Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học sao đỏ giai đoạn 2010 2020

Luận văn thạc sỹ QTKD

1

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

B GIO DC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHẠM ĐĂNG BÔN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2010 - 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. BÙI XUÂN HỒI

Hà Nội – 2010

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

2

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung đ-ợc trình bày trong luận văn này
là trung thực, là sản phẩm trí tuệ của tôi, các tài liệu, số liệu thực tế đều
đ-ợc thu thập từ Tr-ờng Đại học Sao Đỏ, Tổng cục Thống kê Việt Nam.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tính trung
thực của luận văn này.
Ng-ời cam đoan

Phạm Đăng Bôn

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

3

Danh mục chữ viết tắt
HSSV :

Học sinh, sinh viên

NCKH:

Nghiên cứu khoa học

GD&ĐT:

Giáo dục và đào tạo

G.Viên:

Giảng viên

PPDH:

Ph-ơng pháp dạy học

GVCN:

Giáo viên chủ nhiệm

THPT:

Trung học phổ thông

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý

Trường ĐHBK Hà Nội

Luận văn thạc sỹ QTKD

Mục lục

Trang

Trang phụ bìa

1

Lời cam đoan

2

Danh mục chữ viết tắt

3

Danh mục sơ đồ và bảng biểu

4

Lời mở đầu

6

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến
lược

8

1.1. Các khái lược về chiến lược và quản trị chiến lược

8

1.1.1. Chiến lược

8

1.1.2. Hoạch định chiến lược

10

1.1.2.1 Khái niệm và bản chất

10

1.1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược

10

1.1.3. Quản trị chiến lược

13

1.1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

13

1.1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược

13

1.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

18

1.2.1. Tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế

18

1.2.1.1. Tác động của môi trường vĩ mô

18

1.2.1.2. Tác động của môi trường cạnh tranh ngành

19

1.2.2.4. Phân tích môi trường bên trong

21

1.3. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo

25

1.3.1. Khái quát

25

1.3.2. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (Ma trận
EFE External factors Evironment).

26

1.3.3. Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường bên trong (Ma
trận IFE In factors Evironment).

28

1.4. Các phương pháp đánh giá và lựa chọn chiến lược

29

1.4.1. Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành ý tưởng chiến lược

29

1.4.1.1. Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ,

29

Phạm Đăng Bôn (Cao học khóa 2008-2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý

Trường ĐHBK Hà Nội

Luận văn thạc sỹ QTKD

mạnh và yếu ( Ma trËn SWOT).
1.4.1.2. Ma trËn SPACE (Ma trËn vÞ trí chiến lược và đánh giá hoạt động)

31

1.4.2. Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành mục tiêu tiêu chiến lược

33

1.4.2.1. Các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh

33

1.4.2.2. Ma trận BCG

34

1.4.2.3. Ma trận Mc Kinsey (GE)

35

1.4.3. Nhóm phương pháp lựa chọn chiến lược cạnh tranh

37

1.4.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

37

1.4.3.2. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

37

1.5. Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược GD & ĐT

38

Chương 2: Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành
chiến lược trường Đại học Sao Đỏ

43

2.1. Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ

43

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Nhà trường

43

2.1.2. Nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của trường

43

2.1.2.1. Nhiệm vụ của trường

43

2.1.2.2. Ngành nghề đào tạo và quy mô đào tạo

43

2.1.2.3. Về cán bộ

47

2.1.2.4. Về tổ chức bộ máy tổ chức quản lý

47

2.2. Phân tích Thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lược trường
Đại học Sao Đỏ

50

2.2.1. Tầm nhìn - sứ mạng và định hướng phát triển

50

2.2.1.1. Tầm nhìn đến năm 2025

50

2.2.1.2. Sứ mạng đến năm 2020

50

2.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô

50

2.2.2.1. Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế

50

2.2.2.2.. Các yếu tố chính trị, luật pháp

51

2.2.2.3. Các nhân tố kinh tế

55

2.2.2.4. Môi trường công nghệ

59

2.2.2.5. Các yếu tố về văn hoá, xà hội

60

Phạm Đăng Bôn (Cao học khóa 2008-2010)

Khoa Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

2.2.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành

61

2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động tới Đại Học Sao
Đỏ (Ma trận EFE)

66

2.2.5. Phân tích các nhân tố bên trong

69

2.2.5.1. Hoạt động marketing

69

2.2.5.2. Hoạt động đào tạo

74

2.2.5.3. Công tác nghiên cứu khoa học

77

2.2.5.4. Nguồn nhân lực

79

2.2.5.5. Tài chính

80

2.2.5.6. Cơ sở vật chất

82

2.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) Trường Đại
học Sao Đỏ

83

2.2.7. Thiết lập và phân tích ma trận SWOT

86

2.2.8. Ma trận SPACE ( Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)

89

2.2.9.Ma trận Mc Kinsey (GE)

90

2.2.10. Ma trận BCG

90

Chương III: Các đề xuất chiến lược phát triển trường Đại học

93

Sao Đỏ giai đoạn 2010 - 2020

3.1. Phương hướng và mục tiêu chiến lược trường Đại học Sao Đỏ giai
đoạn 2010 - 2020

93

3.1.1. Phương hướng trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2010 2020

93

3.1.2. Mục tiêu trường Đại học Sao Đỏ đến năm 2015

94

3.1.3.Mục tiêu trường Đại học Sao Đỏ đến năm 2020

95

3.2. Đề xuất các chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai
đoạn 2010 - 2020

96

3.2.1. Đề xuất các chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ

96

3.2.1.1. Phương án chiến lược 1:

96

3.2.1.2. Phương án chiến lược 2

97

3.2.3.Phương án chiến lược 3

98

3.2.2. Mục tiêu ngắn hạn và các chiến lược chức năng

99

3.2.2.2. Các mục tiêu ngắn hạn

99

Phạm Đăng Bôn (Cao học khóa 2008-2010)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

3.2.2.3. Các chiến lược chức năng

100

3.2.2.3.1. Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực

100

3.2.2.3.2. Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất phục vụ đào tạo và nghiên
cứu khoa học

101

3.2.2.3.3. Chiến lược ti chính

102

3.2.2.3.4. Chiến lược marketing

104

3.2.2.3.5. Chiến lược công nghệ đào tạo

107

Kết luận

107

Tài liệu tham khả

109

Phụ lục 1

111

Phụ lục 2

112

Phụ lục 3

115

Phạm Đăng Bôn (Cao học khóa 2008-2010)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

4

Danh mục sơ đồ và bảng biểu

STT

Nội dung

A

Danh mục sơ đồ

Trang

1

Sơ đồ 1.1. Các quá trình chiến l-ợc

9

2

Sơ đồ 1.2. Quy trình tám b-ớc xây dựng chiến l-ợc

11

3

Sơ đồ 1.3. Quy trình xây dựng chiến l-ợc theo ba giai đoạn

12

4

Sơ đồ 1.4. Quản trị chiến l-ợc năm b-ớc

14

5

Sơ đồ 1.5. Mô hình quản trị chiến l-ợc tổng quát

15

6

Sơ đồ 1.6. Môi tr-ờng cạnh tranh ngành

20

7

Sơ đồ. 1.7. Ma trận SPACE

31

8

Sơ đồ 1.8. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến l-ợc

34

9

Sơ đồ 1.9. L-ới hoạch định chiến l-ợc kinh doanh

36

10

Sơ đồ.2.1. Hệ thống đào tạo của tr-ờng Đại học Sao Đỏ

44

11

Sơ đồ 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tr-ờng Đại học Sao Đỏ

49

12

Sơ đồ. 2.3. Ma trận SPACE tr-ờng Đại học Sao Đỏ

89

13

Sơ 2.4. L-ới hoạch định chiến l-ợc kinh doanh tr-ờng Đại học Sao Đỏ

90

14

Sơ đồ 2.5. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến
l-ợc tr-ờng Đại học Sao Đỏ

91

B

Danh mục bảng biểu

1

Bảng 1.1. Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi tr-ờng kinh doanh

26

2

Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi tr-ờng bên ngoài

27

3

Bảng 1.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

28

4

Bảng 1.4. Ma trận cơ hội nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)

30

5

Bảng 1.5. Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của ma trận SPACE

32

6

Bảng 1.6. Bảng đánh giá FS, CA, ES, IS

32

7

Bảng 1.7. Các chiến l-ợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

36

8

Bảng 1.8.Ma trận hình ảnh cạnh tranh

37

9

Bảng 1.9. Các chiến l-ợc cạnh tranh cơ bản

38

10

Bảng 1.10. Chiến l-ợc cạnh tranh và các yếu tố tạo dựng

39

11

Bảng 2.1. Ngành nghề đào tạo tr-ờng Đại học Sao Đỏ năm 2010

44

12
13

Bảng 2.2: Bảng quy mô đào tạo của nhà tr-ờng (từ năm 2006 đến
năm 2010)
Bảng 2.3. Đầu t- trực tiếp n-ớc ngoài đ-ợc cấp phép qua các năm

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

47
51

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý

Luận văn thạc sỹ QTKD

5

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

14

Bảng 2.4. Cơ cấu chi ngân sách nhà n-ớc

53

15

Bảng 2.5. Tốc độ tăng tr-ởng GDP và cơ cấu GDP giai đoạn 2000 2009

56

16

Bảng 2.6. GDP bình quân đầu ng-ời, tỷ lệ chi tiêu giai đoạn 2005 2009

56

17

Bảng 2.7. Tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2005 2009
Bản 2.8. Vốn đầu t- theo giá thực tế phân theo ngành kinh tế

57

18
19
20
21
22

Bảng 2.9. Tỷ lệ Học sinh Sinh viên các tỉnh đang theo học tại
tr-ờng Đại học Sao Đỏ
Bảng 2.10. Số l-ợng học sinh phổ thông tính đến ngày 31/12/2009
vùng đồng bằng Sông Hồng và trung du miền núi phía Bắc
Bảng 2.11. Tû lƯ Häc sinh – Sinh viªn bá häc Tr-êng Đại học Sao
Đỏ giai đoạn 2005 2009
Bảng 2.12. Ma trận hình ảnh cạnh tranh tr-ờng Đại học Sao Đỏ

58
61
62
63
66

26

Bảng 2.13. Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của
Tr-ờng Đại Học Sao Đỏ
Bảng 2.14. Tổng hợp công tác tuyển sinh của Tr-ờng Đại Học Sao
Đỏ từ năm 2004 2010
Bảng 2.15. Số l-ợng Học sinh Sinh viên các khoa năm 2010
Tr-ờng Đại học Sao Đỏ
Bảng 2.16. Kết quả đào tạo từ năm học 2005 - 2010

27

Bảng 2.17. Bảng quy định về NCKH của tr-ờng Đại học Sao Đỏ

78

28

Bảng 2.18. Kết quả hoạt động nghiên cứu Khoa học của nhà tr-ờng
Bảng 2.19. Số l-ợng và trình độ đội ngũ Giảng viên Giáo viên tr-ờng
Đại học Sao Đỏ
Bảng 2.20. Tổng hợp nguồn thu của tr-ờng Đại học Sao Đỏ (20062009)
Bảng 2.21. Ma trận IFE Đại học Sao Đỏ

79

23
24
25

29
30
31

33

Bảng 2.22. Ma trận cơ hội nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu
(SWOT) Tr-ờng Đại học Sao Đỏ
Bảng 3.1. Các mục tiêu tr-ờng Đại học Sao Đỏ đến năm 2015

34

Bảng 3.2. Các mục tiêu tr-ờng Đại học Sao Đỏ đến năm 2020

32

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 – 2010)

