Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ quảng cáo truyền hình của đài phát thanh truyền hình tỉnh hà nam giai đoạn 2010 2015

Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

MỤC LỤC
Trang phụ bìa……………………………….………………..…......………………..
Lời cam đoan ………………………………………………........…………………..
Lời cảm ơn ………………………………………………….........………………….
Danh mục bảng biểu……...…...…………………………........………………….…4
Danh mục hình vẽ và biểu đồ………...………………........…………………..……5
PHẦN MỞ ĐẦU……………...………………………........……………………….6
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ ĐẶC
ĐIỂM CỦA QUẢNG CÁO TRUYỀN HÌNH.........................................................9
1.1.Một số vấn đề lý luận về chiến lược....................................................................9
1.1.1 Khái niệm chiến lược..............................................................................9
1.1.2 Chiến lược kinh doanh............................................................................9
1.1.3.Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh……..........…...….…..10
1.1.4 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh………………….......….………..12
1.1.5 Các tính chất của chiến lược kinh doanh……………..........…………12
1.1.6 Phân loại chiến lược kinh doanh……………………...…........…...….14
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược........................................................................16
1.3. Phân tích mơi trường kinh doanh ......................................................................18
1.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi...........................................................18
1.3.2 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp ..........................................23
1.4. Hình thành chiến lược........................................................................................24
1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược...............................................................24
1.4.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược..........................................................24
1.5. Đặc điểm của quảng cáo truyền hình ................................................................27
1.5.1. Truyền hình là cơng cụ truyền thơng...................................................27
1.5.2. Vai trị của quảng cáo trên truyền hình................................................27
1.5.3 Đặc điểm cơ bản về dịch vụ quảng cáo truyền hình ............................30
1.5.4.Thơng điệp quảng cáo trên truyền hình ...............................................32
1.5.5.Ưu nhược điểm của quảng cáo truyền hình ........................................33

Phan Thị Mai

1


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ QUẢNG CÁO CỦA TRUNG TÂM QUẢNG CÁO
VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH - ĐÀI PHÁT THANH TRUYỀN HÌNH HÀ
NAM.........................................................................................................................37
2.1. Giới thiệu khái quát Trung tâm quảng cáo dịch vụ truyền hình - Đài Phát thanh
truyền hình Hà Nam.................................................................................................37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................37
2.1.2. Mơ hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của Trung tâm Quảng cáo &
Dịch vụ truyền hình - Đài Phát thanh & Truyền hình Hà Nam ..............................38
2.1.3. Khái quát về hoạt động kinh doanh của Trung tâm Quảng cáo & Dịch
vụ truyền hình ..........................................................................................................40
2.2 Phân tích sự ảnh hưởng mơi trường kinh doanh đến việc hoạch định chiến lược
kinh doanh dịch vụ quảng cáo của Trung tâm quảng cáo và dịch vụ truyền hình Đài

Phát

thanh

&

Truyền

hình

Hà

Nam:..........................................................................................................................42
2.2.1.Phân tích sự ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi ..............................42
2.2.2 Phân tích ảnh hưởng của mơi trường ngành.........................................49
2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại..........................................................49
2.2.2.2.áp lực từ các dịch vụ thay thế:...........................................................54
2.2.2.3.áp lực từ nhà cung cấp:......................................................................55
2.2.2.4.Áp lực từ phía khách hàng:................................................................56
2.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của mơi trường nội bộ....................................58
2.2.3.1 Đội ngũ nhân lực................................................................................58
2.2.3.2. Hoạt động Marketing........................................................................59
2.2.4. Xây dựng ma trận SWOT của Trung tâm Quảng cáo dịch vụ truyền
hình – Đài Phát thanh & truyền hình Hà Nam. .......................................................70
2.2.5. Đánh giá của khán giả về các thơng điệp quảng cáo trên sóng truyền
hình ở Hà Nam năm 2010........................................................................................72

Phan Thị Mai

2


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH DỊCH VỤ QUẢNG CÁO CỦA TRUNG TÂM QUẢNG CÁO DỊCH
VỤ TRUYỀN HÌNH - ĐÀI PHÁT THANH TRUYỀN HÌNH HÀ NAM GIAI
ĐOẠN 2010 – 2015.................................................................................................74

3.1. Hình thành mục tiêu chiến lược kinh doanh dịch vụ quảng cáo truyền hình của
Trung tâm Quảng cáo dịch vụ truyền hình – Đài Phát thanh & truyền hình Hà Nam
đến năm 2015............................................................................................................74
3.1.1. Xuất phát từ quan điểm của Đảng về phát triển phát thanh truyền hình
trong cơ chế thị trường.............................................................................................74
3.1.2 Hình thành các mục tiêu chiến lược.......................................................74
3.1.3 Xây dựng chiến lược đến 2015.............................................................75
3.2. Các giải pháp để thực hiện chiến lược...............................................................77
3.2.1. Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng chương trình truyền hình và chất
lượng chương trình quảng cáo:.................................................................................77
3.2.2.Giải pháp 2: Tăng cường thiết bị kỹ thuật cho sản xuất chương trình
truyền hình, chương trình quảng cáo, mở rộng vùng phủ sóng:...............................79
3.2.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực..............................81
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện cơ chế tài chính, chính sách giá của hoạt động
quảng cáo của Trung tâm quảng cáo dịch vụ truyền hình - Đài Phát thanh truyền
hình Hà nam:.............................................................................................................88
3.2.5.Giải pháp 5: Đẩy mạnh cơng tác nghiên cứu thị trường và tăng cường
hoạt động quảng bá, chăm sóc khách hàng...............................................................91
KIẾN NGHỊ..................................................................................................97
PHẦN KẾT LUẬN.....................................................................................100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................101
TÓM TẮT LUẬN VĂN...............................................................................

