(Luận văn thạc sĩ) động lực làm việc của công chức cấp xã, huyện văn bàn, tỉnh lào cai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NỘI VỤ
……/……

......…/…………

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

ĐỖ ĐĂNG HẢO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CƠNG CHỨC
CẤP XÃ, HUYỆN VĂN BÀN, TỈNH LÀO CAI

Chuyên ngành : Quản lý cơng
Mã số

: 60 34 04 03

TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI - NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NỘI VỤ

LỜI CAM ĐOAN

……/……

......…/…………

Tôi xin cam đoan, luận văn là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của
VIỆN
HÀNH
CHÍNH
QUỐC
GIA
riêng tơi. Các số liệuHỌC
là trung
thực
và có
trích dẫn
nguồn
gốc rõ ràng, kết quả

nghiên cứu luận văn chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào
khác.

ĐỖ ĐĂNG HẢO
Văn Bàn, ngày

tháng 6 năm 2018

Tác giả

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC
Đỗ Đăng Hảo

CẤP XÃ, HUYỆN VĂN BÀN, TỈNH LÀO CAI
Chuyên ngành : Quản lý công
Mã số

: 60 34 04 03

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ CÔNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN MINH PHƯƠNG

HÀ NỘI - NĂM 2018
1


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG
CHỨC XÃ ............................................................................................................. 9
1.1. Một số khái niệm cơ bản và các học thuyết về động lực làm việc ................ 9
1.1.1.Một số khái niệm cơ bản .............................................................................. 9
1.1.2.Các học thuyết về động lực làm việc cơ bản ............................................. 13
1.2. Nội dung động lực làm việc của công chức ................................................. 18
1.2.1. Dựa trên yếu tố vật chất ............................................................................ 18
1.2.2. Dựa trên yếu tố tinh thần .......................................................................... 20
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. ............................................. 22
1.3.1. Bản thân người lao động ........................................................................... 22
1.3.2. Mơi trường bên trong của chính quyền ..................................................... 23

1.3.3. Mơi trường bên ngồi của chính quyền ................................................... 26
1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho công chức xã. ......................... 27
1.5. Tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc ......................................... 30
1.5.1. Các chế độ, chính sách đãi ngộ cơng chức ............................................... 30
1.5.2. Mức độ hài lịng của cơng chức đối với cơng tác tạo động lực ................ 31
1.5.3. Hiệu quả công việc, chấp hành kỷ luật ..................................................... 32
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số cơ quan và bài học kinh......... 33
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực của một số cơ quan thành công ...................... 33
1.6.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho huyện Văn Bàn ....................................... 36
Tiểu kết chương 1................................................................................................ 38
Chương 2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC XÃ
TẠI HUYỆN VĂN BÀN, TỈNH LÀO CAI ....................................................... 39
2.1. Tổng quan về Huyện Văn Bàn ..................................................................... 39
2.1.1. Điều kiện tự nhiên ..................................................................................... 39
2.1.2. Đặc điểm kinh tế ....................................................................................... 40


2.1.3. Tình hình chính trị - xã hội ....................................................................... 41
2.2. Công chức xã tại huyện Văn Bàn ................................................................. 42
2.3. Thực trạng làm việc của công chức xã của huyện Văn Bàn ....................... 49
2.3.1.Thông qua yếu tố vật chất .......................................................................... 49
2.3.2. Thông qua yếu tố tinh thần........................................................................ 53
2.4. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức xã huyện Văn
Bàn....................................................................................................................... 59
2.4.1. Cá nhân người lao động (công chức xã) ................................................... 59
2.4.2.Mơi trường bên trong của chính quyền ...................................................... 62
2.5.3.Mơi trường bên ngồi của chính quyền ..................................................... 67
2.6. Đánh giá chung về chính sách tạo động lực làm việc cho công chức xã của
huyện Văn Bàn .................................................................................................... 69
2.6.1.Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho CC xã tại huyện Văn Bàn .... 69

2.6.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ....................................................... 72
Tiểu kết chương 2................................................................................................ 74
Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC
XÃ TẠI HUYỆN VĂN BÀN ............................................................................. 75
3.1. Mục tiêu, yêu cầu tạo động lực làm việc của CC xã huyện Văn Bàn.......... 75
3.1.1. Mục tiêu của việc tạo động lực cho công chức xã .................................... 75
3.1.2. Yêu cầu của việc tạo động lực thúc đẩy công chức xã cần đạt được........ 77
3.2. Các giải pháp nhằm khích thích động lực làm việc cho công chức xã huyện
Văn Bàn ............................................................................................................... 78
3.2.1. Tạo động lực bằng việc tăng thu nhập cho công chức xã ......................... 78
3.2.2. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc cho cơng chức xã .................... 81
3.3.3. Hồn thiện công tác tuyển dụng công chức, thực hiện thi tuyển đối với các
vị trí lãnh đạo....................................................................................................... 87
Tiểu kết chương 3................................................................................................ 91
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 93