67
71
72
76

79
81
84
87
94
95

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

6

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

Lời mở đầu
1. Lý do lựa chọn đề tài
Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ cấu
kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các doanh
nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất
kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh đ-ợc trên thị tr-ờng. Bên cạnh
đó với sự tiến bộ v-ợt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin
đ-ợc ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực đảm bảo về
số l-ợng, chất l-ợng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đà có những b-ớc phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất l-ợng nguồn nhân lực đ-ợc nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều hình
thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng nh- vậy nên nó
bộc lộ nhiều hạn chế:
- Mất cân đối giữa quy mô và chất l-ợng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý.
- Số l-ợng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ
đào tạo mới.
- Xây dựng ch-ơng trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các x-ởng thực hành, thiết bị lạc hậu dẫn
đến chất l-ợng đào tạo thấp không đáp ứng đ-ợc yêu cầu của ng-ời sử dụng lao động.
- Quản lý nhà n-ớc trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh
bạch. Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất l-ợng trong đào tạo ch-a cao.
Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo đặc
biệt là đào tạo Đại học.
Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một h-ớng đi
đúng đắn để phát triển bền vững. Công cụ để xác định h-ớng đi đó chính là việc
hoạch định chiến l-ợc phát triển. Chính vì vậy mà đề tài đà tập trung nghiên cứu
Hoạch định chiến l-ợc phát triển tr-ờng Cao đẳng công nghiệp Sao Đỏ (nay là Đại
Học Sao Đỏ) giai đoạn 2010 2020.
2. Lịch sử nghiên cứu

ĐÃ có nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài hoạch định chiến l-ợc phát triển cho
các doanh nghiệp, các tr-ờng Đại học. Luận văn mà tác giả nghiên cứu trong bối
cảnh tr-ờng Đại học Sao Đỏ mới vừa đ-ợc quyết định nâng cấp nên cách tiếp cận
vấn đề có những điểm khác so với các đề tài của các tác giả khác.
Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

7

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

3. Mục đích nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến l-ợc, hoạch định chiến
l-ợc, nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng các nhân tố tác động tới sự phát triển
của nhà tr-ờng, và nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với
nhà tr-ờng, để từ đó đề hoạch định chiến l-ợc phát triển Tr-ờng Đại Học Sao Đỏ
giai đoạn 2010 - 2020.
4. Đối t-ợng, phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đối t-ợng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh h-ởng tới chiến l-ợc phát triển
tr-ờng Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2010 - 2020.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, Phân tích, đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, các công cụ và ph-ơng pháp hoạch dựng
chiến l-ợc phát triển Tr-ờng Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2010 2020, để từ đó lựa
chọn chiến l-ợc thích hợp nhất cho sự phát triển Đại Học Sao Đỏ.
5. Những đóng góp của đề tài
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến l-ợc phát triển và quản trị

chiến l-ợc.
- Đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà tr-ờng, và phân tích các căn cứ hình
thành chiến l-ợc.
- xây dựng chiến l-ợc phát triển Tr-ờng Đại Học Sao Đỏ đến năm 2020.
6. Ph-ơng pháp nghiên cứu
- Sử dụng tổng hợp nhiều ph-ơng pháp trong đó chú trọng sử dụng ph-ơng
pháp so sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống.
- Ph-ơng pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu các tài liệu để tổng quan cơ sở
lý luận của đề tài.
- Điều tra khảo sát: Đề tài đà tiến hành điều tra khảo sát lựa chọn đối.
- Ph-ơng pháp thống kê toán học: để xử lý các kết quả khảo sát.
6. Kết cấu của đề tài
- Lời mở đầu và kết luận.
- Đề tài gồm 3 ch-ơng:
Ch-ơng I : Cơ sở lí luận về chiến l-ợc và quản trị chiến l-ợc .
Ch-ơng II: Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến l-ợc
tr-ờng Đại học Sao Đỏ
Ch-ơng III: Các đề xuất chiến l-ợc phát triển tr-ờng Đại Sao Đỏ giai đoạn
2010 2020.

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

8

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

Ch-ơng 1
Cơ sở lý luận về chiến l-ợc và quản trị chiến l-ợc
1.1. Các KháI l-ợc về chiến l-ợc và quản trị chiến l-ợc