Phan Thị Mai

3


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược & quyết định tác nghiệp
Bảng 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
Bảng 1.3. Bảng ma trận SWOT.
Bảng 2.1: Mơ hình tổ chức của Đài PTTH Hà Nam
Bảng 2.2: Nguồn thu của Đài PTTH Hà nam từ năm 2006 - 2010
Bảng 2.3. Báo cáo diện phủ sóng của máy phát hình 20KW và lượng khán giả xem
truyền hình Hà nam
Bảng 2.4. Đánh giá khả năng cạnh tranh của Báo Hà Nam năm 2010
Bảng 2.5. Đánh giá khả năng cạnh tranh của Đài Phát thanh & truyền hình Nam
Định năm 2010.
Bảng 2.6. Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của Trung tâm quảng cáo dịch vụ
truyền hình Ha Nam so với các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo năm
2010.
Bảng 2.7. Tổng hợp ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
Bảng 2.8. Quy trình sản xuất và phát sóng một clip quảng cáo
Bảng 2.9. Bảng giá thông tin quảng cáo năm 2011 của Trung tâm
Bảng 2.10. Bảng quy định mức giảm giá, khuyến mại quảng cáo năm 2011 của
Trung tâm
Bảng 2.11. Ma trận SWOT của sản phẩm quảng cáo truyền hình Hà Nam
Bảng 3.1 Chỉ tiêu kinh doanh dự kiến trong giai đoạn 2011-2015
Biểu 3.1. Biểu đồ tăng trưởng doanh thu dự kiến năm 2011-2015
Bảng 3.2 Mức giá đang áp dụng trong khung giờ từ 18h30 - 22h 20 năm 2011
Bảng 3.3 Dự kiến đơn giá điều chỉnh giảm trong khung giờ
từ 18h30 đến 22h 20 năm 2012
Bảng 3.4 Dự kiến đơn giá điều chỉnh giảm của nhóm thơng tin kinh tế xã hội năm
2012
Bảng 3.5. Kế hoạch truyền thông đến năm 2015

Phan Thị Mai

4


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Chiến lược doanh nghiệp là sự tương hợp của 3E
Hình 1.2: Các chiến lược chức năng của doanh nghiệp
Hình 1.3 Năm yếu tố của môi trường cạnh tranh của M.Porter

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu 2.1. Biểu đồ doanh thu thực tế từ 2006-2010
Biểu 3.1. Biểu đồ tăng trưởng doanh thu dự kiến năm 2011-2015

Phan Thị Mai

5


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), nền kinh tế Việt Nam bước
vào thời kỳ phát triển năng động. Thị trường mở ra nhiều cơ hội mới mẻ cho các
doanh nghiệp: mở rộng thị trường, tăng xuất khẩu, tăng cường thu hút vốn đầu tư
nước ngồi ... Bên cạnh đó, doanh nghiệp Việt Nam bước ra “biển lớn” cũng có
nhiều thách thức khơng nhỏ: mơi trường cạnh tranh gay gắt với nhiều “đối thủ” hơn,
trên bình diện sâu hơn, rộng hơn. Mỗi doanh nghiệp phải nỗ lực rất nhiều để đứng

vững trên thị trường.
Ngày nay để thành công trong kinh doanh, một trong những điều quan trọng
là phải quảng bá sản phẩm đến với khách hàng, đưa hình ảnh của mình xâm nhập
vào tâm trí khách hàng. Do đó quảng cáo trở thành một nhu cầu tất yếu của doanh
nghiệp.
Cơn lốc quảng cáo ngày càng lan rộng, công nghệ quảng cáo phát triển từng
ngày. Quảng cáo trên truyền hình là một trong những kênh truyền thông hiệu quả để
giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, nâng cao vị thế,
thương hiệu, sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Quảng cáo truyền hình là cầu nối gắn kết doanh nghiệp với người tiêu dùng.
Quảng cáo truyền hình trong thời gian qua đã đạt được những thành tựu to lớn, có
tác dụng thúc đẩy sự tăng trưởng của các thành phần kinh tế, quảng bá nhiều sản
phẩm có chất lượng tốt đến với mọi tầng lớp người tiêu dùng, đồng thời làm tăng
nguồn thu cho Đài Phát thanh truyền hình Hà Nam.
Tuy nhiên, trong hoạt động quảng cáo truyền hình của Đài Phát thanh truyền
hình Hà Nam cịn có mặt hạn chế. Để góp phần giải quyết một số vấn đề còn tồn
tại, tác giả chọn đề tài “ Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm - dịch vụ
quảng cáo truyền hình của Đài phát thanh & truyền hình tỉnh Hà Nam giai
đoạn 2010 -2015” làm đề tài luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung chủ đạo nghiên cứu các yếu tố môi trường bên trong, bên
ngoài, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức tác động đến hoạt động
Phan Thị Mai