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

CBCCCX

Cán bộ công chức cấp xã

CN-TCN

Công nghiệp – Thủ công nghiệp

CNH-HĐH

Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

CC

Cơng chức

CSTĐ

Chiến sĩ thi đua

HCNN

Hành chính nhà nước

LĐTT

Lao động tiên tiến

LĐTB&XH

Lao động thương bình và xã hội

NCS

Nghiên cứu sinh

QLNN

Quản lý nhà nước

UBND

Ủy ban nhân dân

1


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với sự phát triển ngày càng cao của xã hội, sự hiện đại của cơng nghệ, địi
hỏi một nền kinh tế tri thức ngày càng mở rộng thì nguồn nhân lực có chất xám,
có tri thức, có kỹ năng và có thái độ làm việc tốt dần dần chiếm một vị trí vơ
cùng quan trọng trong sự phát triển đó, đặc biệt khi đứng trước công cuộc đổi
mới nền kinh tế cùng với sự hội nhập trong khu vực và kinh tế thế giới.
Như Thân Nhân Chung đã nói “Hiền tài là ngun khí của quốc gia, ngun
khí thịnh thì đất nước mạnh và càng cao lớn, ngun khí suy thì thế nước yếu
mà càng xuống thấp. Bởi vậy các bậc vua tài giỏi đời xưa, chẳng có đời nào lại
khơng chăm lo, ni dưỡng và đào tạo nhân tài bồi đắp thêm nguyên khí” [24].
Trải qua thời gian dài, sự thật đó khơng thay đổi, dù bất kỳ triều đại nào, giai
đoạn gì nguồn lực con người ln đóng vai trị quan trọng hơn bao giờ hết đối
với sự thành công của đất nước nói chung hay một tổ chức bất kỳ nói riêng. Một
quốc gia, một tổ chức chỉ phát triển, đạt được mục tiêu của mình khi có nguồn
nhân lực làm việc một cách hiệu quả và sáng tạo. Ngược lại để có được thành
cơng từ nhân lực thì Đảng và Nhà nước cần có nhưng chính sách để thúc đẩy,
tạo động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt là trong các tổ chức hành
chính cơng. Động lực làm việc sẽ như một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao

động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công việc của tổ chức.
Huyện Văn Bàn là một huyện miền núi thuộc tỉnh Lào Cai, với các điều kiện
kinh tế - xã hội còn nhiều khó khăn, dân tộc thiểu số chiếm đa số trong 23 xã.
Do đó để đảm bảo hồn thành các mục tiêu kinh tế, chính trị, xã hội, quốc phịng
an ninh trên tồn huyện thì đội ngũ cơng chức xã, đóng vai trị quan trọng. Vì
vậy chất lượng nguồn cơng chức xã và hiệu quả cơng việc cần được nhìn nhận
rõ ràng. Nhận thức được điều này, huyện Văn Bàn đã quan tâm và có khá nhiều
các hoạt động tạo động lực làm việc, từng bước tạo dựng môi trường làm việc
thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của công chức xã,...
2


Tuy nhiên do những hạn chế nhất định về cơ chế, chính sách cũng như cơng tác
quản trị nguồn nhân lực nên chưa phát huy được hết thế mạnh của công chức xã.
Một số cá nhân chưa làm việc hết năng lực, chưa phấn đấu nỗ lực hết mình,
cống hiến hết khả năng, xuất hiện khuynh hướng chán chường và nản lịng. Việc
nghiên cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho công chức xã,
giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn trong cơng việc sẽ giúp hoàn thành tốt các mục
tiêu đã đề ra của huyện, đồng thời xây dựng và hồn thiện chính sách về giải
pháp tạo động lực lao động nhằm giúp công chức xã yên tâm làm việc, phát huy
trí tuệ để đạt hiệu quả và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy
kinh tế - xã hội huyện Văn Bàn phát triển. Chính vì vậy tác giả đã lựa chọn đề
tài “ Động lực làm việc của công chức cấp xã huyện Văn Bàn, tỉnh Lào Cai”
làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Từ trước đến nay, động lực làm việc luôn là khía cạnh được nhiều nhà
nghiên cứu quan tâm. Trong hầu hết các nghiên cứu, các nhà khoa học đều nhấn
mạnh vấn đề này, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, đến năng suất
hiệu quả của cá nhân cũng như quyết định sự thành công của tổ chức.
Trên thế giới đã có rất nhiều học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực làm

