Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal Porter

Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal Porter
Thursday, 31. May 2007, 15:18:26
Academic essay
Tham khảo từ:
- Bussiness World Portal:
- Trương Ngọc Dũng (TS), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E. Porter, NXB
Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh, 2006
- Internet
Ngạn ngữ Uganda có một câu chuyện ngụ ngôn mà được các chuyên gia chiến
lược hay trích dẫn: “Mỗi buổi sáng Sơn Dương thức dậy, nó biết rằng nó phải
chạy nhanh hơn con Sư Tử chạy nhanh nhất hoặc là nó sẽ bị ăn thịt. Và mỗi
buổi sáng Sư Tử thức dậy, nó cũng biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con Sơn
Dương chạy chậm nhất hoặc nó sẽ chết vì đói. Vấn đề ở đây, không phải bạn là
Sơn Dương hay Sư Tử, mà mỗi khi mặt trời mọc, bạn phải chạy nhanh hơn”.
Chiến lược thương hiệu là đối sách mà một tổ chức lựa chọn để cạnh tranh với
các đối thủ khác dựa trên những lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm đạt được
mục tiêu thương hiệu. Chiến lược sẽ xác định hướng đi của một doanh nghiệp,
mọi nỗ lực về chiến thuật sẽ không cứu vãn được một sai lầm chiến lược.
“Nếu bạn có chiến lược giống như đối thủ thì bạn không hề có chiến lược. Nếu
chiến lược là khác biệt, nhưng rất dễ bị sao chép thì đó là một chiến lược yếu
kém. Còn nếu chiến lược này khác biệt độc đáo và rất khó bị sao chép, bạn có
một chiến lược mạnh và bền vững.” [1]
Nhìn chung, các chiến lược thương hiệu thường được hình thành ở một trong
ba cấp độ: Tập đoàn, Đơn vị kinh doanh và Bộ phận chức năng. Trong đó, cấp
độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành.
Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi
thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông
mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng
phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương
lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng
lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành. Năm

yếu tố này được ông biểu diễn trong sơ đồ sau:
Sơ đồ về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
•Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm như là: Mức
độ tập trung của các nhà cung cấp, Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối
với nhà cung cấp, Sự khác biệt của các nhà cung cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố
đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, Chi phí chuyển đổi của
các doanh nghiệp trong ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, Nguy
cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng
lợi tức của ngành.
•Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá cả và
chất lượng của các mặt hàng thay thế.
•Nguy cơ đến từ những người gia nhập mới thể hiện ở các yếu tố: Các lợi thế chi
phí tuyệt đối, Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, Khả năng tiếp cận các
yếu tố đầu vào, Chính sách của chính phủ, Tính kinh tế theo quy mô, Các yêu
cầu về vốn, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Các chi phí chuyển đổi
ngành kinh doanh, Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, Khả năng bị trả đũa,
Các sản phẩm độc quyền.
•Năng lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, Số lượng
người mua, Thông tin mà người mua có được, Tính đặc trưng của nhãn hiệu
hàng hóa, Tính nhạy cảm đối với giá, Sự khác biệt hóa sản phẩm, Mức độ tập
trung của khách hàng trong ngành, Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, Động
cơ của khách hàng.
•Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: Mức độ tập trung của ngành, Sự khó khăn
khi rút ra khỏi ngành, Chi phí cố định/giá trị gia tăng, Tình trạng tăng trưởng
của ngành, Tình trạng dư thừa công suất, Khác biệt giữa các sản phẩm, Các chi
phí chuyển đổi, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính đa dạng của
các đối thủ cạnh tranh, Tình trạng sàng lọc trong ngành.
Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị
kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp

doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để
chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị trường nói
trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan
trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt
động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng
các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng
cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế
của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi
phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các
công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản
phẩm và tập trung.
Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là
các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp
hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter:
Bảng các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal
Porter
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong
ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản
phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với
các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành
thêm thị phần.
Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một
mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ.
Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này
phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức
chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường
rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí
bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với
nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh
doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều
dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh
tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp
có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi
phí thường có những đặc điểm sau:
•Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào
cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
•Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một
chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
•Có trình độ cao trong sản xuất.
•Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và
chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi
đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự
trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất
ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về
chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị
trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong
mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm
soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.
Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho
sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được
khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh

tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp
đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng
mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong
quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt
của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần
chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm
được các sản phẩm tương tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường
có các thế mạnh sau:
•Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
•Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo
cao.
•Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm
tới khách hàng một cách thành công.
•Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các
đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người
tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả
năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của
họ.
Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal Porter (p2)
Thursday, 31. May 2007, 15:40:15
Academic essay
Tham khảo từ:
- Bussiness World Portal:
- Trương Ngọc Dũng (TS), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E. Porter, NXB
Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh, 2006
- Internet
Tiếp theo Phần 1
Chiến lược Tập trung

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố
gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp
dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn
tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của
khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn,
hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược
tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các
nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung - khác biệt hóa
sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì
khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát
triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu
kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng
bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn
đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh