(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược phát triển cho công ty TNHH MTV cao su phú riềng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------

DƯƠNG THIỆN VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------

DƯƠNG THIỆN
VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S NGUYỄN HỒNG PHÚ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa q Thầy Cơ, kính thưa q độc giả, tôi là Dương Thiện Vũ, học viên
Cao học – khóa 18 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh. Tơi xin cam đoan tồn bộ luận văn trình bày dưới đây là do
chính tơi thực hiện.
Cơ sở lý thuyết và những trích dẫn được trình bày trong luận văn đều có ghi
nguồn tài liệu tham khảo từ sách, các báo cáo khoa học, các nghiên cứu hay các bài
báo. Dữ liệu phân tích trong luận văn gồm các thơng tin thứ cấp được lấy từ các
nguồn tài liệu đáng tin cậy và các thông tin sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các
chuyên gia trong ngành cao su. Quá trình thu thập, phân tích, xử lý số liệu và ghi lại
kết quả này do chính tơi thực hiện.
Tơi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các cơng trình nghiên cứu
khoa học khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2012
Học viên

Dương Thiện Vũ


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm,
giúp đỡ từ Thầy Cơ, gia đình và bạn bè.
Tơi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy Tiến sĩ Nguyễn Hồng Phú người đã
hết sức tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tìm kiếm các tài liệu cần thiết, cung cấp các
kiến thức, kinh nghiệm hết sức quý báu trong suốt q trình thực hiện luận văn cũng
như cơng tác sau này.

Xin gởi lời tri ân đến Q Thầy, Cơ Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau Đại
học và các Thầy Cơ đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm q
báu để tơi hồn thành khóa học và hoàn thiện bản thân.
Xin gởi lời tri ân bố mẹ, gia đình và bạn bè đã ln hỗ trợ, động viên, khuyến
khích tơi hồn thành luận văn.
Kính chúc Q Thầy Cơ, gia đình và bạn bè dồi dào sức khỏe và hạnh phúc!
Trân trọng kính chào!
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2012
Học viên

Dương Thiện Vũ


MỤC LỤC
Danh m
Danh m
M

từ i t tắt

Trang

hình ẽ, bi u ồ, bảng bi u

Đ U ---------------------------------------------------------------------------------------1
1. S

n thi t

2. M

ti u

a

t i ----------------------------------------------------------------1

h m i nghi n

3. Đối tượng nghi n
4. Phương h
5.

6. K t

u ----------------------------------------------------------------2

nghi n

ngh a khoa h

u ---------------------------------------------------2

u ------------------------------------------------------------2
th

ti n

a

t i -----------------------------------------3

u u n ăn -----------------------------------------------------------------------3

CHƯƠNG I ------------------------------------------------------------------------------------4
CƠ S

L LU N VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ------------------------------4

1.1 Kh i niệm

uản trị hi n ượ

1.1.1 Kh i niệm
1.1.2

ngh a

ngh a ối

i doanh nghiệ --------4

uản trị hi n ượ ------------------------------------------------------ 4
a uản trị hi n ượ

ối

i doanh nghiệ --------------------------- 4

1.2 Ph n o i hi n ượ kinh doanh ---------------------------------------------------5

[11]

1.2.1 Ph n o i th o

hi n ượ

1.2.2 Căn

a hi n ượ

1.2.3 D a

o h m i
o

h ti

-------------------------------------------------- 5
hia ra

o

[11]

--------------------------- 6

n hia hi n ượ kinh doanh hia th nh

o i[11] ---- 6

1.3 Mơ hình uản trị hi n ượ to n diện:-------------------------------------------8
1.4 C

ông

y d ng hi n ượ kinh doanh -----------------------------------9

1.4.1 Ma tr n

nh gi

y u tố b n ngo i (EFE) [11] -------------------------------- 10

1.4.2 Ma tr n

nh gi

y u tố b n trong (IFE) [11] --------------------------------- 10

1.4.3 Ma tr n hình ảnh
1.4.4 Ma tr n k t hợ

nh tranh [11] ---------------------------------------------------- 11
i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th

(S

OT) [11] ---- 12

1.4.5 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) [11]--------------------------------------- 13

Tóm tắt hương 1 ----------------------------------------------------------------------- 14
CHƯƠNG II --------------------------------------------------------------------------------- 15