việc có thể kể đến như:
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện
Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của
quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng”.
Nghiên cứu này tập trung vào vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh
đạo để tạo động lực làm việc và hài lòng cho nhân viên tại một tổ chức bất kỳ.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc
với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách
lãnh đạo trong tạo động lực lao động.
Hay nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Ông đã tiến hành nghiên cứu
các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các
3


trường đại học Y tại Mỹ. Nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học
thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của
Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động. Theo đó nhân tố làm thỏa mãn cơng việc được chia thành
hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến
và nhóm nhân tố bên ngồi bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấp trên
và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Ngồi ra động lực làm việc cịn được nghiên cứu theo hai nhóm học thuyết
để thấy rõ các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và cách thức tạo động
lực làm việc theo nhiều quan điểm khác nhau:
Một là nhóm học thuyết về nội dung như học thuyết nhu cầu của Maslow
(1943, 2011), học thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg (1959) chỉ ra cách tiếp
cận các nhu cầu của lao động quản lý.
Hai là nhóm học thuyết về quá trình như học thuyết kỳ vọng của Victor
Vroom (1964, 1994), học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963, 1969), học
thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1938) nghiên cứu nguyên nhân dẫn

đến những hành động khác nhau trong công việc của cá nhân.
Động lực làm việc là vấn đề nghiên cứu được quan tâm không chỉ bởi các
nhà khoa học nước ngoài mà trong nước cũng rất được chú ý: Đã có nhiều đề tài
nghiên cứu về động lực làm việc ở các khía cạnh khác nhau, trong số đó, có thể
kể đến một số đề tài sau:
Đề tài “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã phường, thành phố
Đà Nẵng” của tác giả Trương Ngọc Hùng, đại học Đà Nẵng, năm 2012. Trong
luận văn này tác giả Trương Ngọc Hùng đã tập trung phân tích và đánh giá thực
trạng tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức xã phường. Kiến nghị những
giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức, đề xuất giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức xã, phường của
thành phố Đà Nẵng.

4


Tác giả Nguyễn Thị Phương Lan học viện Hành chính Quốc gia cùng luận
án tiến sỹ kinh tế của mình với đề tài “Hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động
lực cho cơng chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” năm 2015. Trong luận
án tác giả đã hệ thống hóa một cách chi tiết lý luận về động lực, tạo động lực lao
động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo
động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao
động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận án cũng đã xây dựng khung lý thuyết
hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho cơng chức hành chính nhà nước,
nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực cơng, hiệu suất lao
động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên
nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém [9]
Đề tài “ Nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức tại sở lao
động thương binh – xã hội tỉnh Nam Định” (2016) của tác giả Trần Văn Huynh
trường Đại học Lao động xã hội. Đề tài này tác giả nghiên cứu nhân tố ảnh

hưởng tới động lực làm việc của công chức tại Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định,
xây dựng mơ hình nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
công chức trong Sở trên cơ sở vận dụng học thuyết hai nhóm nhân tố của
Herzberg. Đánh giá động lực làm việc của công chức tại Sở LĐTB&XH tỉnh
Nam Định, trên cơ sở đó phân tích ảnh hưởng của hai nhóm nhân tố (nhóm nhân
tố tạo động lực và nhóm nhân tố duy trì) tới động lực làm việc của công chức tại
Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định. Chỉ ra những nhân tố làm tăng, những nhân tố
làm giảm với động lực làm việc của công chức tại Sở. Cuối cùng đề xuất giải
pháp nhằm tăng động lực làm việc cho công chức tại Sở.
Như vậy có thể thấy, các nhà khoa học đã nghiên cứu dưới nhiều góc độ tiếp
cận khác nhau về động lực làm việc của công chức cấp xã, song chưa có tài liệu
nào, nghiên cứu một cách hệ thống, chi tiết về về động lực làm việc của công
chức cấp xã, huyện Văn Bàn, tỉnh Lào Cai. Vì thế, tơi sẽ cố gắng tìm hiểu về
động lực làm việc của cơng chức xã nơi đây nhằm góp phần nhỏ vào việc xây