1.1.1. Chiến l-ợc
Thuật ngữ chiến l-ợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ stratos (quân
đội, bầy, đoàn) và agos ( lÃnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng đầu tiên
trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đ-ợc đ-a ra trên cơ sở tin chắc đ-ợc
cái gì đối ph-ơng có thể làm và cái gì đối ph-ơng có thể không làm. Thông th-ờng
ng-ời ta hiểu chiến l-ợc là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đ-ợc ứng dụng
để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy m« lín.
Tõ thËp kû 60 ( thÕ kû XX) chiÕn l-ợc đ-ợc áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược
kinh doanh cũng đ-ợc phát triển dần theo thêi gian vµ ng-êi ta cịng tiÕp cËn nã theo
nhiỊu c¸ch kh¸c nhau.
Theo c¸ch tiÕp cËn trun thèng, chiÕn l-ợc là việc xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện ch-ơng trình hành động cùng với việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đ-ợc những mục tiêu ấy. Cũng có thể hiểu
chiến l-ợc là ph-ơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định h-ớng t-ơng lai
nhằm đạt đ-ợc và duy trì những thành công. Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng
chiến l-ợc là một ch-ơng trình hành động tổng quát, dài hạn, h-ớng hoạt động của
toàn doanh nghiệp với việc đạt đ-ợc các mục tiêu đà xác định.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến l-ợc theo cách mới.
Ông cho rằng chiến l-ợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và ch-ơng
trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến l-ợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, nơi nào mà ng-ời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Mintzberg đ-a ra mô hình các quá trình chiến l-ợc nh- ở sơ đồ 1.1. Trong thực tế
chiến l-ợc của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

9

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

Sơ đồ 1.1. Các quá trình chiến l-ợc

Chiến l-ợc
dự định

Có các điều kiện
dự kiến

Điều kiện không
hiện thực

Khả thi

Chiến l-ợc
đột biến

Nguồn: Giáo trình chiến l-ợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp 2004
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến l-ợc của kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh t-ơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả

năng khai thác, chiến l-ợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách
cũng nh- các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đà xác định. Kế hoạch
hoá chiến l-ợc kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến l-ợc kinh doanh đà đ-ợc hoạch định.
Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc tr-ng cơ bản của
chiến l-ợc là động và tấn công. Trong quản trị chiến l-ợc phải đặc biệt coi trọng
công tác dự báo, chủ động l-ờng tr-ớc những thay đổi của môi tr-ờng kinh doanh để
vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có thể xuất
hiện trong môi tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến l-ợc kinh doanh là một bản phác thảo t-ơng lai bao gồm các mục tiêu
mà doanh nghiệp phải đạt đ-ợc cũng nh- các ph-ơng tiện cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó. Cũng có tác giả cho rằng chiến l-ợc kinh doanh là tập hợp các quyết
định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến l-ợc đều đ-ợc tồn tại ở các cấp độ:
Chiến l-ợc cấp công ty, chiến l-ợc cấp đơn vị kinh doanh, các chiến l-ợc chức năng:
+ Chiến l-ợc cấp công ty: ở cấp chiến l-ợc này nó xác định các mục tiêu bao
trùm, các định h-ớng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực
khác nhau.
+ Chiến l-ợc cấp đơn vị kinh doanh (có thể là một ngành hoặc một chủng
loại sản phẩm), các chiến l-ợc đ-ợc xây dựng nhằm xác định h-ớng kinh doanh cho
Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 – 2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

10

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

một sản phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị tr-ờng cụ thể. Nó liên quan đến
các quyến định chiến l-ợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách
hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đ-ợc các cơ
hội mới v.v..
+ Chiến l-ợc tác nghiệp (các chiến l-ợc chức năng) - liên quan tới việc từng
bộ phận trong doanh nghiệp sẽ đ-ợc tổ chức nh- thế nào để thực hiện đ-ợc ph-ơng
h-ớng chiến l-ợc ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy,
chiến l-ợc tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con
người v.v
1.1.2. Hoạch định chiến l-ợc
1.1.2.1 Khái niệm và bản chất
Hoạch định chiến l-ợc là quá trình sử dụng các ph-ơng pháp, công cụ và kĩ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong từng thời kì chiến l-ợc xác định.
Bản chất của hoạch định chiến l-ợc là xây dựng bản chiến l-ợc cụ thể trong
một thời kì xác định nào đó.
1.1.2.2. Quy trình hoạch định chiến l-ợc
Quy trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh gồm 8 b-ớc:
B-ớc 1, phân tích và dự báo về môi tr-ờng bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là
phân tích và dự báo về thị tr-ờng. ở b-ớc này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố
môi tr-ờng có ảnh h-ởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì
chiến l-ợc và đo l-ờng chiều h-ớng, mức độ ảnh h-ởng của chúng.
B-ớc 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi tr-ờng bên ngoài. Các
thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi tr-ờng bên ngoài cần tập trung
đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,có thể xảy ra trong
thời kì chiến l-ợc.
B-ớc 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi tr-ờng bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống.Tuy nhiên,