6


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

quảng cáo, từ đó hình thành chiến lược kinh doanh dịch vụ quảng cáo tại Trung tâm

quảng cáo dịch vụ truyền hình - Đài Phát thanh truyền hình Hà Nam.
3. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng hoạt động quảng cáo tại Trung tâm quảng cáo dịch vụ
truyền hình - Đài Phát thanh truyền hình Hà Nam trong thời gian qua từ đó hình
thành chiến lược kinh doanh sản phẩm quảng cáo truyền hình trong thời gian tới.
Phấn đấu từ năm 2010-2015: Xây dựng Đài Phát thanh truyền hình Hà Nam
thành một Đài vững mạnh, nâng cao đời sống văn hoá, tinh thần của nhân dân, phục
vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệp hố, hiện đại hố đất nước.
Tích cực đổi mới, nâng cao chất lượng các chương trình truyền hình. Chăm
lo đào tạo đội ngũ cán bộ làm truyền hình có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm
chất đạo đức tốt và trình độ chun mơn cao, phát huy hiệu quả cơ chế tự chủ tài
chính và nâng cao đời sống của cán bộ, viên chức.
Đảm bảo tối đa các hộ dân trong tỉnh được xem truyền hình, làm cho truyền
hình thực sự trở thành người bạn tinh thần của mọi lứa tuổi.
Chỉ tiêu doanh thu của đài Phát thanh truyền hình Hà nam nói chung và của
hoạt động quảng cáo truyền hình nói riêng khơng ngừng gia tăng trong các năm tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm
nền tảng, kết hợp thu thập số liệu và sử dụng các phương pháp phân tích, so sánh,
tổng hợp, điều tra thực tế để rút ra nguyên nhân của những thành tựu và những hạn
chế. Từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh nhằm phát huy hiệu quả hoạt động quảng
cáo truyền hình tại Trung tâm quảng cáo và dịch vụ truyền hình - Đài Phát thanh &
TH Hà Nam.
5. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu
tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương I:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và đặc điểm của quảng
cáo truyền hình.
Chương II: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh dịch
vụ quảng cáo truyền hình của Trung tâm quảng cáo và dịch vụ truyền hình - Đài
Phát thanh truyền hình Hà Nam.

Phan Thị Mai

7


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ
quảng cáo truyền hình của Trung tâm quảng cáo và dịch vụ truyền hình - Đài Phát
thanh truyền hình Hà Nam giai đoạn 2010-2015.

Phan Thị Mai

8


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢNG CÁO TRUYỀN HÌNH
1.1.Một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý
nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh.
Theo thời gian, nhờ vào tính ưu việt của nó chiến lược đã được phát triển sang các
lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa xã hội, kinh tế, khoa học cơng
nghệ…
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn, đến
những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng xây dựng chiến lược chủ
yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên.

Chiến lược được xem như sứ mệnh của một tổ chức, đó chính là những định
hướng nhằm đảm bảo hoàn thành tốt các mục tiêu dài hạn.
1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là phương thức, chương trình hoạt động tổng thể mà
doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công.
Bao gồm tập hợp các mục đích, mục tiêu kinh tế và cách thức lựa chọn để phân bổ
các nguồn lực cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường kinh
doanh của doanh nghiệp và trong một khoảng thời gian nhất định.
Cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví
như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp ngày càng chú
trọng đến chiến lược kinh doanh của mình. Có nhiều trường phái nghiên cứu cũng
như những cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh do đó cũng có nhiều
quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Theo Michale Porter: Chiến lược kinh doanh là xây dựng lợi thế cạnh tranh.
{2;Tr 8}
Theo James B.Quinn “ Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp với các mục tiêu, các chính sách và chương trình hành động thành
một tổng thể kết dính với nhau”. {2;Tr 9}
Phan Thị Mai

9


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

Theo Alfred Chandler “ Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động và phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó” {2;Tr 9}
Cả ba quan niệm trên đều coi chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý các
vấn đề trong kinh doanh, là tập hợp các kế hoạch, các chính sách hướng dẫn doanh

nghiệp đạt được mục tiêu xác định.
Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích của chiến
lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế,
tổ chức các phương tiện để phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn,
tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù
hợp với xu thế biến động của nền kinh tế, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành
thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản.
Căn cứ vào chiến lược kinh doanh để lập kế hoạch kinh doanh cho từng
năm. Q trình này phải được thống nhất, có sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu chỉnh
trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành
linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
1.1.3.Ý nghĩa của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống cịn đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là
nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội và vị thế cạnh tranh
trên thị trường.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của
mình để xây dựng cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương
án kinh doanh tối ưu hơn, tăng sự gắn bó liên kết của các bộ phận quản lý điều hành
trong tiến trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp nhận biết được những cơ hội và thách thức trong tương
lai, qua đó tạo sự thích nghi, giảm thiểu những tác động xấu, tận dụng những cơ hội
Phan Thị Mai

