Xây dựng chiến lược kinh daonh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng htc hà nội giai đoạn 2011 2015

Bộ giáo dục và đào tạo
Tr-ờng đại học bách khoa hà nội
----------o0o----------

V-ơng Đình Chung

Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh
Cho Công ty cổ phần đầu t- & xây dựng htc hà nội
Giai đoạn 2011 - 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
MÃ số: QTKD09-38

Luận văn thạc sĩ khoa học
Quản trị kinh doanh

Ng-ời h-ớng dẫn khoa học:
PGS.TS. Nghiêm Sĩ Th-ơng

Hà Nội 2011


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt. ........... Error! Bookmark not defined.
Danh mục các bảng. .............................................................................................. 5
Danh mục hình vẽ sơ đồ. ....................................................................................... 6
Lời mở đầu ................................................ Error! Bookmark not defined.

1.

Lí do chọn đề tài ................................................... Error! Bookmark not defined.

2.

Mục tiêu nghiên cứu ............................................ Error! Bookmark not defined.

3.

Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu....................... Error! Bookmark not defined.

4.

Dữ liệu thu nhËp ................................................... Error! Bookmark not defined.
4.1.

D÷ liƯu thø cÊp: .................................... Error! Bookmark not defined.

4.2.

Dữ liệu sơ cấp: ..................................... Error! Bookmark not defined.

5.

Ph-ơng pháp nghiên cứu ..................................... Error! Bookmark not defined.

6.

Bố cục của luận văn. ............................................ Error! Bookmark not defined.

Ch-ơng 1: LÝ ln chung vỊ chiÕn l-ỵc kinh doanh (CLKD) .................. Error!
Bookmark not defined.

1.1 Mét sè kh¸i niƯm vỊ CLKD và vai trò của CLKD trong doannghiệp. ........ Error!
Bookmark not defined.
1.1.1. Mét sè kh¸i niƯm vỊ CLKD .................... Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Vai Trò của chiến l-ợc kinh doanh. ........ Error! Bookmark not defined.
1.1.3. Nội dung cơ bản của chiến l-ợc kinh doanh của các Doanh nghiệp.
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiÕn l-ỵc: .........Error! Bookmark not
defined.
1.2.1 NhiƯm vơ chiÕn l-ỵc ............................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2

Hệ thống mục tiêu chiến l-ợc .............. Error! Bookmark not defined.

Trang: 1


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Nguyên tắc khi xác định mục tiêu ....... Error! Bookmark not defined.

1.2.3

1.3 Phân tích môi tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp. .........Error! Bookmark not
defined.

1.3.1

Phân tích môi tr-ờng vĩ mô ................. Error! Bookmark not defined.

1.3.2

Phân tích môi tr-ờng ngành (môi tr-ờng tác nghiệp) .................. Error!

Bookmark not defined.
Phân tích môi tr-ờng nội bộ doanh nghiệp ........ Error! Bookmark not

1.3.3

defined.
Phân tích môi tr-ờng quốc tế của doanh nghiệp Error! Bookmark not

1.3.4

defined.
1.4

Phân biệt các loại hình chiến l-ợc kinh doanh. ............Error! Bookmark not

defined.
1.4.1

Các chiến l-ợc kinh doanh tổng quát... Error! Bookmark not defined.

1.4.2

Các chiến l-ợc kinh doanh bộ phận (chức năng) Error! Bookmark not

defined.
1.5

Các ph-ơng pháp phân tích lựa chọn chiến l-ợc. .........Error! Bookmark not

defined.
1.5.1

Ma trận thị phần tăng tr-ởng BCG: ..... Error! Bookmark not defined.

1.5.2

Ma trËn McKinsey – GE (General Electric) ...... Error! Bookmark not

defined.
1.5.3

Phân tích SWOT và các kết hợp chiến l-ợc: ...... Error! Bookmark not

defined.
1.6. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành xây dựng. ....Error! Bookmark not
defined.
CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh doanh của Công ty Cổ phần
Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội. .............. Error! Bookmark not defined.
2.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty........... Error! Bookmark not defined.
2.1.1. Lịch sử hình thành. ................................. Error! Bookmark not defined.