KHÁI

T VỀ T P ĐỒN CƠNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM VÀ

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU PHÚ RIỀNG--------------------------------------------------------------------- 15
2.1 Kh i u t

T

2.1.1 Nguồn gố

o n Công nghiệ Cao su Việt Nam --------------------- 15
t m uan tr ng

2.1.2 Lị h sử hình th nh
Nam

[26]

a

h t tri n

y ao su ối

aT

i

t nư

[27]

---------- 15

o n Công nghiệ Cao su Việt

----------------------------------------------------------------------------------------- 17

2.1.3 Thị trường ti u th

những sản hẩm h nh [35] ------------------------------ 18

2.2 Gi i thiệu kh i u t

ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng ---------- 19

2.2.1 Lị h sử hình th nh

h t tri n [29] ------------------------------------------------ 19

2.2.2 B m y t

ơn ị h

h

2.3 Ph n t h,

nh gi

năng [29] -------------------------------------- 20

y u tố b n trong ảnh hưởng

ns

h t tri n

a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng------------------------------------- 22
2.3.1 Tình hình sản u t kinh doanh ------------------------------------------------------ 22
2.3.2 C

nguồn

2.3.3 Ho t

a ơng ty ------------------------------------------------------------ 29

ng mark ting

2.3.4 Trình
2.3.5 Ho t

khoa h

ng

b n h ng -------------------------------------------------- 32

ông nghệ ượ

2.4 C

h bi n - 33

a hệ thống thông tin trong uản trị doanh nghiệ ------------- 34

2.3.6 Uy t n thương hiệu ối
2.3.7 Ma tr n

ng d ng trong sản u t

nh gi

i kh h h ng -------------------------------------------- 34

y u tố b n trong (IFE) ------------------------------------- 35

y u tố b n ngo i ảnh hưởng

n hi n ượ

h t tri n

a ông ty 36

2.4.1 C

y u tố môi trường

2.4.2 C

y u tố môi trường i mô --------------------------------------------------------- 42

2.4.3 Ma tr n

nh gi

mô --------------------------------------------------------- 36

y u tố b n ngo i (EFE) ------------------------------------ 46

K t u n hương 2 ---------------------------------------------------------------------- 51
CHƯƠNG III-------------------------------------------------------------------------------- 53
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU PHÚ RIỀNG ĐẾN NĂM 2020 ----------------------------------------------- 53
3.1 M

ti u

s m ng

a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng ------- 53

3.1.1 S m ng

a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng [8] ----------------------- 53

3.1.2 M

a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

ti u

n năm 2020 ------- 54


3.2 C

ma tr n

a h n hi n ượ kinh doanh

3.2.1 Ma tr n k t hợ

a ông ty ----------------- 55

i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th

(S

OT) -------- 55

3.2.2 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) ------------------------------------------- 57

3.2 Đ

u t

Ri ng
3.3 C

hi n ượ kinh doanh ho ông ty TNHH MTV Cao su Phú

n năm 2020 ------------------------------------------------------------------ 62
giải h

th

hiện hi n ượ kinh doanh

MTV ao su Phú Ri ng
3.3.1 C

giải h

th

n năm 2020 -------------------------------------------- 66

hiện hi n ượ

3.4 M t số ki n nghị ối

a Công ty TNHH

i Ch nh h

m nh

thị trường --------------------- 66

T

o n CNCS Việt Nam ----- 68

3.4.1 Ki n nghị ối

i Ch nh h --------------------------------------------------------- 68

3.4.2 Ki n nghị ối

iT

3.4.3 Ki n nghị ối

i Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng ------------------- 73

o n Công nghiệ Cao su Việt Nam ------------------- 71

K t u n hương 3 ----------------------------------------------------------------------------- 74

KẾT LU N ---------------------------------------------------------------------------------- 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU

Trang

I.DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện. ......................................................... 9
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng ............. 21
Hình 2.2 Chuỗi giá trị của cơng ty ................................................................................ 24

II. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
iểu đồ 2.1 Cơ cấu các sản phẩm chính của Tập đồn CNCS Việt Nam năm 2010 .... 19
iểu đồ 2.2 Giá bán mủ cao su trung bình qua các năm ............................................... 28
iểu đồ 2. Thị phần sản xuất cao su thiên nhiên thế giới năm 2010 .......................... 43
iểu đồ 2.4 Thị phần cao su xuất khẩu của các nước năm 2010 ................................. 44
iểu đồ 2.5 Giá cao su thiên nhiên, cao su nhân tạo và giá dầu .................................. 45
iểu đồ 2.6 Sản lượng tiêu thu cao su thiên nhiên và cao su nhân tạo trên toàn thế
giới................................................................................................................................. 46
III. DANH MỤC CÁC BẢNG
ảng 2.1 Các ch tiêu kinh doanh của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng Năm
2006 đến 2010 ............................................................................................................... 23
ảng 2.2 Cơ cấu các loại mủ chế biến qua các năm 2006-2010 ................................... 26
ảng 2. Kim ngạch xuất khẩu (trị giá theo USD) ....................................................... 27
ảng 2.4 Cơ cấu xuất khẩu các mặt hàng cao su Công ty TNHH MTV cao su Phú
Riềng từ 2006 đến 2010 (tấn)........................................................................................ 28
ảng 2.5 Cơ cấu lao động công ty vào thời điểm 1/12/2010 ..................................... 29
ảng 2.6 Các ch tiêu tài chính Cơng ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng từ 20062010 ............................................................................................................................... 30

ảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) .............................................................. 36
ảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................... 47


ảng 2.9 Các ch tiêu SXKD của các công ty Dầu Tiếng, Phước Hòa, Đồng Nai,
Phú Riềng ...................................................................................................................... 48
ảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cơng ty cao su TNHH MTV cao su Phú
Riềng so với các công ty khác trong ngành .................................................................. 50
ảng .1 Ma trận S

T của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng ...................... 56

ảng .2 Ma trận QSPM với nhóm S ....................................................................... 57
ảng . Ma trận QSPM với nhóm ST ......................................................................... 59
ảng .4 Ma trận QSPM với nhóm

...................................................................... 60

ảng .5 Ma trận QSPM với nhóm

T ....................................................................... 61


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ANRPC

The Asociation of Natural Rubber product Countries, Hiệp hội Các
nước Sản xuất Cao su Thiên nhiên

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNCS Công nghiệp cao su
CP Công ty cổ phần
Constant Viscocity, Độ nhớt ổn định

CV

ĐHCNVC Đại hội công nhân viên chức
DRC: Dry Rubber Content; Hàm lượng cao su quy khô
GDP

Gross Domestic Products; Tổng sản phẩm quốc nội

HA:

High amoniac

IRSG International Rubber Study Group, Tập đoàn Nghiên cứu Cao su Quốc tế
L:

Light: màu sáng

R&D

Nghiên cứu và phát triển

ROA

Ch tiêu lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE

Ch tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

RRIV

Rubber Research Institute of Vietnam; Viện nghiên cứu cao su Việt Nam

RSS Rubber Smoke Sheet; cao su xơng khói
SICOM Singapore Commercial Market; Thị trường thương mại Singapore
SVR

Standard Vietnam Rubber; Cao su tiêu chuẩn Việt Nam

SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TOCOM Tokyo Commercial Market; Thị trường thương mại Tokyo
WTO

World Trade Organization; Tổ chức thương mại thế giới

XDCB Xây dựng cơ bản
XK
XNK

Xuất khẩu
Xuất nhập khẩu


1

M
1. S

n thi t

a

Đ U

t i

Cao su là một trong những nguyên liệu quan trọng của nền công nghiệp, cây cao
su đem lại nhiều lợi ích kinh tế, bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều
người, đặc biệt là đồng bào dân tộc miền núi. Nước ta có thế mạnh về thổ nhưỡng,
khí hậu thích hợp canh tác cây cao su và có nhiều kinh nghiệm trồng, khai thác và
chế biến mủ cao su. Để phát huy lợi thế cạnh tranh về nông nghiệp, ngày 6 tháng 5
năm 2009 chính phủ đã ban hành quyết định số 750/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch
phát triển cao su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020. Nhằm xây dựng ngành
cao su trở thành một ngành chủ đạo của đất nước.
Sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý bao cấp sang cơ chế sang nền kinh tế hàng
hóa nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà
nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã đem lại những bước tiến rõ rệt cho nền
kinh tế đất nước. Mỗi doanh nghiệp được tự chủ xây dựng các kế hoạch, chính sách
kinh doanh phù hợp với định hướng chung của nhà nước, chính phủ. Đối với Công
ty TNHH MTV cao su Phú Riềng chuyển biến này đem lại tác dụng rõ rệt. Công ty
được chủ động trong hoạch định chính sách, kế hoạch kinh doanh, thực hiện cơ chế
khốn sản phẩm, phát huy tính chủ động sáng tạo, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật vào sản xuất. Do đó, năng suất lao động ngày càng cao, đời sống của cán bộ
công nhân viên được cải thiện.
Trong tình hình kinh tế thế giới ln biến động, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày

càng ngắn hơn, do đó sẽ có nhiều thách thức cho ngành cao su nói chung và Cơng
ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng trong những năm tới. Sau cuộc khủng hoảng kinh
tế năm 2008, kinh tế thế giới đang phục hồi, nhu cầu tiêu thụ cao su ngày càng lớn.
Bên cạnh đó giá dầu mỏ có xu hướng tăng cao do bất ổn chính trị và sự cạn kiệt
nguồn tài nguyên này, dẫn đến giá cao su nhân tạo tăng lên, đó là cơ hội cho ngành
cao su. Để tận dụng được các cơ hội và vượt qua các thách thức thì việc xây dựng
chiến lược phát triển là vô cùng quan trọng, do đó tơi đã chọn đề tài “xây dựng
chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

n năm


2

2020” nhằm xây dựng và đưa ra định hướng cho công ty, lĩnh vực mà tôi rất quan
tâm và mong muốn được công tác lâu dài.
2. M
M

ti u

h m i nghi n

u

ti u: Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu, đánh giá tồn diện về tình hình kinh

doanh hiện tại của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng nhằm so sánh với các
nước sản xuất cao su hàng đầu như Thái Lan, Indonesia, Malaysia

phân tích dự

báo xu hướng phát triển của ngành cao su, tìm ra các lợi thế cạnh tranh, những yếu
kém, để thấy được những cơ hội và cả những thách thức, từ đó xây dựng những
chiến lược, đối sách phù hợp giúp công ty ngày càng vững mạnh.
Ph m i nghi n

u: đề tài tập trung vào nghiên cứu tình hình kinh doanh dựa

trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp. Phân tích các
yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty Công ty
TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

n năm 2020. Từ đó chọn ra những chiến lược

phát triển phù hợp.
3. Đối tượng nghi n

u

Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là các hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng và các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến
cơng ty.
4. Phương h

nghi n

u

Đề tài vận dụng lý thuyết vào trong thực tế xây dựng chiến lược phát triển cho

doanh nghiệp, do đó phương pháp nghiên cứu gồm phương pháp phân tích, ứng
dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh.
Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng trong đánh giá các yếu tố bên
ngoài tổ chức, đánh giá tình hình bên trong tổ chức, xác định điểm phân loại của các
yếu tố trong các ma trận, của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, xử lý các số
liệu trong các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra, cơ sở dữ liệu trong việc phân
tích mơi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh.


3

Các số liệu thứ cấp được lấy tại

ebsite các công ty và Tập đồn Cơng nghiệp

cao su Việt Nam, trên bảng báo cáo tài chính của các cơng ty trên sàn chứng khốn,
tạp chí Cao su
Các số liệu sơ cấp được thu thập theo bằng cách phỏng vấn chuyên gia như:
- Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của cơng ty.
- Các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành cao su.
- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố.
- Xác định điểm phân loại của các yếu tố
5.

ngh a khoa h

th

ti n

a

t i

Với những kiến thức đã học và thực tiễn công tác, tác giả mong muốn ứng dụng
các kiến thức này vào thực tế để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH
MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020. Nhằm khai thác các điểm mạnh, khắc phục
các điểm yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty, cũng như của ngành cao su
Việt Nam.
Tơi hy vọng sẽ hồn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích
cho Cơng ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng trong quá trình xây dựng các chiến
lược phát triển cho công ty đến năm 2020 và trong những năm tới.
6. K t

u u n ăn

Kết cấu của luận văn ngoài các phần mở đầu và kết luận, có thể tóm tắt nội dung
chính của luận văn gồm chương như sau
Chương 1: Nêu cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Giới thiệu khái quát về Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam,
phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú
Riềng .
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su
Phú Riềng đến năm 2020