các vấn đề cốt yếu cần đ-ợc tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing,
nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

11

B-ớc 4, tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi tr-ờng bên trong
doanh nghiệp.Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên
trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế th-ờng tập trung xác định các điểm
mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng nh- xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là
so với các đối thủ cạnh tranh.
B-ớc 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến..của lÃnh đạo doanh
nghiệp.Để xác định các chiến l-ợc cụ thể, b-ớc này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh
giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng nh- quan điểm của lÃnh đạo doanh
nghiệp. Có nh- thế chiến l-ợc đ-a ra mới có thể có tính khả thi.
Sơ đồ 1.2. Quy trình tám b-ớc xây dựng chiến l-ợc

Các
quan
điểm
mong
muốn,

kì
vọng
của
lÃnh
đạo

Phân
tích và
dự báo
về môi
tr-ờng
kinh
doanh
bên
ngoài

Tổng
hợp kết
quả
phân
tích và
dự báo
về môi
tr-ờng
kinh
doanh
bên
ngoài

Đánh

giá và
phán
đoán
đúng
môi
tr-ờng
bên
trong

Tổng
hợp kết
quả
đánh
giá,
phán
đoán
môi
tr-ờng
bên
trong

Hình
thành
(các)
ph-ơng
án chiến
l-ợc

Quyết
định

chiến
l-ợc tối
-u phù
hợp với
ph-ơng
pháp sử
dụng

Xác
định
các
nhiệ
m vụ
nhằm
thực
hiện
chiến
l-ợc
lựa
chọn

Nguồn: Giáo trình chiến l-ợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

12

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

B-ớc 6, hình thành một (hay nhiều) ph-ơng án chiến l-ợc. Việc hình thành
một hay nhiều ph-ơng án chiến l-ợc không phụ thuộc vào ý muốn của những ng-ời
làm chiến l-ợc mà phụ thuộc vào ph-ơng pháp hoạch định cụ thể đà lựa chọn.
B-ớc 7, quyết định chiến l-ợc tối -u cho thời kì chiến l-ợc.Việc quyết định
lựa chọn chiến l-ợc tối -u cũng phụ thuộc vào ph-ơng pháp hoạch định chiến l-ợc
là ph-ơng phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn ph-ơng án tốt nhất trong
nhiều ph-ơng án xây dựng.
B-ớc 8, ch-ơng trình hoá ph-ơng án chiến l-ợc đà lựa chọn đ-ợc với 2 công
việc trọng tâm:thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến l-ợc thành các ch-ơng
trình, ph-ơng án, dự án; thứ hai , xác định chính sách kinh doanh, các công việc
quản trị nhằm thực hiện chiến l-ợc.
Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến l-ợc:
Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở sơ đồ 1.3, quy trình hoạch định chiến l-ợc gồm
3 giai đoạn:
Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi tr-ờng kinh doanh bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến l-ợc. Có thể sử dụng
các kĩ thuật phân tích đà đ-ợc tổng kết nh- ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
Sơ đồ 1.3. Quy trình xây dựng chiến l-ợc theo ba giai đoạn
Giai đoạn 1. Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình,...
phục vụ xây dựng chiến l-ợc
Ma trận đánh giá yếu tố
Ma trận hình ảnh cạnh
Ma trận đánh giá yếu tố
bên ngoài (EFE)
tranh

bên trong (IFE)
Giai đoạn 2. Phân tích xác định kết hợp
Ma trận cơ hội,
Ma trận vị trí
Ma trận
Ma trận bên
Ma trận
nguy cơ, điểm
chiến l-ợc và
Boston
trong, bên
chiến l-ợc
mạnh, điểm yếu
đánh giá hoạt
(BCG)
ngoài (IE)
chính
(SWOT)
động
Giai đoạn 3. Xây dựng đánh giá chiến l-ợc
Ma trận hoạch định chiến l-ợc có khẳ năng định l-ợng (QSPM)
Nguồn: Giáo trình chiến l-ợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ, ...
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,của doanh nghiệp để
Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