Trang: 2

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

2.1.2. Quy mô và phát triển của công ty. .......... Error! Bookmark not defined.
2.2. Phân tích môi tr-ờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC
Hà Nội............................................................................. Error! Bookmark not defined.
2.2.1. Phân tích môi tr-ờng bên ngoài. ............ Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Phân tích môi tr-ờng ngành. ................... Error! Bookmark not defined.
2.2.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty ......... Error! Bookmark not
defined.
CHƯƠNG 3: Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây
dựng HTC Hà Nội đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến l-ợc. .... Error!
Bookmark not defined.

3.1 cơ sở xây dựng chiến l-ợc. ..................................... Error! Bookmark not defined.
3.1.1.

Mục tiêu dài hạn của công ty. ......... Error! Bookmark not defined.

3.1.2. Các mục tiêu trung hạn ........................... Error! Bookmark not defined.
3.2. VËn dơng mét sè m« hình phân tích, lựa chọn chiến l-ợc và xác định mô hình
chiến l-ợc cho công ty................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Vận dụng một số mô hình phân tích lựa chọn chiến l-ợc. ............. Error!
Bookmark not defined.
3.2.3. Xác định mô hình chiến l-ợc vận dụng cho Công ty Cổ phần Đầu t- &
Xây dựng HTC Hà Nội. .................................... Error! Bookmark not defined.
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến l-ợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu t- &

Xây dựng HTC Hà Nội. ................................................ Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Đổi mới công nghệ là một giải pháp quan trọng. . Error! Bookmark not
defined.
3.3.2. Tăng c-ờng hoạt động nghiên cứu thị tr-ờng. ...... Error! Bookmark not
defined.
3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác quản lý. ...... Error! Bookmark not defined.
KÕt luËn ..................................................... Error! Bookmark not defined.
Tài liệu tham khảo ..................................... Error! Bookmark not defined.

Trang: 3


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Trang: 4


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt.
ASEAN: Association of Southeast Asia Nations Hiệp hội các quốc gia Đông Nam
á.
BCG: Boston Consulting Group Ma trận thị phần tăng tr-ởng.
CLKD: Chiến l-ợc kinh doanh.
Dcắt: Diameter - Đ-ờng kính cắt.
KVA: Kilo-Volt-Ampere Kilô vôn ampe.

KW: Kilo Watt - Kilô oát.
L: Litre – LÝt.
m2: Square Meters – MÐt vu«ng.
m3: Cubic Meters – Mét khối.

R&D: Research & Development Nghiên cứu và phát triển.
SBU: Stratergic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến l-ợc.
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ
hội, Thách thức.
QĐUB: Quyết định của ủy ban.

WTO: Tổ chức th-ơng mại thế giới.

Trang: 5


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Danh mục các bảng.
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động của công ty.

Trang:40

Bảng 2.2: Bảng tài sản, lợi nhuận thời kỳ 2008 - 2010 Công ty Cổ phần
Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội.

Trang:43

Bảng 2.3: Doanh thu trong những năm gần đây.

Trang:43

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008.

Trang:44

Bảng 2.5: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009.

Trang:45

Bảng 2.6: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2010.

Trang:46

Bảng 2.7: Năng lực thiết bị xây dựng của doanh nghiệp.

Trang:48

Bảng 3.1: Đánh giá sức mạnh kinh doanh của công ty.

Trang:68

Bảng 3.2: Đánh giá sức hấp dẫn của ngành.

Trang:68

Trang: 6

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Danh mục hình vẽ sơ đồ.
Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh.

Trang:14

Sơ đồ 1.2: Mô phỏng môi tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp.

Trang:16

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực l-ợng của M.PORTER.

Trang:19

Sơ đồ 1.4: Ma trận thị phần tăng tr-ởng BCG.