4

CHƯƠNG I
CƠ S

L LU N VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Kh i niệm

uản trị hi n ượ

1.1.1 Kh i niệm

ngh a ối

i doanh nghiệ

uản trị hi n ượ

Chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp, dùng để ch kế hoạch
dàn trận và bố trí lực lượng để đạt được mục tiêu trong chiến tranh. Hiện nay thuật
ngữ này được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong kinh doanh. Có
các khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như
Theo

ruce Henderson “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm một kế hoạch,

hành động để phát triển và kết hợp các lợi thế cạnh tranh của tổ chức, những điều
khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho những lợi thế đó . [1]
Theo Fred R. David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh .
Theo Michael E. Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ .
, chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu và các chính sách, các kế
hoạch hành động, để thực hiện các mục tiêu nào đó, nó ch ra cho cơng ty thấy rõ
cần kinh doanh gì, thực hiện kế hoạch kinh doanh đó như thế nào.
1.1.2

ngh a

a uản trị hi n ượ

ối

i doanh nghiệ

Trước đây nhiều công ty ch cần chú ý đến hoạt động nội bộ, khai thác tận dụng
hết khả năng, làm tốt công việc hàng ngày là có thể đạt được thành cơng. Ngày nay
mơi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày
càng lặp lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên
ngày càng khan hiếm

ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh. Do đó, vai trị

của quản trị chiến lược ngày càng quan trọng, nó chính là phương hướng và đường
lối cho doanh nghiệp hoạt động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội


5

để đạt được những mục tiêu tăng trưởng, phát triển bền vững. Quản trị chiến lược
có rất nhiều ưu điểm nhưng cũng có những nhược điểm
 Ưu i m h nh

a uản trị hi n ượ

[11]

 Quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và phương hướng phát triển
của tổ chức. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định được vị trí, những cơng
việc hiện tại của công ty đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những
phương án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều ch nh cụ thể để đạt được mục tiêu dài hạn.
 Trong quá trình xây dựng chiến lược nhà lãnh đạo phải tìm hiểu phân tích
những biến động của thị trường, chính sách của nhà nước, bất ổn của kinh tế vĩ mô
để xem xét đưa ra các dự báo trong tương lai gần cũng như tương lai xa, thơng qua
đó đưa ra các phương án hữu hiệu để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ
xuống mức thấp nhất.
 Nếu công ty có chiến lược tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý trong từng
thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt nâng
cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ.
 Nhượ

i m h nh

a uản trị hi n ượ : [11]

 Việc thiết lập quá trình quản trị chiến lược rất mất thời gian và chi phí nếu tổ
chức chưa có kinh nghiệm.
 Các kế hoạch nếu thực hiện một cách máy móc, cứng nhắc sẽ dẫn đến những

sai lầm vì mơi trường kinh doanh ln thay đổi, do đó cơng ty phải linh hoạt sửa đổi
cách thức thực hiện sao cho phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra.
 Công tác dự báo không thể chính xác một cách tuyệt đối với những diễn biến
của thị trường, vì vậy phải phân tích đánh giá những dự báo này so với thực tế để có
hướng khắc phục.
 Hiện nay một số nhà quản trị còn xem nhẹ, hay nghi ngờ công tác quản trị
chiến lược, do đó thực hiện hời hợt hay khơng thực hiện, điều này làm cho công tác
quản trị chiến lược không đạt hiệu quả.
1.2 Ph n o i hi n ượ kinh doanh
1.2.1 Ph n o i th o

hi n ượ

[11]