13

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các ph-ơng án chiến l-ợc của doanh
nghiệp.Có thể sử dụng kĩ thuËt ph©n tÝch nh­ ma trËn SWOT ma trËn BCG,…
Giai đoạn 3, xác định các ph-ơng án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến
l-ợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các ph-ơng án chiến
l-ợc. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu -u tiên.
1.1.3. Quản trị chiến l-ợc
1.1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến l-ợc
Có tác giả quan niệm quản trị chiến l-ợc của doanh nghiệp là nghệ thuật và
khoa học của việc xây dựng, tổ chức và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt đ-ợc các mục tiêu của mình.
Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến l-ợc doanh nghiệp là tập hợp các
quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến
l-ợc nhằm đạt đ-ợc muc tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến l-ợc còn đ-ợc hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt đ-ợc những mục tiêu đà đề ra.
Một số tác giả khác lại định nghĩa: quản trị chiến l-ợc là ph-ơng thức quản
trị nhằm định h-ớng chiến l-ợc và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình
phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi tr-ờng kinh
doanh một cách toàn diện.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến l-ợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến l-ợc kinh doanh
diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp luôn tận dụng đ-ợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nh- hạn chế hoặc xoá bỏ
đ-ợc các đe doạ , cạm bẫy trên con đ-ờng thực hiện các mục tiêu của mình.

1.1.3.2. Quá trình quản trị chiến l-ợc
* Mô hình quản trị chiến l-ợc năm b-ớc
Toàn bộ quá trình quản trị chiến l-ợc diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm
b-ớc đ-ợc mô tả ở sơ đồ 1.4.
B-ớc 1, Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
B-ớc này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất định
xem hệ thống mục tiêu đ-ợc đề ra trong triÕt lÝ kinh doanh cđa doanh nghiƯp cã cßn
phï hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhnhững mong muốn của lÃnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến l-ợc.

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

14

Sơ đồ 1.4. Quản trị chiến l-ợc năm b-ớc

Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu
của doanh nghiệp

Phân tích bên trong
(mạnh và yếu)

Lựa chọn chiến
l-ợc

Phân tích bên ngoài
(cơ hội đe doạ)

Thực hiện chiến l-ợc
Nguồn: Giáo trình chiến l-ợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
B-ớc 2, Phân tích bên ngoài.
Mục tiêu của b-ớc này là xác định đ-ợc mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện
trong thời kì kinh doanh. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là
một trong các nhân tố ảnh h-ởng rất lớn ®Õn chÊt l-ỵng cđa b-íc lùa chän chiÕn l-ỵc
kinh doanh của doanh nghiệp.
B-ớc 3, Phân tích bên trong.
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến l-ợc. Muốn vậy,
phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu
nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích và đánh
giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định
đến chất l-ợng của b-íc tiÕp theo.
B-íc 4, L-ỵc chän chiÕn l-ỵc kinh doanh.
Néi dung của b-ớc này là xây dựng và quyết định chiÕn l-ỵc kinh doanh cho thêi
kú kinh doanh chiÕn l-ỵc của doanh nghiệp. Cơ sở để quyết định chiến l-ợc kinh doanh
là các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba b-ớc trên. Trên cơ sở đó ở b-ớc này các nhà
quản trị chiến l-ợc phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến l-ợc cụ thể. Để làm
đ-ợc việc đó các nhà quản trị chiến l-ợc phải nắm đ-ợc các công cụ, kỹ thuật, ph-ơng
pháp xây dựng và lựa chọn chiến l-ợc kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiÕn l-ỵc.
B-íc 5. Thùc hiƯn chiÕn l-ỵc.
Thùc hiƯn chiến l-ợc bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các
chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý
Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