5


dựng hệ thống kiến thức và hiểu biết về động lực làm việc của công chức cấp xã
ở nước ta.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích:
Phân tích cơ sở lý luận và đánh giá những nhân tố ảnh hưởng tới động lực
làm việc của công chức xã, đặc biệt tập trung vào thực trạng tạo động lực cho
đội ngũ công chức xã tại huyện Văn Bàn, tỉnh Lào Cai.
3.2. Nhiệm vụ:
Đánh giá những mặt được và chưa được, nguyên nhân của những tồn tại.
3.3. Đề xuất:
Trên cơ sở đó kiến nghị những giải pháp tạo động lực cho cơng chức, đề
xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho công chức xã

huyện Văn Bàn.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài đi sâu vào nghiên cứu động lực làm việc của cơng chức xã tại các vị
trí gồm: Văn phịng - thống kê; Địa chính - xây dựng - Nơng lâm nghiệp; Tài
chính - kế tốn; Tư pháp - hộ tịch; Văn hoá - xã hội.
4.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại 23xã trên địa bàn huyện Văn Bàn.
- Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu giai đoạn: 2014 – 2016. Các giải pháp
đưa ra trong giai đoạn 2017 - 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để có cách nhìn nhận đánh giá xác thực, thu thập được các thông tin, dữ
liệu, đưa ra kết luận và các giải pháp về động lực làm việc cho công chức xã tại
huyện Văn Bàn, luận văn này đã sử dụng kết hợp hệ thống các phương pháp
nghiên cứu sau:

6


- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu các tài liệu về địa phương,
các chính sách về tạo động lực của Nhà nước, các tài liệu thu thập qua thực tiễn
để đưa vào luận văn.
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp các số liệu từ báo cáo, chính sách của
tỉnh, huyện có liên quan đến cơng tác nhân sự nói chung và tạo động lực lao
động nói riêng.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích các báo cáo, số liệu, tài liệu
liên quan đến công tác, việc làm của công chức và các biện pháp tạo động lực đã
được thực hiện tại địa phương, từ đó tổng hợp, đánh giá, so sánh, đối chiếu giữa
các năm thực hiện của huyện.
Ngồi các phương pháp trên luận văn cịn sử dụng các phương pháp khác

như: Điều tra xã hội học, thu thập dữ liệu, phỏng vấn, đi thực tiễn để đánh giá
một cách khách quan về vấn đề nghiên cứu.
6. Đóng góp của luận văn
- Về lý luận: Đây là luận văn đầu tiên nghiên cứu có hệ thống về động lực
làm việc của công chức cấp xã tại huyện Văn Bàn, tỉnh Lào Cai. Luận văn góp
thêm cơ sở khoa học cho các cơ quan, các nhà quản lý nhân sự trong việc hoạch
định các chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả cho công chức cấp xã.
- Về thực tiễn: Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu về động lực làm việc cho
công chức xã tại huyện Văn Bàn, luận văn đã chỉ ra những điểm đạt được,
những gì cịn hạn chế, đồng thời đề xuất một số giải pháp áp dụng thực tế vào tổ
chức nhằm hoàn thiện thêm vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức xã tại
huyện Văn Bàn.
7. Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm
03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho công chức xã
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc cho công chức xã tại huyện Văn
Bàn, tỉnh Lào Cai.
7


Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức xã tại huyện Văn
Bàn, tỉnh Lào Cai.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

8

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC XÃ
1.1. Một số khái niệm cơ bản và các học thuyết về động lực làm việc
1.1.1.Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Động lực
Để một xã hội phát triển thì cần có những mục tiêu nhất định, mà để đạt
được mục tiêu con người cần có động lực, vậy có thể thấy động lực là vơ cùng
quan trọng. Trong hầu hết mọi lĩnh vực của đời sống “động lực” là từ ngữ được
nhắc đến nhiều nhất, phải có động lực thì mới có thể hồn thành được cơng việc,
phải có động lực con người mới tiến tới thành cơng. Từ xưa đến nay, các nhà
nghiên cứu, nhà quản trị, quản lý ln đi tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động
lực của người lao động là gì?, tại sao con người cần có động lực để lao động?
động lực có thật sự quan trọng như vậy khơng? Rất nhiều câu hỏi được đặt ra
nhưng trước tiên chúng ra cần biết được động lực nghĩa là gì?
Từ điển Tiếng Việt (năm 1996): Động lực là năng lượng làm cho máy móc
chuyển động, hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam (2006) định nghĩa: Động lực là nhân tố bên
trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi
nó tạo ra kết quả cao.
Theo Higgins (1994): Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để
tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [2,
tr.86].
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. [3, Tr.12]
Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên
bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới
mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được
9

phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Đến
đây chúng ta cần phân biệt rõ hai khái niệm động lực và động cơ: Cả động lực và
động cơ đều quan trọng. Động cơ là bộ phận quan trọng nhất trong một bộ máy,
giúp cho bộ máy đó hoạt động, cịn động lực được ví như nhiên liệu để động cơ
vận hành. Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, là yếu tố gốc rễ bản
chất. Động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi.
Từ những quan niệm trên có thể khái quát một cách chung nhất: Động lực là
yếu tố bên trong của cá nhân người lao động. Đó chính là những hoạt động có
tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào mong muốn của người lao
động để tạo nên sự chuyển biến hành vi hướng theo những mục tiêu mà tổ chức
mong muốn đạt được..
1.1.1.2. Tạo động lực làm việc
Muốn có động lực, muốn tổ chức vững mạnh thì cần phải dùng các biện
pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo. Đó là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong bất kỳ một tổ
chức nào.
Trong cuốn “Giáo trình quản trị nhân lực”(2004): Động lực làm việc là khao
khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một
mục tiêu, kết quả nào đó”.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong cơng việc. [6,Tr. 20]
Từ các định nghĩa trên có thể nhận thấy:
Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều
này có nghĩa khơng có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi người
lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác
nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công
việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

10


Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ
không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong cơng việc. Khi được làm
việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt
nhất.
Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân
và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong
điều kiện các nhân tố khác không thay đổi.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của
nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao
động như: Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của
người lao động vừa thoả mãn được mục đích của tổ chức, sử dụng các biện pháp
kích thích về vật chất lẫn tinh thần. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng khơng phải
cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó
cịn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao
động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc.
Trong thực tiễn, người lao động khơng có động lực làm việc thì vẫn có thể hồn
thành cơng việc; thế nhưng chúng ta khơng thấy nhiều sự gắn bó, nhiệt huyết
của họ với tổ chức. Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến
tận tụy cho tổ chức và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài
nguyên quý giá của tổ chức. Để có được động lực cho người lao động làm việc
thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Do vậy, tạo động lực lao động là sự
vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới
người lao động làm cho họ có động lực trong cơng việc, làm cho họ hài lịng
hơn với cơng việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức.
Đối với cơ quan nhà nước đặc biệt là công chức cấp xã huyện Văn Bàn, lãnh
đạo các cấp luôn xác định vấn đề quan trọng của tạo động lực làm việc đó là

mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với mong muốn,
nguyện vọng của công chức xã, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình
11


làm việc thì các cấp lãnh đạo ln coi trọng mục đích của nhân viên. Việc dự
đốn và kiểm sốt hành động của cơng chức xã hồn tồn có thể thực hiện được
thông qua việc nhận biết động cơ và mong muốn của họ. Nhà lãnh đạo muốn
nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức hướng tới thành cơng của tổ
chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người cơng
chức đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hồn thành cơng việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển
của tổ chức đặc biệt trong môi trường nhà nước. Các nhà quản trị đã từng nói
“Sự thành bại của một tổ chức thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân
viên trong tổ chức như thế nào”, phá bỏ sức ỳ, khơi gợi sự năng động nhiệt
huyết làm việc cho công chức.
1.1.1.3. Công chức và công chức cấp xã
Theo khoản 2, 3 Điều 4 Luật Cán bộ Công chức 2008 quy định:
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ
chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp,
công nhân quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Cơng an nhân dân mà không
phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của
đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên
chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy
lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp cơng lập thì lương được bảo đảm từ quỹ
lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật [11, tr12].

Công chức cấp xã là công dân Việt Nam được tuyển dụng giữ một chức
danh chuyên môn, nghiệp vụ thuộc Ủy ban nhân dân cấp xã, trong biên chế và
hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