10

Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

để đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trong việc ứng phó với sự tác
động của mơi trường kinh doanh cũng như phân phối một cách có hiệu quả thời
gian và nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động cụ thể.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh tạo động lực khuyến khích doanh nghiệp
hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn tư tưởng ngại thay
đổi. Từ đó mở rộng thị phần, tăng vị trí cạnh tranh, tăng hiệu quả cơng tác quản lý,
khơng ngừng gia tăng các chỉ tiêu lợi nhuận, nâng cao đời sống của người lao động,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp được thể
hiện qua bảng như sau: (Bảng 1.1)
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với
quyết định tác nghiệp
Tính chất

Quyết định chiến lƣợc

Quyết định tác nghiệp

-

ảnh hưởng

Tồn bộ

Cục bộ

-

Thời gian

Dài hạn

Ngắn hạn

-

Mơi trường

Biến đổi

Xác định

-

Chuyển đổi

Thấp

Cao

-

Mục tiêu

Tổng quát

Cụ thể, rõ ràng

-

Thông tin

Tổng hợp, khơng đầy đủ

Đầy đủ, chính xác

-

Tính chặt chẽ

Yếu

Cao

-

Mơ hình

Heureustique

Thuật tốn

-

Bản chất

Sáng tạo

Khai thác

-

Số lượng

ít

Nhiều

-

Kết quả

Lâu dài

Trước mắt

-

Thất bại

Nặng nề

Có thể khắc phục

-

Rủi ro

Lớn

Hạn chế

-

Người ra quyết định

Khái quát vấn đề

Tỷ mỷ, tồn diện

-

Tính chất lặp lại

Khơng lặp lại

Lặp lại

Phan Thị Mai

11


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

1.1.4 Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được coi là hiệu quả cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Phải xác định rõ mục tiêu, phạm vi kinh doanh và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu đó trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh
vực hoạt động nhằm khắc phục việc dàn trải nguồn lực.
- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực của doanh nghiệp, dự đoán được môi trường kinh doanh trong
hịên tại và tương lai đồng thời phải có chiến lược kinh doanh dự phịng để đảm bảo
an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trong một khoảng thời gian tương
đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm, phản ánh một quá trình liên tục từ xây
dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh.
- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích mở rộng thị phần, giành lợi
thế cạnh tranh, nâng cao vị thế thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.5 Các tính chất của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.5.1 Chiến lƣợc kinh doanh là sự tƣơng hợp của 3 yếu tố đặc trƣng:
3E
Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3 yếu tố (3E): Doanh nghiệp Môi trường - Chủ doanh nghiệp.
- E1: Enterprise (doanh nghiệp): Là những điểm mạnh, điểm yếu so với
đối thủ cạnh tranh.
- E2: Environnemen (môi trƣờng): Môi trường ngành, môi trường vĩ mô,
môi trường quốc tế là những cơ hội và đe dọa của môi trường đối với sự phát triển
của doanh nghiệp.
- E3: Entrepreneur (Chủ doanh nghiệp): Là sự mong muốn, giá trị, niềm
tin tạo nên văn hoá doanh nghiệp. Thể hiện giá trị văn hóa, các thể thức, các mối
quan hệ trong tiến trình sản xuất kinh doanh.
Ngồi ra cịn có mối quan hệ với các bên hữu quan, những tác nhân có ảnh
hưởng khơng nhỏ đến chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp, đồng thời lợi ích
của họ cũng bị chi phối bởi chiến lược phát triển của doanh nghiệp như ngân hàng,
cổ đông, các đối tác kinh doanh …
Phan Thị Mai

12


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

Hình 1.1: Chiến lược doanh nghiệp là sự tương hợp của 3E

E2- Môi trƣờng
(Cơ hội và đe dọa

E1: Enterprise
E2: Environnemen
E3: Entrepreneur

E1- Doanh nghiệp
(Điểm mạnh, điểm yếu)

E3- Lãnh đạo
(mong muốn, giá trị,
niềm tin)

1.1.5.2 “5P” của chiến lƣợc kinh doanh
- Plan (kế hoạch): Chiến lược kinh doanh đó là các toan tính, các ý tưởng
mà doanh nghiệp đã dự định trong tương lai (có chủ định), vì vậy nó mang tính kế
hoạch.
- Ploy (mƣu lƣợc): Chiến lược kinh doanh là mưu lược, sự mềm mại trong
kinh doanh.
- Pattern (hình mẫu): Chiến lược kinh doanh ln mang tính khn mẫu,
tính chuẩn mực, trong điều kiện như nhau thì doanh nghiệp có chiến lược gần như

nhau.
- Position (vị thế): Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là việc xác định
ví trị của doanh nghiệp trong tương lai, xác định vị thế trong môi trường kinh doanh
và luôn phải được so sánh với đối thủ.
- Perspective (triển vọng): Chiến lược kinh doanh vẽ ra viễn cảnh mà doanh
nghiệp cần đạt được trong tương lai. Đó là tiêu điểm, là chân dung mà doanh nghiệp
hướng tới.
Từ 5P trên ta có thể thấy:
- Chiến lược có tính kế hoạch vì chiến lược là những dự định, những toan
tính mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong tương lai.
Phan Thị Mai