Trang:35

Sơ đồ 1.5: Ma trận chiến l-ợc của Mc.Kinsey GE.

Trang:36

Sơ đồ 1.6: Ma trận SWOT.

Trang:37

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng
HTC Hà Nội.

Trang:41

Sơ đồ2.2: Khả năng cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực xây lắp.

Trang:54

Sơ đồ 3.1: Ma trận BCG áp dụng cho công ty.

Trang:64

Sơ đồ 3.2: Ma trận SWOT áp dụng cho CT CP Đầu t- & Xây dựng HTC Hµ Néi.
Trang:66

Trang: 7


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Lời mở đầu
1. Lí do chọn đề tài
Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu vực
và thế giới. Điều này, đà tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều h-ớng thuận lợi
phát triển. Trong môi tr-ờng kinh doanh luôn biến động thì bên cạnh những cơ hội
phát triển, nó cũng gây áp lực buộc các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và
phát triển thì phải có những chiến l-ợc kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế.

Trong những năm qua và hiện nay Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng
HTC Hà Nội là một trong những công ty chuyên về đầu t-, xây dựng các công trình
trên địa bàn Hà Nội có nhiều dự án. Tuy nhiên càng ngày càng có sự cạnh tranh gắt
gao từ các công ty khác, và việc gia nhập tổ chức th-ơng mại thế giới (WTO) của
Việt Nam đà tạo điều kiện cho các công ty n-ớc ngoài tham gia, tức là sự cạnh tranh
lại cng khốc liệt hơn, điều này cho thấy Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC
Hà Nội nếu muốn giữ thị phần và phát triển trong thời gian tới cần phải có những
chiến l-ợc kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển mới.
Xuất phát từ tình hình trên, nên việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho
Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội là hết sức cần thiết. Với mong
muốn có thể xây dựng chiến l-ợc kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Đầu t& Xây dựng HTC Hà Nội, tôi chọn đề tài: Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho
Công ty Cổ phần đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội Giai đoạn 2011 2015
Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tỉ chøc qc tÕ
vµ víi xu thÕ héi nhËp cđa nền kinh tế khu vực và thế giới, môi tr-ờng kinh doanh
của các Doanh nghiệp sẽ đ-ợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn
và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Để đ-ơng đầu với môi
tr-ờng kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có
khả năng ứng phó với mọi tình huống. Để làm đ-ợc điều này Doanh nghiệp phải dự
báo đ-ợc xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu đ-ợc những điểm mạnh,
điểm yếu của công ty và của các đối thđ c¹nh tranh.

Trang: 8


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Công ty phải biết đ-ợc h-ớng đi của mình, việc xây dựng chiến l-ợc kinh
doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ đó đ-a ra các chiến l-ợc phát triển

công ty và các giải pháp thực hiện chiến l-ợc đó để đạt đ-ợc hiệu quả cao nhất.
Trong thời gian học tập ở tr-ờng và làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu t- &
Xây dựng HTC Hà Nội, tôi nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến
l-ợc kinh doanh, nó là một nhân tố dẫn đến thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy
tôi chọn đề tài : " Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu t& Xây dựng HTC Hà Nội đến năm 2015".
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài này tác giả mong muốn đạt đ-ợc 2 mục tiêu:
Xây dựng các chiến l-ợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây
dựng HTC Hà Nội. Trên cơ sở căn cứ việc phân tích môi tr-ờng để nhận dạng các
điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC
Hà Nội cũng nh- các mối đe doạ, cơ hội ảnh h-ởng đến sự phát triển của Công ty
Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội.
Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến l-ợc đà đề ra.
3. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu
Đối t-ợng: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu t- &
Xây dựng HTC Hà Nội, các công ty xây dựng khác.
Phạm vi nghiên cứu: Một số công ty cùng ngành tại Hà Nội.
4. Dữ liệu thu nhập
4.1.