12


Theo định nghĩa trên, đầu tiên công chức phải là cơng dân Việt Nam. Được
tuyển dụng theo đúng trình độ, chuyên môn của chức danh cần thi tuyển. Làm
việc trong bộ máy chính quyền từ trung ương xuống địa phương, đặc biệt là
công chức cấp xã – là những người gần dân nhất, quan trọng nhất trong bộ máy
nhà nước. Đảm nhiệm công tác từ khi được bổ nhiệm, tuyển dụng cho tới khi
nghỉ hưu theo quy định của Bộ luật Lao động mà khơng hoạt động theo nhiệm kì
như cán bộ (Điều 60 – Luật cán bộ, công chức năm 2008). Chấm dứt đảm nhiệm
chức vụ khi đến tuổi nghỉ hưu: Nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi (Quy định tại
điểm a Khoản 1 Điều 73 – Luật Bảo hiểm Xã hội năm 2014). Thực hiện các
nghĩa vụ, quyền quy định tại Luật cán bộ công chức (2008), quy định khác của
pháp luật có liên quan, điều lệ của tổ chức mà mình là thành viên. Được biên
chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước (Điều 12 – Luật cán bộ, công chức
năm 2008); đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp cơng lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp
công lập theo quy định của pháp luật
1.1.2.Các học thuyết về động lực làm việc cơ bản
1.1.2.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo từ điển tiếng Việt (1996), nhu cầu là “đòi hỏi của đời sống, tự nhiên và
xã hội”. Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Họ luôn thúc
đẩy bản thân, nỗ lực để có thể thoả mãn được những mong muốn của mình,
mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn. .
Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người
và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. Theo Maslow, về căn

bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản
(basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này
đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người khơng được đáp ứng đủ

13


những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và
tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những
nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự địi hỏi cơng bằng, an tâm, an
tồn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu
bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan
tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức,
kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như:
người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả
hơn. Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng vô sản, của cải, sở hữu tài sản là nhu
cầu số một bỏ qua các nhu cầu bậc cao khác.
Ông đã chia nhu cầu của con người ra làm 5 bậc và cấu trúc chúng theo một
trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.

Hình 1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: )
Năm tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
- Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
- Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác n tâm về an
tồn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

14


- Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia
đình n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
- Tầng thứ tư: Nhu cầu được q trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tơn trọng, kính mến, được tin tưởng.
- Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và
được cơng nhận là thành đạt.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ
đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được
thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy
tháp) đã được đáp ứng đầy. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần
phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp
nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm
chỉ, tận tụy hơn với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục
tiêu của tổ chức.
1.1.2.2.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Thiết lập mục tiêu là phương thức thúc đẩy người lao động tiến lên. Giá trị
của thiết lập mục tiêu đã được công nhận rộng rãi tới mức toàn bộ hệ thống quản
lý, ví dụ như quản lý bằng mục tiêu, đều tích hợp thêm các phương pháp thiết
lập mục tiêu cơ bản để quản lý. Học thuyết của Locke ra đời vào cuối thập niên
1960. Ông cho rằng người lao động sẽ được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và
phản hồi thích hợp. Việc có mục tiêu giúp sẽ mang tới động lực giúp người lao
động đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc. Mục tiêu càng cụ thể
và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các
mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Ông đưa ra 5 nguyên tắc để xác định mục tiêu gồm:

Rõ ràng: Mục tiêu rõ ràng ln cân đo và đóng đếm được. Một mục tiêu rõ
ràng đi kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho người
15


thực hiện vì bạn biết rõ những gì sẽ đạt được và sử dụng chính kết quả đó làm
động lực cho mình. Cịn khi đặt ra một mục tiêu mơ hồ hoặc chỉ là chỉ dẫn
chung chung như “Hãy chủ động”, bạn sẽ nhận được ít động lực hơn.
Thách thức: Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức
độ thách thức bởi vì mọi người ai cũng phấn khích trước thành cơng và thường
đánh giá một mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được. Một khi biết
rằng thành cơng đó sẽ đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để
làm tốt việc đó.
Cam kết: Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thơng qua
vì nhân viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo ra mục
tiêu đó. Khái niệm về quản lý sự tham gia cũng dựa trên ý tưởng này trong đó
nhấn mạnh phải yêu cầu nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và đưa ra quyết
định.
Phản hồi: Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu
thì phải sử dụng thêm thơng tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó
của mục tiêu và và nhận được sự đồng thuận. Đó cũng là thơng tin quan trọng
giúp đánh giá cơ hội và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho
riêng mình.
Độ phức tạp của công việc: Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục
tiêu giới thiệu thêm hai yêu cầu cần thiết cho thành công. Cần đặc biệt chú ý đến
những mục tiêu hoặc nhiệm vụ phức tạp để không bị quá tải trong công việc.
Học thuyết khẳng định việc thiết lập mục tiêu rất cần thiết cho thành công
của mỗi người. Đối với cơng chức cấp xã cần có những mục tiêu cụ thể, nhất
định đề ra trong từng tháng từng năm làm việc, từ đó xác lập những kế hoạch chi
tiết để thực hiện, đạt được những mục tiêu đã đề ra trong cơng việc, đảm bảo