13


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

- Chiến lược có tính mưu lược vì chiến lược mang tính sáng tạo, nghệ thuật.
- Chiến lược mang tính sáng tạo nhưng đơi khi cũng có những khn mẫu
nhất định.
- Chiến lược kinh doanh có mục đích xây dựng vị trí của doanh nghiệp trong
mơi trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh nói lên triển vọng của doanh nghiệp vì chiến lược
vẽ ra viễn cảnh, tiêu điểm nhằm hướng sự hoạt động của doanh nghiệp để đạt được
mục đích.
1.1.5.3 Tính thống nhất giữa 3 vấn đề của chiến lƣợc kinh doanh: Kinh
doanh - Kỹ thuật - Quản lý.
- Vấn đề kinh doanh: Là việc lựa chọn các lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp, các sản phẩm sẽ cung cấp, thị trường mà doanh nghiệp sẽ phục vụ.
- Vấn đề về kỹ thuật: Việc lựa chọn các phương án công nghệ sản xuất và

phân phối sản phẩm.
- Vấn đề về quản lý: Là việc hình thành cơ cấu, bộ máy quản lý sao cho phù
hợp với chiến lược kinh doanh.
1.1.6 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược, căn cứ vào phạm vi, tác dụng của chiến
lược kinh doanh thì có thể phân loại thành các loại hình chiến lược sau:
1.1.6.1 Chiến lƣợc chung (chiến lƣợc công ty)
Đây là chiến lược quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất. Chiến
lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược tổng thể trả lời câu hỏi cơ bản: Tổ chức cần đạt được những mục
tiêu cơ bản nào? Phân bổ nguồn lực ra sao để đạt các mục tiêu đó? Phối hợp hoạt
động giữa các ngành như thế nào ?
1.1.6.2. Chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU):
Là chiến lược xác định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng sản
phẩm - dịch vụ, nắm giữ quyền tự chủ về thị trường và nguồn lực của doanh nghiệp.
Chiến lược này chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp, quyết định
phòng thủ hay tấn công, sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ hoặc tạo ra một khúc
chiến lược riêng.
Phan Thị Mai

14


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

1.1.6.3 Chiến lƣợc bộ phận
Là các chiến lược chức năng, bao gồm: Chiến lược Marketing, chiến lược
kinh tế, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược hậu
cần cung cấp.
Chiến lược của doanh nghiệp là sự kết hợp thống nhất của 6 chiến lược chức

năng sau:
Hình 1.2: Các chiến lược chức năng của doanh nghiệp {2,Tr 23}

- Chiến lƣợc Marketing: là tập hợp các chính sách nhằm thuyết phục khách
hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Marketing là quá trình phát hiện ra các nhu cầu và thoả mãn các nhu cầu đó
bằng những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp thơng qua việc xây dựng và thực hiện
4P: chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và chính sách xúc tiến bán và chia thị
trường thành phân khúc để phục vụ tốt hơn.
Bí quyết thành cơng của doanh nghiệp là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ, đổi mới cải tiến sản phẩm tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm dịch vụ, nâng cao
giá trị thương hiệu, xác định đúng khách hàng mục tiêu và nhu cầu của họ.
- Chiến lƣợc sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định cơ cấu sản
phẩm cần kinh doanh đối với từng loại thị trường, số lượng sản phẩm sản xuất ra
cũng như phân bổ các nguồn lực để sản xuất sản phẩm một cách hiệu quả nhất để
Phan Thị Mai

15


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

có sản phẩm tốt cung ứng cho thị trường.
- Chiến lƣợc tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo nhu cầu
nguồn vốn để theo đuổi các mục tiêu thương mại, xây dựng cơ cấu nguồn vốn và
chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường vốn.
- Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực: Là tập hợp các chính sách xác lập
hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với mơi
trường kinh tế, văn hóa xã hội. Từ đó xây dựng các chính sách đào tạo, tuyển dụng
đãi ngộ đảm bảo chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

- Chiến lƣợc cơng nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu vịng
đời cơng nghệ để phát triển sản phẩm mới, hồn thiện các sản phẩm hiện có hoặc
lựa chọn những dây chuyền công nghệ phù hợp.
- Chiến lƣợc Logistics: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp thiết lập mạng cung cấp bán hàng, mua các yếu tố đầu vào đảm bảo chất
lượng và giá cả, sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua sắm đến khâu
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Các chiến lược này tác động qua lại bổ trợ cho nhau, chiến lược này là tiền
đề xây dựng chiến lược khác, thực hiện chiến lược này ảnh hưởng đến việc thực
hiện các chiến lược còn lại.
Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị và chiến lược bộ phận liên kết với
nhau thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh, thống nhất của doanh nghiệp.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc
Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh là vơ cùng quan trọng và có ý nghĩa to lớn
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy việc hoạch định
chiến lược cần phải xây dựng một cách khoa học dựa trên những phân tích, dự báo
có thể tin cậy được. Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù
hợp, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu sau:
-

Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của q trình kinh doanh

-

Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược.