6

là chiến lược do cơng ty đề ra, nó xác định rõ mục đích,
các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh
mà cơng ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục
tiêu đó.
xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh
của cơng ty phải cố gắng hồn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục
tiêu chung của cơng ty. Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể,
chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường
chiến lược này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lược
công ty vào các lĩnh vực cụ thể như chiến lược tài chính, chiến lược Maketing,
chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng
1.2.2 Căn

o h m i

a hi n ượ

hia ra

.
o

[11]

có ý nghĩa sống cịn đối với doanh nghiệp, nó đề cập tới các
vấn đề quan trọng, tổng thể và có ý nghĩa lâu dài.
là các chiến lược riêng cho mỗi bộ phận, như chiến lược về
giá, chiến lược về sản phẩm, chiến lược Marketing, phân khúc thị trường
1.2.3 D a

o

h ti

n hia hi n ượ kinh doanh chia thành

o i[11]

1.2.3.1 Các chiến ược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông thường hay
những thị trường mà khơng thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có. Nhóm này bao gồm 3 loại chiến

lược sau:
Thâm nh p thị r ờng: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có trong thị trường thông qua các nổ lực tiếp thị lớn hơn. Các chiến lược loại
này bao gồm tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính
sách khuyến mãi,
Phát triển thị r ờng: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản phẩm
hiện có.


7

Phát triển sản phẩm tìm cách tăng trưởng cho doanh nghiệp bằng cách phát triển
cho thị trường hiện tại những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới được hiểu là sự cải
tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn.
1.2.3.2 Các chiến ược tăng trưởng hội nhập
Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn tiềm
năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung do khả
năng thị trường đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lược sau:
H i nh p về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền kiểm
sốt các nhà cung cấp cho doanh nghiệp. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các
nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc khơng đáp ứng
được yêu cầu của doanh nghiệp.
H i nh p về

í

r ớc liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát đối

với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình thức thực hiện
có thể là nắm giữ việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống bán hàng, thực

hiện nhượng quyền sản phẩm.
H i nh p theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện thông qua việc
mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, nâng
cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Các chiến ược tăng trưởng đa d ng:
Đ

ạng hoá hoạ đ

đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm,

dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau.
Đa dạng hố hoạ đ ng hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ
mới khơng có mối liên hệ với nhau về mặt kỹ thuật nhưng cho cùng những khách
hàng hiện có của doanh nghiệp.
Đ

ạng hố hoạ đ ng k t h p: phát triển thêm những sản phẩm mới hoàn tồn

khơng có mối liên hệ gì với nhau.
1.2.3.4 Các chiến ược khác


8

Sự chỉ

đố đơ

ản chiến lược này xảy ra khi một cơng ty tổ chức lại bằng

việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế, doanh số và lợi
nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã triển khai
của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty
Sự rút bớt vốn xảy ra khi doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một vài đơn vị kinh
doanh yếu kém, sử dụng các nguồn vốn của các đơn vị này, tập trung phát triển các
đơn vị khác hoặc tìm cơ hội đầu tư mới.
Thanh lý là việc bán đi toàn bộ tài sản, hoặc một phần, bất chấp hậu quả lâu dài.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất của doanh nghiệp. Chấp nhận bán tài sản để tăng
tiền mặt nhằm hạn chế việc thua lỗ.
Chi

c tổng h p một cơng ty có thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến

lược cùng một lúc. Tuy nhiên, việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến lược, có thể
tiềm ẩn những rủi ro đối với công ty trong việc phân bổ các nguồn lực.
Liên doanh là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều công ty cùng hợp tác để thực
hiện mục tiêu chung như khai thác một cơ hội nào đó trên thị trường.
H p nh t xảy ra khi hai công ty hợp lại thành công ty mới. Hợp nhất thường đặt
thành tên một công ty mới, phát hành cổ phiếu, thực hiện tái cơ cấu
1.3 Mơ hình uản trị hi n ượ to n diện:
Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện theo Fred David, đây là một mơ hình quản
trị chiến lược tồn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ
ràng và thưc tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến
lược.
Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành

giai đoạn chính

G a đo n 1: Hình th nh hi n ượ , gồm Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các
cơ hội và đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm
yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các
chiến lược để theo đuổi.


9

G a đo n 2: Tri n khai hi n ượ , gồm

nhiệm vụ chính Thiết lập những

mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện
các mục tiêu chiến lược.
G a đo n 3: Ki m so t hi n ượ , gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt
được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến
lược xảy ra bên ngồi, bên trong cơng ty, thực hiện điều ch nh chiến lược khi có
những thay đổi chính bên trong, bên ngồi cơng ty, hoặc khi chiến lược hiện tại
khơng thành cơng.
Trong thực tế, q trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai đoạn
rõ ràng như trong mơ hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau.