Dữ liệu thứ cấp:

Số liệu từ Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội (báo cáo tài
chính và báo cáo nội bộ), đối thủ cạnh tranh, sách chuyên ngành về quản trị chiến
l-ợc, marketing, tài chính ..., các báo, tạp chí, Internet.
4.2.

Dữ liệu sơ cấp:
a. Dữ liệu thu thập: Từ việc khảo sát nhận xét đánh giá của khách
hàng của công ty tại Hà Nội.

Trang: 9


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

b. Xử lý dữ liệu: Dữ liệu đ-ợc xử lý bằng ph-ơng pháp thống kê phân
tích
5. Ph-ơng pháp nghiên cứu
Luận văn này sử dựng các ph-ơng pháp chủ yếu: Ph-ơng pháp lịch sử,
ph-ơng pháp mô tả và ph-ơng pháp thống kê phân tích.
6. Bố cục của luận văn.
Ngoài lời mở đầu, kiến nghị và kết luận. Luận văn đ-ợc chia làm 3 ch-ơng:
Ch-ơng 1: Lý luận chung về chiến l-ợc kinh doanh
Ch-ơng 2: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và môi tr-ờng
kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội
Ch-ơng 3: Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu
t- & Xây dựng HTC Hà Nội đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến
l-ợc
Đây là một cách làm, một ph-ơng pháp nghiên cứu mới vì do mới thực hiện
làm lần đầu nên sẽ không tránh khỏi sai sót kính mong các thầy, các cô và các bạn
đóng góp ý kiến để đề tài đ-ợc hoàn thiện hơn.
Để thực hiện đ-ợc đề tài này tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự h-ớng
dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo: PGS.TS. Nghiêm Sĩ Th-ơng cùng với sự
giúp đỡ của các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu t- & Xây dựng HTC Hà Nội.

Trang: 10

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Ch-ơng 1
LÝ ln chung vỊ chiÕn l-ỵc kinh doanh (CLKD)
1.1 Mét số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong
doannghiệp.
1.1.1. Một số khái niệm về CLKD
Thuật ngữ chiến l-ợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến
l-ợc đ-ợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực l-ợng quân sự, chính trị tinh thần,
kinh tế đ-ợc huy động chiến tranh nhằm thắng kẻ thù. Nh-ng ngày nay thuật ngữ
chiến l-ợc đà đ-ợc sử dụng rất nhiều trong lĩnh vực kinh doanh. Tuy thuật ngữ
chiến l-ợc kinh doanh ®· xt hiƯn tõ l©u song ®Õn b©y giê vÉn ch-a có một khái
niệm nào thật chính xác và đầy đủ, sau đây xin đ-a ra một số khái niệm về chiến
l-ợc kinh doanh.
Theo Mi chach Mporter giáo s- tr-ờng đại học Harvard, ông cho rằng:
Chiến l-ợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Nh- vậy CLKD
là một trong những ph-ơng tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện
pháp để doanh nghiệp đạt đ-ợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập, xây dựng các lợi
thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh các cơ hội, nguy cơ
thách thức từ đó đ-a ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh
doanh.
Còn theo nhóm cố vấn của công ty cố vấn Boston Consulting Group (BCG)
đ-a ra : CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế
cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình.
Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ
phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối -u nhất từ đó đ-a ra mục
tiêu các biện pháp để đạt đ-ợc mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh

tranh.

Trang: 11


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Từ một số khái niệm trên ta thấy chiến l-ợc kinh doanh có một số đặc tr-ng
cơ bản.
Chiến l-ợc kinh doanh có tính định h-ớng trong một thời gian dài nó đ-a ra
mục tiêu, ph-ơng h-ớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời
xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản những giải pháp và từng b-ớc đạt đ-ợc mục tiêu đề
ra.
Chiến l-ợc kinh doanh mang tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến l-ợc kinh
doanh đ-ợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị tr-ờng t-ơng lai mà thị tr-ờng thì luôn
biến động. Để cho chiến l-ợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đ-ợc mục
tiêu đề ra thì chiến l-ợc phải linh động, mềm dẻo tr-ớc sự biến động của thị tr-ờng.
Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc xây dựng theo thời gian dài ( 5 năm hoặc 10
năm ) do vậy chiến l-ợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến l-ợc dài hạn
thì sẽ th-ờng đ-ợc cụ thể hoá bằng những chiến l-ợc ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế
hoạch.
Chiến l-ợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát.
Nhìn chung, chiến l-ợc là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt
chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt đ-ợc những mục tiêu đà đề ra, và nó cần
xây dựng sao cho tận dụng đ-ợc những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực
và năng lực của tổ chức cũng nh- phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi
tr-ờng.

Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc nhìn nhận nh- một nguyên tắc, một tôn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết phải có chiến l-ợc kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến l-ợc
tốt.
Nh- vậy từ những khái niệm và đặc tr-ng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là: Chiến l-ợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các u tè kÜ tht, tỉ chøc
kinh tÕ vµ kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đ-ợc mục tiêu đề ra.

Trang: 12


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

1.1.2. Vai Trò của chiến l-ợc kinh doanh.
Kinh tế thị tr-ờng luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh
nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng
không thể chống đỡ đ-ợc với những thay đổi thị tr-ờng nếu doanh nghiệp không có
một chiến l-ợc kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công. Chỉ có
trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện đ-ợc những thời cơ cần tận dụng hoặc
những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Thiếu một chiến l-ợc kinh
doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và
phát triển chiến l-ợc doanh nghiệp không thể họat động sản xuất kinh doanh có hiệu
quả kinh tế đ-ợc và thậm chí trong nhiều tr-ờng hợp còn dẫn đến sự phá sản.
Chiến l-ợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định h-ớng đ-ợc h-ớng đi
v-ơn tới t-ơng lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ
những mục tiêu cơ bản cần phải đạt đ-ợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở
mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác

và sử dụng tối -u các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để
giành -u thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh trên cơ sở theo dõi
một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng nh- bên ngoài doanh
nghiệp, nắm đ-ợc xu h-ớng biến đổi của thị tr-ờng; cùng với việc triĨn khai thùc
hiƯn chiÕn l-ỵc kinh doanh sÏ gióp doanh nghiệp thích ứng với thị tr-ờng, và thậm
chí còn làm thay đổi cả môi tr-ờng hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt
đ-ợc doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi tr-ờng, cải thiện hình ảnh
của doanh nghiệp trên thị tr-ờng.
Chiến l-ợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực, tạo
cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị tr-ờng, chiến l-ợc giúp Doanh
nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó, tạo ra -u thế cho mình đồng thời
cũng phát hiện ra những mặt yếu kém để hạn chế và khắc phục nó. Chiến l-ợc cũng
giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ đ-ợc cơ hội luôn ở trong thế chủ động tr-ớc sự
biến động của môi tr-êng.

Trang: 13


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Một Doanh nghiệp nếu nh- không có chiến l-ợc cạnh tranh cho mình thì khó
có thể đứng vững đ-ợc trong nền kinh tế thị tr-ờng chứ ch-a nói gì đến thành công.
Ngày nay trong nền kinh tế thị tr-ờng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối
thủ trong và ngoài ngành các Doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các
chức năng nội bộ của Doanh nghiệp một cách có hiệu quả mà còn phải năng động,
linh hoạt các hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị
tr-ờng. Tình hình này đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển

của Doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến l-ợc kinh doanh sẽ giúp cho
Doanh nghiệp thoả mÃn yêu cầu này.
1.1.3. Nội dung cơ bản của chiến l-ợc kinh doanh của các Doanh nghiệp.
Trong xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
-

Chiến l-ợc kinh doanh phải gắn với thị tr-ờng:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến l-ợc kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên
cứu nhu cầu thị tr-ờng và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn
lực để sản xuất ra các sản phẩm với số l-ợng, chất l-ợng, chủng loại và thời hạn
thích hợp. Có thể coi chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh
nghiệp là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh phải làm tăng đ-ợc thế mạnh của doanh
nghiệp, giành -u thế cạnh tranh trên thị tr-ờng
+ Chiến l-ợc phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến l-ợc chỉ
đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.

