỏi.

5. Cấu trúc luận án
Ngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, Luận văn có 3 chương gồm :
Trang 4


Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)

GVHD : TS. Phạm Xuân Lan

™ Chương 1

: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.

™ Chương 2

: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng
Sài Gòn.

™ Chương 3

: Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng Công ty Xây dựng
Sài Gòn (SGC) giai ñoaïn 2005 – 2015.

Trang 5


Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)
Lan

1-

GVHD : TS. Phạm Xuân

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯC

1.1-

BẢN CHẤT CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TRONG THỰC TIỄN
1.1.1 - Định nghóa về hoạch định chiến lược
™ Chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được quy cho tất cả các dự định chiến lược và cả các chiến
lược được triển khai thực tế. Quản trị chiến lược có thể định nghóa như một nghệ thuật
và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. Quản trị chiến lược liên
quan tới các khía cạnh của tổ chức như tiếp thị, tài chính, quản trị sản xuất, nghiên
cứu phát triển … theo một định hướng nhất định đã được xác định 1 .
“Chiến lược kinh doanh” được định nghóa theo nhiều ngôn từ khác nhau do xuất

phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R. David thì “Chiến
lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo Alfred
Chandler thuộc Đại học Harvard thì cho rằng “Chiến lược bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Đây là một trong những định nghóa được sử dụng phổ biến nhất hiện nay.
Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn quan trọng : xây dựng và
thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm tra và đánh giá chiến lược.
™ Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
– Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo giúp cho doanh nghiệp sử dụng được
các lợi thế của mình để tăng lợi thế về cạnh tranh.
– Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp khi triển
khai.
– Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để có sự phân bổ nguồn lực hợp lý.
– Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở khai thác các thế
mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu nhằm mục đích tận dụng cơ
hội và hạn chế các rủi ro.
– Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải phù hợp với những dự báo về
môi trường kinh doanh trong tương lai.

1

Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, tr.9

Trang 6


Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)
Lan

GVHD : TS. Phạm Xuân

– Chiến lược kinh doanh phải mang tính linh hoạt, đáp ứng được sự thay đổi từ
môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong doanh nghiệp.
™ Hoạch định chiến lược
Ở một phương diện khác, quá trình quản trị chiến lược được xem là một dự án,
phải tiến hành hoạch định, phân tích chiến lược.
Theo quản điểm của Rudolf Griinig và Richard Kiihn, hoạch định chiến lược là
một quá trình xây dựng chiến lược 2 :
– Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống, việc hình thành chiến
lược thông qua các đấu tranh quyền lực nội bộ, hoặc đơn giản bằng cách thông
qua sự xáo trộn thì không phải là hoạch định chiến lược.
– Hoạch định chiến lược đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài
hạn.
– Quá trình hoạch định sẽ xem xét toàn bộ công ty hoặc các bộ phận quan
trọng của công ty.
– Năng lực và trách nhiệm hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban quản
trị cấp cao.
– Mục tiêu của hoạch định chiến lược là nhằm đảm bảo việc hoàn thành lâu
dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.
1.1.2 -

Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản lý chiến lược

Như ta có thể hiểu quản trị chiến lược bao gồm ba nhiệm vụ : (1) hoạch định
chiến lược, (2) triển khai chiến lược, (3) kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm vụ này có
thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất. Giai đoạn một, hoạch định
chiến lược – định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra một định hướng sơ bộ theo khía cạnh
các hành động và nguồn lực cần thiết. Giai đoạn này đưa ra một chiến lược rõ ràng và

là cơ sở cho giai đoạn hai. Giai đoạn cuối cùng, kiểm soát chiến lược, có chức năng
kép : Thứ nhất, nó cho biết những phản hồi về việc chiến lược được triển khai như thế
nào; thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định
chiến lược có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sai biệt quá lớn giữa dự định
chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những vấn đề tiềm ẩn trong các chiến lược
không đúng với thực tế thì phải làm lại từ đầu.
Mặc dù ba giai đoạn này hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng
không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian. Bên cạnh đó, để
phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng ngày
2

Rudolf Griinig&Richard Kihn (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB KH&KT, tr.6

Trang 7


Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)
Lan

GVHD : TS. Phạm Xuân

cũng không phải là điều dễ dàng. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương
pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắn hạn,
thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ thống
cảnh báo sớm thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các giai đoạn triển khai và
kiểm soát chiến lược.