Hình 1.1 Mơ hình uản trị hi n ượ to n diện [20]
1.4 C

ông

y d ng hi n ượ kinh doanh

10

1.4.1 Ma tr n

nh gi

y u tố b n ngo i (EFE) [11]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi giúp các nhà chiến lược tóm tắt, nắm bắt,
phân tích và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính
trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh... Có năm bước để xây dựng một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bư

1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có vai trị quyết định cơ hội và nguy

cơ chủ yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Bư

2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, mức phân loại
thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc
bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm, tổng số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bư

3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy

cách thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng
tốt,

là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Như

vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mơ doanh nghiệp, trong khi đó sự phân
loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bư

4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố.
Bư

5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi bao gồm các cơ hội và thách thức, khơng
phù thuộc vào số lượng các yếu tố. Tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp lớn hơn
2,5 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng tốt với môi trường và nhỏ hơn 2,5 cho
thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường.
1.4.2 Ma tr n

nh gi

y u tố b n trong (IFE) [11]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh và yếu
quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác

11

định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước để xây dựng ma
trận các yếu tố bên trong
Bư

1: liệt kê 10 đến 20 yếu tố trong qui trình phân tích nội bộ, bao gồm những

điểm mạnh và điểm yếu quan trọng tác động lớn đến doanh nghiệp.
Bư

2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho
thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành cơng của doanh
nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động
của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức
độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bư

3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho

điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng ), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy
sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước
2 dựa trên cơ sở ngành.
Bư

4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bư

5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1,0 điểm đến 4,0 điểm, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm
doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về
nội bộ.
1.4.3 Ma tr n hình ảnh

nh tranh [11]

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm so sánh điểm mạnh, điểm yếu giữa doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, giúp nhà quản trị chiến lược xác định


12

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc
phục. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện 5 bước sau
Bư

1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp trong ngành đang cần được so sánh.
Bư

2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố.
Bư

3: Phân loại từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố quyết định sự thành công của

mỗi doanh nghiệp (sự phân loại này giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE), và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)).
Bư

4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm tầm quan trọng của các yếu tố.
Bư

5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận, tổng điểm tầm quan trọng của mỗi doanh nghiệp không phù thuộc vào số
lượng yếu tố, mà phù thuộc vào điểm phân loại các yếu tố của từng doanh nghiệp.
So sánh tổng điểm quan trọng của từng doanh nghiệp, doanh nghiệp nào có tổng
điểm tầm quan trọng lớn hơn thì có khả năng cạnh tranh cao hơn. Từ ma trận các
nhà chiến lược sẽ xây dựng chiến lược khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội,
khắc phục điểm yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.4 Ma tr n k t hợ
Ma trận S

i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th

(S

OT) [11]

T (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) là một công cụ kết

hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị xây dựng bốn loại chiến lược
Để lập một ma trận S

T gồm các bước sau

1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên trong công ty
4. Liệt kê các mối đe dọa bên trong công ty
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S
Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S- ) là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên
trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài.


13

6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược
Chiến lược điểm yếu – cơ hội (

.

) là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Có các cơ hội lớn bên ngồi
nhưng do công ty tồn tại các điểm yếu không khai thác được, nên phải cải thiện
các điểm yếu thành điểm mạnh mới tận dụng được các cơ hội.
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong mối đe dọa bên ngoài ghi kết quả chiến lược ST.
Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của một công ty
để tránh khỏi hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa bên ngoài.
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài ghi kết quả chiến lược

T.