-

Khi xây dựng chiến l-ợc kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.

-

Trong chiến l-ợc kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh
chiến l-ợc và những điều kiện cơ bản để đạt đ-ợc mục tiêu đó.

-

Chiến l-ợc kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến l-ợc:

chiến l-ợc kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính
chất quyết định nhất và chiến l-ợc kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề
mang tính chất bộ phận nh- chiến l-ợc sản phẩm, chiến l-ợc giá cả, chiến l-ợc
tiếp thị, chiến l-ợc khuyếch tr-ơng.

Trang: 14


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến l-ợc thì
ch-a đủ vì dù cho chiến l-ợc xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không
triển khai tốt, không biến nó thành các ch-ơng trình, chính sách kinh doanh phù hợp
với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị
làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác
này.
1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiÕn l-ỵc:

Xác định mục tiêu
XácXác

Phân tích mơi trường

Phân tích mơi trường bên ngồi

Phân tích mơi trường bên trong

Nhận dạng các

phương ỏn chin lc

Hỡnh thnh chin lc

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh.
1.2.1 Nhiệm vụ chiến l-ợc
Nội dung của nhiệm vụ chiến l-ợc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định
phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị tr-ờng. Khi đề
ra nhiệm vụ chiến l-ợc cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn
của ban lÃnh đạo, các điều kiện môi tr-ờng kinh doanh, nguồn lực hiện có và các
khả năng sở tr-ờng của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến l-ợc giúp lÃnh đạo xác định
mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ -u tiên của doanh nghiệp

Trang: 15


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra h-ớng đi t-ơng lai
của doanh nghiệp.
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến l-ợc
+ Mục tiêu chiến l-ợc: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đ-ợc, đ-ợc
suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nh-ng cụ thể và rõ ràng hơn, đ-ợc l-ợng hóa
thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần Th-ờng
có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt đ-ợc trong khoảng thời gian dài, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận,
năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công

nghệ, trách nhiệm xà hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt đ-ợc trong
một chu kỳ, đ-ợc l-ợng hóa thành con số.
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
-

Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

-

Có tính liên kết, t-ơng hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

-

Phải xác định đ-ợc mục tiêu -u tiªn, thĨ hiƯn thø bËc cđa mơc tiªu, nhiƯm vơ đề
ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

1.3 PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA DOANH NGHIệP.
Mục đích của việc phân tích môi tr-ờng kinh doanh là để xác định các cơ hội
và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi tr-ờng vĩ mô và vi mô. Đó là quá
trình xem xét các nhân tố môi tr-ờng khác nhau và xác định mức độ ảnh h-ởng của
cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi tr-ờng (diagnostic) dựa
trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi tr-ờng để từ đó tận dụng cơ hội hoặc
làm chủ đ-ợc những nguy cơ ảnh h-ởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi
tr-ờng bao gồm: phân tích môi tr-ờng vĩ mô và phân tích môi tr-ờng vi mô (hay còn
gọi là môi tr-ờng ngành).

Trang: 16

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

Môi tr-ờng vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xà hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

-

-

Môi tr-ờng vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
h-ởng đến doanh nghiệp.
Môi tr-ờng tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định h-ớng sự
cạnh tranh trong ngành đó.
Môi tr-êng néi bé bao gåm
c¸c ngn lùc néi bé cđa
doanh nghiệp

Môi tr-ờng tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Ng-ời cung cấp

4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế

Môi tr-ờng nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế toán
5. Marketing
6. Lề thói tổ chức

Sơ đồ 1.2: MÔ PHỏNG MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA DOANH NGHIệP
1.3.1 Phân tích môi tr-ờng vĩ mô
1.3.1.1