hồn thành tốt nhiệm vụ.
1.1.2.3.Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhhus Frederic Skinner
Học thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ
16


khơng nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng
những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những
đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá khơng kịp thời, không đầy đủ làm hạn
chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý
có thể thực hiện, đó là:
Khen thưởng người lao động (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản
lý khuyến khích người lao động làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó.
Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết
định khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm người lao động đã mắc phải, chỉ cho người lao động
biết những gì họ khơng được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như khơng biết việc
làm sai của người lao động. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo,
quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó khơng
nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
Để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho
nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản
tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng của người lao động đã đem
lại lợi ích cho cơng ty. Mặc khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở
trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có
thể làm ngơ, coi như khơng biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc

khơng nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho
tự sửa đổi.
Qua nghiên cứu các học thuyết trên cho thấy rằng các học thuyết đều hướng
vào vai trò của nhu cầu và lợi ích cho người lao động. Sở dĩ như vậy vì nhu cầu
là địi hỏi của con người, của từng cá nhân, của các nhóm xã hội khác nhau hay
của tồn xã hội muốn có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Nhu
17


cầu là động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con người hành động. Sự thoả mãn
nhu cầu ấy, đối với chủ thể hành động, là lợi ích. Vì vậy, lợi ích là cái đáp ứng
nhu cầu và nó chỉ có nghĩa là lợi ích khi được đặt trong quan hệ với nhu cầu.
Trong mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích, nhu cầu quyết định lợi ích. Nhu cầu
ngày càng lớn thì sự hấp dẫn của lợi ích đối với chủ thể càng lớn và ngược lại.
Do đó, động cơ tư tưởng nảy sinh trên cơ sở của lợi ích này cũng càng cuốn hút
con người, thúc đẩy con người lao vào hành động.
Như vậy, việc vận dụng các học thuyết trên vào tạo động lực cho người lao
động chính là việc tìm ra các giải pháp xác định nhu cầu và lợi ích chính đáng
cho người lao động.
1.2. Nội dung động lực làm việc của công chức
1.2.1. Dựa trên yếu tố vật chất
1.2.1.1.Tiền lương, phụ chấp, các chế độ đãi ngộ
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng tiền lương là số tiền mà người
sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một số lượng nhất định,
không căn cứ vào số giờ làm việc thực tế, thường được trả theo tháng hoặc nửa
tháng.
Từ xưa đến nay, tiền lương chính là cơng cụ chủ yếu làm địn bẩy kinh tế
kích thích người lao động. Người lao động đi làm để kiếm sống, để thỏa mãn
nhu cầu tồn tại của cá nhân, của gia đình. Chúng ta đều biết rằng, bình thường
một khi bị bỏ đói, khơng ai khơng muốn đi làm để có cái ăn thay vì nằm chết.

Nói rộng ra mọi người đều cần phải tồn tại và muốn tồn tại thì phải bỏ sức ra để
đổi lấy thức ăn, quần áo mặc, để có một cuộc sống tốt đẹp, ấm no hơn đây chính
là những nhu cầu sinh lý trong tháp hệ thống nhu cầu của Maslow.
Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho
người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Việc chi trả
lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp
luật.
18


Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ phức tạp
của cơng việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,
kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên
kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với đóng góp
của họ.
Tiền lương nhận thỏa đáng sẽ tạo động lực, kích thích năng lực dáng tạo để
làm tăng năng suất lao động. Mặt khác khi năng suất lao động tăng thì các mục
tiêu cơng việc sẽ được hồn thành tốt, đem lại hiệu quả làm việc cao cho tổ chức
Phụ cấp và các chế độ đãi ngộ luôn đi kèm với tiền lương, chúng có vị trí
quan trọng góp phần khơng nhỏ trong việc tạo động lực làm việc cho người lao
động.
1.2.1.2.Khen thưởng
Khen thưởng là công tác vô cùng quan trọng và không thể thiếu ở bất cứ một
tổ chức nào, đặc biệt trọng môi trường nhà nước. Được khen thưởng là một nhu
cầu vật chất và tinh thần quan trọng của hầu hết mọi con người. Nói một cách
đơn giản, khen thưởng biểu dương là xác nhận và đánh giá cao cơng sức đóng
góp của người lao động với cơ quan. Đó là sự ghi nhận, vinh danh của cơ quan
tổ chức, của cộng đồng đối với người lao động khi họ xứng đáng.