Hoạch
định

Triển
khai
phu thuộc
phu thuộc khác

Quản lý
chiến lươc

Kiểm
soát
Quản lý công việc
kinh doanh hàng

Sơ đồ 1 : Ba hệ thống con của quản lý chiến lược 3
Hình vẽ 1 cho thấy hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản lý
chiến lược. Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với
hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.
Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá
trình quản lý công việc hàng ngày. Do vậy, quản lý chiến lược là kết quả của việc mở
rộng hoạch định chiến lược.

1.2- QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.2.1 - Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược

3

Rudolf Griinig & Richard Kiihn (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB KH & KT, tr.16

Trang 8

Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)
Lan

GVHD : TS. Phạm Xuân

HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN CHIẾN LƯC

1. Phân tích chiến lược

2. Xây dựng chiến lược công ty

3. Xây dựng các chiến lược kinh doanh

4. Xác định các biện pháp triển khai chiến lược

5. Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược

6. Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược
Trình tự thông thường của các bước
Các vòng lặp có thể xảy ra trong quy trình

Sơ đồ 2 : Sơ đồ mô tả quá trình hoạch định chiến lược
1.2.2 -

Mô tả tóm tắt các bước trong quá trình hoạch định chiến lược

Quá trình hoạch định bao gồm các bước sau :
–

Bước 1 : thu thập dữ liệu trong ba lónh vực :
+ Môi trường toàn cục theo năm đề mục sau :
9

Các điều kiện và sự phát triển kinh tế.

9

Sự phát triển văn hóa và xã hội.

9

Sự phát triển sinh thái.
Trang 9


Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)
Lan

GVHD : TS. Phạm Xuân

9 Thay đổi về công nghệ.
9 Sự phát triển chính trị và pháp lý.
+ Môi trường hay ngành đặc thù được chia thành ba nhóm :
9 Thị trường người mua.
9 Hình ảnh cạnh tranh.
9 Thị trường của nhà cung cấp.
+ Bản thân công ty có hai khía cạnh :
9 Nhu cầu của các bên hữu quan.
9 Các quy trình, nguồn lực và năng lực.

– Bước 2 : xây dựng chiến lược công ty. Bước này liên quan đến việc xác định
tất cả các hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty. Đây là một bước khó
khăn vì hai lý do :
+ Có nhiều nguyên tắc khác nhau có thể phân chia hoạt động của công ty
thành nhiều hoạt động kinh doanh.
+ Cần phải phân biệt giữa các lónh vực kinh doanh và các hoạt động kinh
doanh.
9 Các lónh vực kinh doanh (SBF) : các bộ phận kinh doanh của công
ty có thể hoạt động độc lập vì hầu như chúng không chia sẻ thị trường
và nguồn lực với các lónh vực kinh doanh khác.
9 Các đơn vị kinh doanh (SBU) : các bộ phận của công ty phụ thuộc
nhau về chiến lược vì chúng có các thị trường chung và/hoặc sử dụng
nguồn lực chung với các hoạt động kinh doanh khác.
Ỉ Xác định các hoạt động kinh doanh sẽ định rõ lónh vực nào cần có
chiến lược kinh doanh
Bước 2 còn bao gồm việc xác định các vị thế mục tiêu cho các hoạt
động kinh doanh và các ngân sách đầu tư gần đúng cho mỗi hoạt động
doanh theo mục tiêu vị thế thị trường.
– Bước 3 : xây dựng các chiến lược kinh doanh. Bước này liên quan đến việc
đánh giá chiến lược cạnh tranh của từng hoạt động kinh doanh và xác định các
chiến lược kinh doanh dự định, bao gồm trước hết là chọn thị trường mục tiêu
(toàn bộ thị trường hay phần thị trường thích hợp) và định vị cạnh tranh (theo giá
hay khác biệt hóa).
– Bước 4 : hoạch định các biện pháp thực hiện, đặc biệt là tạo ra các chương
trình chiến lược. Có năm loại chương trình chiến lược khác nhau :
+ Các chương trình thực hiện chiến lược công ty.
+ Các chương trình thực hiện chiến lược kinh doanh.
+ Các chương trình tận dụng sự cộng hưởng.
+ Các chương trình cải tiến hệ thống quản lý.
Trang 10

Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)
Lan

GVHD : TS. Phạm Xuân

+ Các chương trình thúc đẩy và tăng trưởng chất lượng nhân lực.
– Bước 5 : đánh giá toàn cục cả về chiến lược lẫn chương trình. Thông thường
các chiến lược kinh doanh và các chương trình chiến lược tương ứng được xây
dựng song song với nhau. Do đó, cần thiết phải có một tầm nhìn toàn cục trước
khi các chiến lược và chương trình được chấp thuận thực hiện.
– Bước 6 : thiết lập và thông qua các tài liệu chiến lược. Bước này được xem
như một phần của chuỗi quá trình hoạch định bởi vì trong thực tế việc thực hiện
các chiến lược thường bị thất bại là do các chiến lược không được trình bày rõ
ràng.
1.2.3 - Xác định sứ mạng và hệ thống mục tiêu của tổ chức
™ Xác định sứ mạng
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do
và ý nghóa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên
ngôn của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập
trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh của công ty
nhằm mục đích gì?”. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản
phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Như
vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghóa tồn tại của một tổ
chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ,
những phương thức mà họ hoạt động 4 .
™ Mục tiêu – Phương tiện thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng của công ty
Mục tiêu có thể được định nghóa là những trạng thái, những cột mốc, những
thành quả xác định mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình.
Mục tiêu dài hạn đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng thời gian dài (trên 1
năm), thường đặt ra các vấn đề chính như : vị thế cạnh tranh, khả năng tìm kiếm lợi
nhuận, cải tiến hay đầu tư các quy trình công nghệ mới. và thường kéo dài không quá
10 năm. Mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu hàng năm) nhằm đưa ra những kết quả cần đạt
tới như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, sản lượng hay một mục tiêu cụ thể nào đó có
thể so sánh được bằng cách lượng hóa. Mục tiêu ngắn hạn là cái mốc mà các tổ chức
phải đạt được để đạt các mục tiêu dài hạn, phải đo lương được, có định lượng, có tính
thách thức, thực tế, phù hợp và được ưu tiên. Các mục tiêu này được đề ra ở cấp công
ty, cấp bộ phận và chức năng trong một công ty lớn. Các mục tiêu ngắn hạn nên được
đưa ra dưới các hình thức thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/ kế toán, sản xuất/
điều hành.
4

Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng và Phạm Xuân Lan (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế
cạnh tranh, NXB Giáo Dục, tr.132

Trang 11


Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)
Lan

GVHD : TS. Phạm Xuân

Các mục tiêu ngắn hạn đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược trong
khi các mục tiêu dài hạn trong việc hình thành chiến lược. Các mục ngắn hạn là cơ sở
cho việc phân phối các nguồn lực của công ty.
1.2.4 - Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược
Chiến lược là phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Sau khi phân tích

xong hoàn cảnh và môi trường của tổ chức, phân tích và lựa chọn chiến lược là nhằm
hoàn thành các mục tiêu đề ra qua việc sử dụng ma trận SWOT trong giai đoạn kết
hợp này 5 .
Một trong những công cụ dùng để lựa chọn chiến lược là sự phân tích danh sách
vốn đầu tư. Lónh vực này đã mang lại nhiều kỹ thuật phân tích và giúp ích rất nhiều
cho các nhà quản trị chiến lược khi lựa chọn chiến lược thực thi.
Trong thực tế thường áp dụng ma trận BCG (Boston Consulting Group) do nhóm
tư vấn của Đại học Boston đề xuất và ma trận GE của Công ty General Electric. Mục
đích của các ma trận này dùng để định vị các SBU (Strategic Bussiness Unit) / SBF
(Strategic Bussiness Field) qua hình ảnh thị phần của nó trong thị trường và sự hấp
dẫn của thị trường nó đang tham gia. Kết quả cho ra được hình ảnh của SBU và cho
phép ban quản trị công ty quyết định nên phát triển SBU nào và vạch ra chiến lược cụ
thể cho SBU đó.
Sau khi thực hiện các phân tích trên, ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM) sẽ được sử dụng để chọn lựa các chiến lược tối ưu.
1.2.5 -