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( T) là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm
đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài.
1.4.5 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) [11]
Sự phân tích bằng trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành
chiến lược, các kỹ thuật kết hợp cho thấy những chiến lược khả thi có thể được lựa
chọn. Nhiều chiến lược trong số các chiến lược này sẽ được đề nghị bởi các nhà
quản trị và các nhân viên tham gia phân tích, lựa chọn.
Ngồi việc phân loại các chiến lược lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài liệu
ch có một kỹ thuật phân tích thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các
chiến lược khả thi có thể thay thế. Kỹ thuật này chính là ma trận hoạch định chiến
lược (QSPM), kỹ thuật này cho thấy một cách khách quan chiến lược nào là có thể
thay thế tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích giai
đoạn 1 và kết hợp của các phân tích giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan
các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép chiến lược
gia đánh giá khách quan các chiến lược có khả năng thay thế, trước tiên dựa vào các
yếu tố bên trong và bên ngoài đã được xác định.
Để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước
Bư

1: liệt kê các yếu tố S,

, , T được lấy từ ma trận EFE, IFE

Bư

2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE


14

Bư

3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể

thay thế cần xem xét.
Bư

4: xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố, điểm được đánh giá từ

1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít,
Bư

khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn.

5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
Bư

6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược, chiến lược hấp dẫn

nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.
Tóm tắt hương 1
Trong chương này chủ yếu nêu cơ sơ lý luận về chiến lược kinh doanh, các khái
niệm và sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. Tác giả đã
tóm tắt lại phân cấp chiến lược và các bước xây dựng chiến lược theo các trình tự
phân tích mơi trường bên trong và bên ngoài, đưa ra ma trận S

T để thấy rõ điểm

mạnh, điểm yếu, các cơ hội, thách thức, sau đó sử dụng ma trận này và các ma trận
yếu tố đầu vào để xây dựng ma trận QSPM nhằm lựa chọn chiến lược ưu tiên thực
hiện.
Nhìn chung để xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì việc
phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi một cách khách quan là rất quan trọng,
sau đó đưa ra những ý kiến chủ quan để tìm ra các chiến lược đúng đắn.


15

CHƯƠNG II
KHÁI

T VỀ T P ĐỒN CƠNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM VÀ

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU PHÚ RIỀNG
T

2.1 Khái quát

2.1.1 Nguồn gố

o n Công nghiệ Cao su Việt Nam
t m uan tr ng

a

y ao su ối

i

t nư

[27]

Cây cao su (có tên khoa học Hevea rasiliensis) mọc hoang dại tại khu vực rừng
mưa Amazon. Cây cao su được người Pháp đưa vào Việt Nam lần đầu tiên tại vườn
thực vật Sài Gòn năm 1878 nhưng không thành công. Năm 1892, 200 cây giao cho
bác sĩ Yersin trồng thử ở Suối Dầu Nha Trang. Sau nhiều lần thất bại đến năm 1897
đã đánh dấu sự hiện diện của cây cao su ở Việt Nam. Công ty cao su đầu tiên được
thành lập là Suzannah (Dầu Giây, Long Khánh, Đồng Nai) vào năm 1907. Tiếp sau,
hàng loạt đồn điền và công ty cao su ra đời, chủ yếu là của người Pháp và tập trung
ở Đông Nam ộ như SIPH, SPTR, CEX , Michelin

Một số đồn điền cao su tư

nhân Việt Nam cũng được thành lập.
Do bị chiến tranh tàn phá khi đất nước ta hồn tồn giải phóng vào năm 1975 ch

cịn khoảng 75.000 ha, trong đó Tổng cơng ty cao su quản lý khoảng 55.000ha, địa
phương và tư nhân quản lý khoảng 20.000ha. Nhà nước đã giao cho Tổng Công ty
Cao su nhiệm vụ phải phát triển vườn cây, cải tiến công nghệ chế biến, tìm đầu ra
cho sản phẩm, cải thiện đời sống người công nhân cao su. Hiện nay, cây cao su
đóng góp nhiều cho nhiều lĩnh vực như
- V kinh t :
Trong những năm gần đây giá cao su tăng cao, các cơng ty cao su có lợi nhuận
rất lớn, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao. Từ nguồn lợi nhuận này
Tập Đoàn CNCS Việt Nam và các công ty trong ngành đã đầu tư sang các lĩnh vực
khác và là một trong những Tập Đoàn đầu tiên đầu tư ra nước ngồi như Lào,
Campuchia

góp phần đem lại ngoại tệ và mở rộng mối quan hệ với các nước.

+ Mủ cao su có cơng dụng rất lớn, là một trong bốn nguyên liệu chủ yếu của
công nghiệp (sắt thép, xăng dầu, than đá và cao su).