Khen thưởng ngoài giấy khen thì số tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ
sung cho tiền lương. Tiền thưởng nhằm mục đích khuyến khích người lao động
khi họ đem lại hiệu quả cao trong cơng việc. Cùng với tiền lương, tiền thưởng
góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động ở những chừng mực
nhất định. Tiền thưởng như một công cụ tác động đến động cơ, thái độ, năng
suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Trong công tác quản lý lao động,
tiền thưởng được coi là nhân tố thuộc hệ thống địn bẩy kinh tế, là hình thức
khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong q trình làm
việc. Qua đó làm cho người lao động quan tâm hơn đến lao động sáng tạo, tiết
kiệm lao động sống, nâng cao chất lượng công việc, tinh thần trách nhiệm, ý
19


thức rèn luyện, học tập chun mơn, tay nghề… Chính vì vậy, để nâng cao vai
trị kích thích của việc khen thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa
việc khen thưởng với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động.
Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ,
phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho người lao động.
1.2.2. Dựa trên yếu tố tinh thần
1.2.2.1.Tạo động lực bằng công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng
Tuyển dụng, bố trí, sử dụng cơng chức là việc làm mang tính đầu vào trong
cơng tác cán bộ, việc tuyển dụng phải đảm bảo công bằng, khách quan, đúng
tiêu chuẩn cho các đối tượng theo từng chức danh. Sau khi tuyển dụng cần bố trí
cơng việc phù hợp với chức danh tuyển dụng, tránh tuyển một chuyển ngành,
phân công công việc một chuyên ngành.
Sử dụng đúng người đúng công việc để đảm bảo người lao động được làm
việc phù hợp với năng lực, trình độ, phát huy hết khả năng, cống hiến hết sức
mình trong cơng việc cho cơ quan.
1.2.2.2.Tạo động lực bằng các hình thức đào tạo, bồi dưỡng
Đào tạo, bồi dưỡng giúp thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi người. Chính

thơng qua đào tạo, mỗi người mới biết phát huy khả năng của mỗi cá nhân để
công việc đạt hiệu quả và năng suất cao trong cơ quan.
Ngày nay khi hội nhập mạnh mẽ, nền kinh tế thị trường bùng nổ để phát
triển tổ chức, cơ quan vững mạnh thì việc đào tạo, bồi dưỡng trở thành một yếu
tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với người lao
động, đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ
thực hiện công việc để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của mơi
trường, cơng nghệ, phát huy tính chủ động khi thực hiện công việc. Đào tạo
không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ
ra rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức.
Khi đó, người lao động cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn
trong q trình làm việc. Đây là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho
20


từng cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu được tơn trọng và nhu cầu tự hồn
thiện mình. Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất
lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng cũng như đáp ứng được mục tiêu
của tổ chức. Bên cạnh việc tạo điều kiện cho người lao động, tổ chức cũng phải
quan tâm đến vấn đề sử dụng người lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng
được những kiến thức kỹ năng người lao động đã được đào tạo.
1.2.2.3.Tạo động lực bằng việc đánh giá, quy hoạch, luân chuyển
Khi nghiên cứu các học thuyết trên ta thấy có một điểm chung về người lao
động đó là họ có nhu cầu được nhìn nhận, được đánh giá, được thể hiện cái tơi,
được công nhận khi làm tốt và được học hỏi phê bình khi làm chưa tốt để cố
gắng làm tốt hơn. Đây là điều mà các nhà lãnh đạo cần phải lưu tâm khi cầm
quân để có thể khai thác và có những kế hoạch cụ thể, phù hợp với từng nhân
viên của mình.
Qua quá trình làm việc, nhà lãnh đạo sẽ nắm bắt được năng lực làm việc,

cũng như khả năng ứng biến trong môi trường công tác của từng người lao động.
từ đó sẽ có những đánh giá, giúp người lao động tự tiến bộ, trau dồi và nâng cao
kỹ năng, trình độ chun mơn của mình. Đồng thời nhà lãnh đạo sẽ có những
phân cơng xắp xếp lao động hợp lý với việc quy hoạch, luân chuyển người lao
động vào các vị trí cơng việc phù hợp tạo điều kiện cho họ phát huy hết sở
trường, năng lực của mình. Mọi sự bố trí, quy hoạch, ln chuyển đều được
nghiên cứu kỹ lưỡng để người lao động cảm thấy thoải mái nhất trong công việc.
1.2.2.4.Tạo động lực bằng thăng tiến
Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể, người được
thăng tiến sẽ có sự thừa nhận, sự quý nể của mọi người, được thỏa mãn nhu cầu
tôn trọng.
Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn
thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng
của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu
21