Giai đoạn triển khai chiến lược

Triển khai chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Ba hành động cơ bản của triển khai chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn
hạn, phân phối các nguồn lực và đưa ra các chính sách (bao gồm các lời hướng dẫn,
các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục
tiêu đã đề ra dưới các hình thức hoạt động quản lý, tiếp thị, tài chính/ kế toán, điều
hành/ sản xuất và các hoạt động khác các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ
giữa các phòng ban của doanh nghiệp).
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi trong tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là : (1) xem xét lại các yếu tố
là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt

động điều chỉnh.
5

Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, tr.259 - 261

Trang 12


Hoạch định chiến lược phát triển TCT XD SG (2005 – 2015)
Lan

GVHD : TS. Phạm Xuân

Tóm lại, hoạch định chiến lược là một quá trình không thể tách rời của quản trị
chiến lược. Đây chính là nhân tố trọng yếu quyết định hiệu quả của những chiến lược
được đề xuất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Những cơ sở lý thuyết
được nêu ra trên đây với mục đích mang lại một cái nhìn tổng thể về tầm quan trọng
của việc hoạch định chiến lược trong quá trình xây dựng các chiến lược hoạt động
kinh doanh của một doanh nghiệp, đặc biệt là đối với một doanh nghiệp Nhà nước
trong nền kinh tế thị trường.

Trang 13


1- CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY
DỰNG SÀI GÒN (SGC)
1.1- TỔNG QUAN VỀ QUÁ TRÌNH RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
SGC
1.1.1 -

Giới thiệu về SGC

Theo uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ, ngày 31/12/1996 UBND Thành
phố đã ký quyết định số 6211/QĐ-UB-KT thành lập Tổng Công ty Xây dựng
Sài Gòn- SAGECO.
Và theo thỏa thuận tại văn bản số 5095/ĐMDN ngày 11/10/1997, Điều lệ
tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn- SAGECO được
UBND Thành phố phê chuẩn theo Quyết định số 96/1998/QĐ-UB-KT ngày
06/01/1998.
Ngày 10/9/2003 UBND Thành phố ra Quyết định số 168/2003/QĐ-UB
thành lập Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn – SGC, trong đó sáp nhập Tổng
Công ty Vật liệu Xây dựng TP. Hồ Chí Minh – CMC vào Tổng Công ty Xây
dựng Sài Gòn – SAGECO.
Tên giao dịch

: SAIGON CONSTRUCTION CORPORATION.

Gọi tắt

: SGC.

Trụ sở hiện nay
TP. HCM.

: 62 Nguyễn Đình Chiểu, Phường Đa Kao, Quận 1,

Điện thoại
9.104.052

: 9.104.801 – 9.104.802

Email

Fax

:

9.104.800

–

:

SGC được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 90 của Thủ tướng Chính
phủ với mục đích yêu cầu sau đây :
– Tách chức năng quản lý kinh doanh đối với thương hiệu quốc doanh
khỏi cơ quan hành chính nhà nước nhằm đảm bảo cho Sở Thương mại và
UBND Thành phố không phải vướng bận nhiều vấn đề thuộc lónh vực
kinh doanh.

1


– Tổ chức các doanh nghiệp thành viên thành một tập đoàn thương mại
có mối quan hệ liên hoàn, hỗ trợ lẫn nhau, tập trung nguồn lực các thành
viên tạo điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh
tranh trên thị trường.
– Xác lập, củng cố và tăng cường vai trò chủ đạo của kinh tế quốc
doanh, làm cho kinh tế quốc doanh trở thành công cụ kinh tế, thật sự có

tác dụng của Nhà nước trong quản lý kinh tế, quản trị thị trường.
1.1.2 -

Phạm vi hoạt động của SGC

™ Lónh vực hoạt động của SGC :
• Lónh vực Xây lắp bao gồm :
–

Các công trình dân dụng và công nghiệp.