-

Chiến lược phải mang tính tồn diện, rõ ràng.

-

Đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.

-

Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.

Phan Thị Mai

16


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

Quy trình hoạch định chiến lược cần phải tuân theo những bước sau:
Bảng 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Xác định tầm nhìn chiến lƣợc

Phân tích chiến lƣợc
Phân tích mơi trƣờng bên trong

Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
- Phân tích mơi trường vĩ mơ

- Phân tích hoạt động sản xuất

- Phân tích mơi trường ngành

- Chiến lược kinh doanh

Phân tích ma trận (SWOT, BCG, ANSOFF…)
Xác định mục đích và mục tiêu chiến lƣợc
Hình thành chiến lƣợc kinh doanh
Giải pháp thực hiện

Ước vọng cao nhất của người chủ doanh nghiệp là mong muốn doanh nghiệp
sẽ “như thế nào” trong tương lai xa. Muốn vậy doanh nghiệp phải xác định đúng
đắn lý tưởng theo đuổi: có thể là mục đích lợi nhuận cao nhất, mục đích phục vụ xã
hội, hoặc mục đích tạo cơng ăn việc làm cho gia đình...
Bắt đầu từ mục đích hướng đi để hình thành cơ sở cho mọi kế hoạch hành
động cụ thể. Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm
thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội tốt của mơi trường khi
nó xuất hiện.
- Tạo ra thế chủ động tác động tới mơi trường thậm chí là thay đổi luật chơi
trên thương trường, tránh tình trạng thụ động.
Phan Thị Mai

17


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động khác nhau.
- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động
sáng tạo, ngăn chặn tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường
tính tập thể.
- Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời

sống người lao động, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi
trường cạnh tranh.
1.3. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh
1.3.1 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Doanh nghiệp bao gồm một hệ thống và q trình hoạt động nội tại có quan
hệ chặt chẽ và bổ sung lẫn nhau, có sự tương tác với mơi trường bên ngồi. Doanh
nghiệp phải thích ứng với mơi trường để có thể duy trì và phát triển hiệu quả, đồng
thời phải có những điều chỉnh cho phù hợp với mơi trường khi cần thiết.
Mơi trường kinh doanh bên ngồi bao gồm tất cả các yếu tố bên ngồi có ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mơi trường bên ngồi của một doanh nghiệp được chia làm 2 cấp: môi trường vĩ
mô, môi trường vi mô.
1.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô:
Bao trùm lên mọi hoạt động và có ảnh hưởng đến tồn bộ q trình kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động của môi trường khác nhau
tùy theo từng ngành. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, văn
hóa xã hội tự nhiên...
- Các yếu tố kinh tế: xu hướng tăng trưởng GDP, xu hướng tăng giảm thu
nhập của người dân, tỷ lệ lạm phát ...
- Các yếu tố chính trị và luật pháp: hành lang pháp lý, định hướng chính trị,
các chính sách của Chính Phủ.
- Các yếu tố văn hóa xã hội: lối sống, quan điểm tiêu dùng, dân số....
- Các yếu tố tự nhiên: môi trường tự nhiên, tài nguyên ...
- Xu hướng phát triển công nghệ: sự ra đời của các công nghệ mới tạo ra
những áp lực và đe dọa là:
Phan Thị Mai

18

Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

+ Làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản
phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời, buộc doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
+ Tạo điều kiện cho những doanh nghiệp tham gia mới, tăng đối thủ cạnh
tranh và làm cho vịng đời cơng nghệ rút ngắn, giảm thời gian khấu hao.
+ Giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng, đa dạng hóa tính năng của sản
phẩm và tăng khả năng cạnh tranh mạnh mẽ hơn.
- Xu hướng quốc tế về tồn cầu hóa và hội nhập: tính phụ thuộc lẫn nhau về
nhiều mặt giữa các quốc gia ngày càng rõ rệt. Vì vậy, xu hướng quốc tế hóa chắc
chắn có những tác động làm thay đổi điều kiện môi trường trong nước.
- Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế:
khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành phải tuân theo điều lệ,
quy định của các tổ chức đó.
1.3.1.2 Mơi trƣờng ngành (vi mô):
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố của một ngành kinh doanh có ảnh
hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố quan
hệ trực tiếp với các quá trình sản xuất kinh doanh, nhiệm vụ của các nhà chiến lược
là phải phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác
định các cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Nghiên cứu yếu tố cạnh tranh, các lực lượng chính ảnh hưởng đến doanh
nghiệp phải kể đến là: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách
hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế.
Theo M.Porter, khi nghiên cứu về các yếu tố cạnh tranh được thể hiện theo
mơ hình như sau:

Phan Thị Mai

19

Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

Hình 1.3 Năm yếu tố của môi trường cạnh tranh của M.Porter {2, Tr2}

* Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, 4 câu hỏi sau phải được trả lời: “Mục tiêu
của đối thủ là gì?, chiến lược hiện tại của đối thủ là gì?, điểm mạnh và điểm yếu của
đối thủ cạnh tranh là gì?, phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào?”.
Trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về giá cả,
chất lượng sản phẩm - dịch vụ ... Cạnh tranh đem lại lợi ích cho người tiêu dùng, là
động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhưng làm cho lợi ích ngành bị suy giảm.
Theo M. Porter, có những vấn đề sau quyết định đến sự cạnh tranh giữa các
đối thủ trong ngành:
- Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng.
- Mức tăng trưởng của ngành chậm.
- Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao.
- Khơng có sự khác biệt hóa sản phẩm và chi phí chuyển dịch.
- Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau về quy mơ, tiềm lực tài
chính và sản phẩm.
- Tăng năng lực sản suất bởi những nấc lớn.
Phan Thị Mai

20


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

- Thách thức chiến lược lớn giữa cái được và cái mất.

* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản
xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định ra nhập ngành.
Các điểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn là khai thác các năng lực sản xuất mới
với mong muốn giành được những thị phần và nguồn lực cần thiết. Đặc biệt trong
bối cảnh chống độc quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu
đãi của Chính Phủ. Các điểm yếu là do mới ra đời nên còn non trẻ lại vấp phải rào
chắn về tiết kiệm quy mô, nhu cấu vốn lớn... cũng như khó đương đầu với sự chống
trả quyết liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tồn tại từ lâu.
Để đánh giá mức độ đe dọa của lực lượng này M. Porter đưa ra 2 khái niệm
sau:
- Rào chắn nhập ngành: Đó là tập hợp tất cả các yếu tố nhằm cản trở dòng
di chuyển của các doanh nghiệp khác vào ngành. Nếu rào chắn càng cao thì sự đe
dọa của các đối thủ tiềm năng càng ít và ngược lại.
- Chống trả của doanh nghiệp sản xuất hiện tại: Thông thường các nhà
sản xuất trong ngành cạnh tranh với nhau nhưng khi có người khác mới ra nhập
hoặc dự định nhập ngành thì họ đồn kết lại, thỏa thuận để chống lại sự ra nhập
ngành của người mới.
Vì vậy, để đối mặt với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cần có biện pháp ngăn cản
sự xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hóa
sản phẩm, quy mơ tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ khơng thể có được.
* Nhà cung ứng:
Các doanh nghiệp kinh doanh bao giờ cũng có quan hệ với các nhà cung ứng
các nguồn vật tư, thiết bị, lao động và tài chính bằng các thỏa thuận bằng văn bản.
Quan hệ của doanh nghiệp với các nhà cung ứng là quan hệ thương mại, khi nhà
cung ứng tăng giá bán đầu vào, giảm chất lượng sản phẩm - dịch vụ, thay đổi điều
kiện giao hàng sẽ làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vì vậy, M. Porter đã coi các nhà cung ứng là một trong năm thế lực cạnh
tranh cần xét tới, áp lực của các nhà cung ứng được thể hiện trong các tình huống
sau:

Phan Thị Mai

21


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

- Tính độc quyền của nhà cung ứng.
- Các nhà cung ứng khơng có sức ép của sản phẩm thay thế.
- Doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung ứng.
- Loại nguyên vật liệu, vật tư của nhà cung ứng là quan trọng đối với quá
trình sản xuất của doanh nghiệp.
Kết quả phân tích yếu tố nhà cung ứng cho biết xu hướng tích cực cũng như
tiêu cực đối với việc hoạch định và thực hiện các chiến lược hợp lý tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững.
* Khách hàng:
Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến chiến lược
kinh doanh. Có thể phân loại nhóm khách hàng như sau: khách hàng hiện tại và
khách hàng tiềm năng. Khi nghiên cứu về khách hàng cần chú ý đến các vấn đề sau:
+ Mức độ tập trung của khách hàng: ở đâu tập trung nhiều khách hàng thì ở
đó mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.
+ Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng
chi phí của khách hàng. Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng địi
hỏi giảm giá, thanh tốn chậm, (quyền lực thương thuyết của khách hàng) và như
vậy càng làm cho các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhiều hơn.
+ Sự khác biệt của các sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh và khả năng
chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.
+ Khả năng thanh toán của khách hàng.
* Sản phẩm thay thế:

Đa số các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học cơng
nghệ. Đó là những sản phẩm mới tốt hơn, hồn thiện hơn, rẻ hơn. Vì vậy, để tránh
tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực phát triển hoặc
vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. Để hạn chế sức ép của sản phẩm
thay thế nhà quản trị chiến lược cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng
giá cả và dự báo được các sản phẩm thay thế trong tương lai.