Môi tr-ờng kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu h-ớng t-ơng lai là ảnh h-ởng đến thành công và

chiến l-ợc của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng tr-ởng của nền
kinh tế, lÃi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu
tố này đều ảnh h-ởng đến doanh nghiệp.
-

Tốc độ tăng tr-ởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị tr-ờng do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của
tổng thể thị tr-ờng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh cđa doanh nghiƯp.
-

L·i st: l·i st lµ mét trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. LÃi suất cao

hay thấp đều ảnh h-ởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị tr-ờng. LÃi suất tiền

Trang: 17


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

gửi cao sẽ khuyến khích dân c- và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh
toán của thị tr-ờng bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
-

Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh h-ởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
-

Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không

làm chủ đ-ợc, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.3.1.2

Môi tr-ờng công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh h-ởng lớn đối với chiến l-ợc kinh doanh của các

doanh nghiệp cũng nh- các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm
công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu h-ớng công nghiệp là vấn đề hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh

h-ởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều h-ớng hoặc biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những
doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu t-, nh-ng cũng có thể là mối đe dọa
cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xà hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công
nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử
dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có ng-ời mua trong
thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó.
Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công
nghệ mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó th-ờng bắt đầu từ những
thị tr-ờng phụ. Vả lại công nghệ mới có chiều h-ớng tạo ra thị tr-ờng mới chứ
không xâm lấn thị tr-ờng hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.3.1.3

Môi tr-ờng văn hóa - xà hội
Đối với quản trị chiến l-ợc, yếu tố văn hóa, xà hội là nhạy cảm, hay thay đổi

nhất. Lối sống của dân c- tự thay đổi nhanh chóng theo xu h-ớng du nhập những lối
sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao h¬n, do vËy nhu

Trang: 18


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

cầu đòi hỏi ngày càng cao của ng-ời tiêu dùng về chất l-ợng, phong phú về chủng

loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi tr-ờng văn hóa xÃ
hội nhất định. Doanh nghiệp và môi tr-ờng văn hóa xà hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. XÃ hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi
tr-ờng văn hóa xà hội có thể ảnh h-ởng đến các quyết định mang tính chiến l-ợc
nh-: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhÃn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay
đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị
cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh h-ởng tới quyết
định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm
xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.3.1.4

Môi tr-ờng tự nhiên
Môi tr-ờng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi tr-ờng sinh thái.

Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh h-ởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Do vậy việc dự đoán tr-ớc những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm
cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đ-a ra những quyết định về sản phẩm
của mình.
Môi tr-ờng tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,
năng l-ợng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn
hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên
do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều
hơn do yêu cầu bảo vệ môi tr-ờng.
1.3.1.5

Môi tr-ờng, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh h-ởng đến chiến l-ợc phát triển của

doanh nghiệp theo những h-ớng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh
nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng
khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất

Trang: 19


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà n-ớc nh-ng lại là cơ hội đối với các nhà
sản xuất kinh doanh t- nhân đ-ợc tham gia thị tr-ờng.
Có thể nhận thấy sự ảnh h-ởng của các chính sách của chính phủ đối với sản
xuất kinh doanh nh- thế nào. Ví dụ nh- chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh
doanh, thuÕ thÊp sÏ khuyÕn khÝch kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam các
doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của
thuế suất. Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến l-ợc kinh
doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống
luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh.
1.3.2 Phân tích môi tr-ờng ngành (môi tr-ờng tác nghiệp)
Môi tr-ờng tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh h-ởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều
doanh nghiệp đ-a ra những sản phẩm, dịch vụ nh- nhau hoặc có thể thay thế đ-ợc
cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi
tr-ờng ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây
là một mô hình rÊt phỉ biÕn cđa Michael Porter víi 5 lùc l-ỵng cạnh tranh:

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Sơ đồ 1.3 MÔ HìNH 5 LựC LƯợNG CủA M.PORTER
1.3.2.1

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực l-ợng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong

số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm đ-ợc nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh

Trang: 20


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất th-ờng tập trung vào những nội
dung chủ yếu sau:
-

Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mÃn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ -u tiên khi mua sắm giữa các sản
phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong
cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhÃn hiệu.
-

Ap lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số l-ợng và

tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp
là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu
nhu cầu thị tr-ờng lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ng-ợc lại nếu nhu cầu thị
tr-ờng nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
-

Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành;
Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm
chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính
+ Chi phí xà hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân
1.3.2.2

Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành
trong t-ơng lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh
nghiệp hiện tại th-ờng cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập
ngành, vì thị tr-ờng cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị tr-ờng và lợi nhuận sẽ bị chia

sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối
thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn
công nghiệp), bao gồm:
-

Vốn đầu t- ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít

hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu t- phải bỏ một l-ợng tiền
nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu
để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Nh- vậy nếu đầu t- ban đầu càng lớn thì sự mạo

Trang: 21


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn
khi ra quyết định đầu t-.
-

Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản

xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốn
giữ đ-ợc lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng
công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
-

Lợi thế về nhÃn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đà quen với

nhÃn hiệu sản phẩm th-ờng dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhÃn hiệu
hàng hóa mới th-ờng phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
-

Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
-

Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà n-ớc về các điều kiện đ-ợc

tham gia kinh doanh nh- điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực l-ợng lao
động.. các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và
ng-ợc lại.
1.3.2.3

áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất

khi họ tăng giá bán, hạn chế số l-ợng, chất l-ợng không đảm bảo. Doanh nghiệp cần
chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ
có thể gây sức ép đ-ợc đối với doanh nghiệp trong tr-ờng hợp sau:
-

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.

-

Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.

-

Có -u thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.

-

Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.

1.3.2.4

áp lực của khách hàng
Khách hàng là đối t-ợng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,

nhận biết đối t-ợng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị
tr-ờng sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu t- cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu

Trang: 22


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

tố cơ bản nhất đ-ợc các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định đ-ợc nên
hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây
sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng th-ờng gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những tr-ờng hợp sau:

-

Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.

-

Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.

-

Có khả năng hội nhập ng-ợc để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra
sản phẩm.
Khi khách hàng có -u thế hơn ng-ời bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất

l-ợng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.3.2.5

Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nh-ng nó có thể ảnh h-ởng đến

khả năng sinh lợi của thị tr-ờng là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan
tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến
bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt đ-ợc thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp
cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến l-ợc
phát triển.
1.3.3 Phân tích môi tr-ờng nội bộ doanh nghiệp
Môi tr-ờng nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để

nhận biết đ-ợc những điểm mạnh cũng nh- điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở
cho việc hoạch định chiến l-ợc và thực thi chiến l-ợc kinh doanh. Đối t-ợng đ-ợc
xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm
kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính,
kế toán, marketing, hệ thèng th«ng tin, hƯ thèng tỉ chøc …
1.3.3.1

Ỹu tè ngn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp. Con ng-ời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân

Trang: 23


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

V-ơng Đình Chung

tích bối cảnh môi tr-ờng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến l-ợc của doanh
nghiệp. Chỉ có những con ng-ời làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho
doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
-

Bộ máy lÃnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lÃnh đạo .

-

Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.

-

Trình độ tay nghề, t- cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách
cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc

cản trở đối với việc thực hiện các ch-ơng trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm
của cán bộ lÃnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với
sự biến đổi của thị tr-ờng. Việc xây dựng đ-ợc một nề nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt
và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự
gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
1.3.3.2

Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)
Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp

giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ng-ợc lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển
sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng
những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày
càng cao của thị tr-ờng.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phải th-ờng xuyên theo dõi các điều kiện môi
trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý giúp hệ thống
đ-ợc cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến l-ợc đổi mới
kịp thời về công nghệ.
1.3.3.3

Yếu tố tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế

hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo
cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời.
Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt
động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy

Trang: 24