– Các công trình kỹ thuật hạ tầng và hạ tầng đô thị và khu công
nghiệp.
– Các công trình giao thông, đường bộ, cầu cảng, thủy điện, thủy lợi,
bưu điện, hàng không.
–

Các công trình đường dây và trạm biến áp trung, hạ thế.

–

Trang trí nội ngoại thất và cảnh quan công trình.
• Lónh vực Đầu tư quản lý dự án bao gồm :

– Chủ đầu tư các dự án xây dựng khu dân cư, khu đô thị, khu công
nghiệp.
–

Kinh doanh phát triển nhà, chung cư, siêu thị, chợ, công viên.
• Lónh vực tư vấn, thiết kế bao gồm :

– Khảo sát, thiết kế, quy hoạch, lập tổng dự toán các công trình xây
dựng.
–

Giám sát, thẩm định chất lượng công trình, dự án đầu tư.

–

Lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu các công trình xây dựng.
• Lónh vực VLXD bao gồm :

– Khai thác, sản xuất kinh doanh sản phẩm vật liệu xây dựng cơ bản và
trang trí nội thất.
–

Thiết kế, chế tạo công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng.

2


• Lónh vực khác bao gồm :
–

Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị công nghệ xây dựng.

– Nghiên cứu, đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn cán bộ công nhân
trong ngành.
–

Kinh doanh đa ngành.

™ Phạm vi hoạt động của SGC
Việc sáp nhập giữa hai tổng công ty đã giúp SGC mở rộng phạm vi hoạt
động khắp các tỉnh thuộc Việt Nam. Tuy nhiên, thị trường hoạt động hiện tại
chủ yếu của SGC là Thành phố Hồ Chí Minh. SGC xác định mục tiêu trong quá
trình xác lập thị trường hoạt động sản xuất kinh doanh là lấy thị trường tại
Thành phố Hồ Chí Minh làm thị trường nền tảng cho việc tìm kiếm các thị
trường mới trong nước và thị trường nước ngoài sau khi đã củng cố vị thế
thương hiệu của mình tại thị trường chính.
1.1.3 -

Tổng nguồn vốn của SGC đến thời điểm 31/12/2004

Tổng nguồn vốn

: 586,642 tỷ đồng.

Trong đó
–

Tổng Công ty (Công ty mẹ) : 166,137 tỷ đồng.

–

17 DNTV hạch toán độc lập : 321,438 tỷ đồng.

1.1.4 -

Tổ chức bộ máy và nhân sự của SGC

™ Tổ chức bộ máy
Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng Công ty gồm : Hội đồng quản trị, Tổng
Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng do UBND Thành phố
quyết định bổ nhiệm, Ban Kiểm Soát do Hội đồng quản trị thành lập, 07 phòng
ban do Tổng Giám đốc Tổng Công ty quyết định thành lập.
Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn hiện có :
–

17 doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập.

–

03 công ty cổ phần có vốn góp của Tổng Công ty.

– 03 công ty liên doanh với nước ngoài có phần vốn góp trực tiếp của
Tổng Công ty.
™ Nhân sự
Tổng cộng có : 11.125 người (số liệu tháng 6/2005).
3


Trong đó có :
–

Trên đại học

: 17 người.

–

Đại học

: 1.052 người.

–

Cao đẳng

: 149 người.

–

Trung học chuyên nghiệp

: 253 người.

HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ

BAN KIỂM
SOÁT

BAN TỔNG
GIÁM ĐỐC

VĂN
PHÒNG
TỔNG
CÔNG

TY

PHÒNG
KẾ
TOÁN
TÀI
CHÍNH

PHÒNG
ĐẦU TƯ
& QUẢN
LÝ DỰ
ÁN

BQL
KHU
CÔNG
NGHIỆP
CÁI MÉP

BQL
CÁC DỰ
ÁN
QUẬN 9

BQL DỰ
ÁN BÌNH
QÙI THANH
ĐA

PHÒNG
KẾ
HOẠCH
KINH
DOANH

CÁC
CÔNG TY
THÀNH
VIÊN

PHÒNG
KỸ
THUẬT

CÁC
CÔNG
TY CỔ
PHẦN

Sơ đồ 3 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của SGC

4

PHÒNG
TỔ
CHỨC
CÁN BỘ

CÁC

CÔNG
TY LIÊN
DOANH


1.1.5 - Thực trạng về tình hình hoạt động của SGC
™ Tình hình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm
(2002 – 2004)
• Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
BẢNG 1 : KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
SGC TRONG GIAI ĐOẠN 2002 - 2004 1
Chỉ tiêu
- Tổng nguồn vốn kinh
doanh
- Tổng doanh thu
- Nộp ngân sách
- Lợi nhuận trước thuế
- Tỷ suất lợi nhuận/doanh
thu
- Tỷ suất lợi nhuận/vốn
kinh doanh
Thu nhập bình quân
(đồng/người/tháng)

Đơn vị
tính
Tỷ đồng

Năm 2002

Năm 2003

Năm 2004

439,000

496,000

586,000

Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
%

1.578,762
65,000
36,416

1.732,624
81,000
36,650

1.707,669
69,000
64,833

2,32

2,12

3,80

8,30

7,43

11,06

1.258.000

1.348.000

1.446.000

%
đồng

Ghi chú : Kết quả hoạt động kinh doanh chỉ tính cho các doanh nghiệp
thành viên thuộc Tổng Công ty có 100% vốn nhà nước và các doanh nghiệp đã
cổ phần hóa, không tính các công ty liên doanh với nước ngoài.
Qua ba năm hoạt động (kể từ khi sáp nhập), tổng doanh thu bình quân đạt
trên 1.670 tỷ đồng/năm (tăng trưởng về doanh thu bình quân gần 110%/năm),
nộp ngân sách bình quân trên 71 tỷ đồng/năm và lợi nhuận trước thuế bình
quân gần 45 tỷ đồng/năm.
• Chi tiết kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh
BẢNG 2 : GIÁ TRỊ SẢN LƯNG VÀ DOANH THU CỦA SGC TRONG
GIAI ĐOẠN 2002 - 2003 2

1

Báo cáo tổng kết cuối năm 2004 của Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn

2

Báo cáo tổng kết cuối năm 2004 của Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn

5


STT
1

Đơn vị
Năm
Năm 2002
tính
2003
Triệu 1.422.32 1.521.0
đồng
2
84

Chỉ tiêu
Giá trị sản lượng
• Xây lắp

955.160 958.398 857.327

• Tư vấn, thiết kế…

30.044

• Sản xuất VLXD
• Đầu tư xây dựng cơ
bản
2

Triệu
đồng

• Dịch vụ khác
Doanh thu
• Xây lắp
• Tư vấn, thiết kế…
• Đầu tư xây dựng cơ
bản

Người

• Kinh doanh VLXD

28.680

33.150

Trung Tỷ lệ
bình
(%)
1.342.27 100

8
65
923.628
2
30.625

216.988 296.195 262.991

258.725

209.333 198.370 184.331

197.345

10.797

39.441

4.479

18.239

1.578.76
2

1.732.6
24

1.707.6
69

1.672.79
7

786.291 816.185 741.350

781.275

29.369

28.172

227.579 271.545 226.051

241.725

214.002 236.573 353.861

268.145

297.096 331.283 312.275

313.551

28.146

• Sản xuất VLXD
4

Năm

2004
1.342.2
78

27.000

• Dịch vụ khác

25.648

49.373

44.763

39.928

Tổng số lao động bình
quân

13.532

12.755

11.876

12.721

(Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của SGC)

Biểu đồ 1 : Tỷ lệ doanh thu từ các lónh vực kinh doanh của

SGC

2%

14%

1 Xây lắp
47%

2 Tư vấn, thiết kế
16%

3 Sản xuất VLXD
4 Đầu tư xây dựng

2%

5 Kinh doanh VLXD

19%

6 Dịch vụ khác

6

18
14
1
100
47

2
14
16
19
2