Phan Thị Mai

22


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

1.3.2 Phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
Phân tích mơi trường nội bộ là quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụ thể
của doanh nghiệp. Môi trường bên trong (hay môi trường nội bộ): là tập hợp các
yếu tố tạo nên các hoạt động của doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành
một hệ thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung. Mỗi yếu tố này đều có ảnh hưởng
đến các yếu tố khác và đến toàn bộ hệ thống. Các yếu tố của môi trường nội bộ bao
gồm:
- Yếu tố kinh tế:
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo
ra sản phẩm. Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản
xuất trên quy mô lớn, chi phí kinh tế, năng lực cơng nghệ so với toàn ngành và các
đối thủ cạnh tranh. Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố
trí máy móc, tính nhịp nhàng của hệ thống góp phần nâng cao năng suất lao động,
giảm chi phí sản xuất.
- Yếu tố marketing:
Bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch

định các chiến lược hiện tại về sản phẩm, định giá và phân phối phù hợp với thị
trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Các yếu tố marketing là chủng loại sản
phẩm dịch vụ, thị phần, kênh phân phối, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách
hàng, tính linh hoạt trong công việc định giá... Hệ thống Marketing phải đảm bảo
đem lại các thơng tin chính xác, kịp thời về thị trường. Mục tiêu của marketing là
thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp. Đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu
và giá cả phù hợp, giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường và thu được lợi
nhuận cao.
- Yếu tố tài chính:
Phịng tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc
thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính
như khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ trọng giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu,
quan hệ với những người sở hữu, nhà đầu tư và cổ đơng, ... Tình hình tài chính của
doanh nghiệp địi hỏi phải được phản ánh một cách trung thực, chính xác. Mức độ
Phan Thị Mai

23


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến các quá trình ra quyết định và mục
tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
- Yếu tố nhân sự:
Bao gồm bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, cách
thức tuyển dụng, trình độ chun mơn và kinh nghiệm ... Cơ cấu tổ chức là nền tảng
về mặt tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao gồm các phịng ban được
chun mơn hóa, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo phân cấp
phân quyền cụ thể. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ điều phối cán bộ công nhân viên thực

hiện chiến lược của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh cũng như khuyến khích động viên nhân viên hăng say lao động sáng tạo trong
công việc.
- Yếu tố nghiên cứu và phát triển:
Nghiên cứu sáng chế sản phẩm, công nghệ mới, sản xuất thử nghiệm, thăm
dị thị trường ... Nghiên cứu phát triển khơng chỉ giúp doanh nghiệp củng cố vị trí
hiện tại mà cịn giúp doanh nghiệp vươn tới tầm cao trong ngành bằng cách sản xuất
ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, ứng dụng có hiệu quả
những đổi mới về cơng nghệ.
1.4 Hình thành chiến lƣợc.
1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu được hiểu là cái đích cần đạt tới. Hệ thống mục tiêu chiến lược thể
hiện các kết quả cụ thể nhất định cần phải đạt được trong thời kỳ chiến lược của
doanh nghiệp.
Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập
nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra một vài chiến lược để theo đuổi.
1.4.2 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc.
Trong q trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều phải trải qua 4 giai đoạn:
giai đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức, giai đoạn suy
yếu. Chính vì vậy việc phân tích và hình thành các chiến lược phù hợp với mục
đích chính doanh nghiệp là một điều hết sức cần thiết. Từ đó đưa ra hàng loạt các
hành động mà nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Phương án chiến
lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài cũng như đảm bảo
Phan Thị Mai

24


Luận văn thạc sỹ QTKD năm 2011

thực hiện mục tiêu ưu tiên. Tuỳ thuộc vào đặc điểm ở mỗi thời kỳ mà mục tiêu của
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi
nhuận, chun mơn hóa hay đa dạng hóa hoặc duy trì vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường ... Lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp phải phù hợp với điều kiện mơi
trường, chính sách đối ngoại, phương pháp quản lý, khả năng tài chính, vật chất và
nhân lực của doanh nghiệp từ đó lựa chọn được chiến lược tốt nhất, được ưu tiên
thực hiện và là tinh hoa của một tổ chức.
Trong thực tế các nhà kinh tế đưa ra nhiều phương pháp, mơ hình phân tích
chiến lược như phương pháp ma trận SWOT, BCG, MC Kinsey ... Căn cứ vào tình
hình thực tế để áp dụng hoạch định chiến lược phù hợp sao cho có kết quả tốt nhất.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn tôi lựa chọn phương pháp ma trận
SWOT để phân tích chiến lược:
Ma trận SWOT là bảng tổng hợp điểm mạnh (Strenths), điểm yếu
(Weaknes), Cơ hội (Opportunities), Đe dọa (Threats).
Bảng 1.3. Bảng ma trận SWOT.
Ma trận SWOT

Cơ cơ hội (0)

Các đe dọa (T)

-

O1

-

T1

-

O2...

-

T2...

Điểm mạnh (S)

Phối hợp S/O

Phối hợp S/T

S1

Chiến lược tận dụng

Chiến lược sử dụng

S2

cơ hội bằng cách sử

điểm mạnh để vượt

...

dụng điểm mạnh

qua mối đe dọa

Điểm yếu (W)

Phối hợp W/O

Phối hợp W/T

W1

Chiến lược tận dụng

Giảm thiểu các điểm

W2

cơ hội để khắc phục

yếu và tìm cách tránh

điểm yếu

mối đe dọa

Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh cần
phân tích các cơ hội, thách thức, các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó
làm rõ các cơ hội, thách thức, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý
nghĩa của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp dưới dạng ngắn gọn và dễ quản lý.
Phan Thị Mai

25