15

các nguồn lực trên cơ sở đà nghiên cứu kỹ h-ỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng
cũng nh- các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến l-ợc.
Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ
thể từng mặt hoạt động sản xt, kinh doanh cđa doanh nghiƯp cịng nh- c¸c kü
tht kiểm tra điều chỉnh chiến l-ợc.
* Mô hình quản trị chiến l-ợc tổng quát.
Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến l-ợc thành 9 b-ớc cụ thể sau:
Sơ đồ 1.5. Mô hình quản trị chiến l-ợc tổng quát
Phân tích và dự báo môi
tr-ờng bên ngoài (2)

Nghiên
cứu
triết lí
kinh
doanh,
mục
tiêu và
nhiệm
vụ của
doanh

nghiệp

Xét lại mục
tiêu (4)

Xây dựng và triển khai thực hiện các
kế hoạch ngắn hạn hơn (8)

Quyết định
chiến l-ợc
(5)

Phân tích và dự
báo môi tr-ờng
bên trong(3)

Hình thành
chiến l-ợc

Phân phối
nguồn lực (6)

Kiểm tra
đánh giá
và điều
chỉnh (9)

Xây dựng chính
sách (7)

Tổ chức thực hiện
chiến l-ợc

Đánh giá và
điều chỉnh
chiến l-ợc

Nguồn: Giáo trình chiến l-ợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
B-ớc 1. Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
B-ớc hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm
vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnhviệc
nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức
quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nh- những mong muốn của lÃnh
đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến l-ợc.
B-ớc 2, Phân tích môi tr-ờng bên ngoài
Mục tiêu của b-ớc nhảy này là xác định mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất
hiện trong thời kì kinh doanh chiến l-ợc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các
Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

16

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

công cụ, ph-ơng tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội,
đe dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh h-ởng rất lớn đến

chất l-ợng của b-ớc lựa chọn chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp.
B-ớc 3, phân tích môi tr-ờng bên trong
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến l-ợc. Muốn vậy,
phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ
yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và
đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết
định đến chất l-ợng của b-ớc tiếp theo.
B-ớc 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến l-ợc
B-ớc này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở các b-ớc trên mà đánh
giá lại xem mơc tiªu, nhiƯm vơ cđa doanh nghiƯp trong thêi kì chiến l-ợc là gì? các mục
tiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đà xác định khi xây dựng doanh
nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay Ýt, theo h-íng
më réng, thu hĐp hay ph¶i thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?
B-ớc 5, quyết định chiến l-ợc kinh doanh
Quyết định chiến l-ợc kinh doanh chính là b-ớc xác định và lựa chọn chiến
l-ợc kinh doanh cụ thể cho từng thời kì chiến l-ợc. Tùy theo ph-ơng pháp xây dựng
chiến l-ợc cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để
quyết định chiến l-ợc tối -u cho từng thời kì chiến l-ợc.
B-ớc 6, tiến hành phân phối các nguồn lực
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn
lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến l-ợc đà xác định. Tuy
nhiên, sẽ có nhiều vấn đề về quan niệm này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hƯ thèng tỉ chøc doanh nghiƯp bao gåm c¶ hƯ thống sản
xuất và hệ thống quản trị . Sau khi đà có các kết luận về chúng, các nhà quản trị
chiến l-ợc sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản
xuất hay/và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì
chiến l-ợc hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể
nh- thế nào?

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 – 2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

17

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

Nếu hiểu phân phèi ngn lùc theo nghÜa tỉ chøc c¸c ngn lùc trong quá
trình thực hiện chiến l-ợc sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm
cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình
này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.
B-ớc 7, xây dựng các chính sách kinh doanh
Nội dung của b-ớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Với các điều điện của thời kì chiến l-ợc. Các chính sách kinh doanh đ-ợc
quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhmarketing, sản phẩm, sản xuất, Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức
thực hiện có hiệu quả có kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến l-ợc.
Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các
kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở t-ng lĩnh vựng hoạt động cụ thể.
B-ớc 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tuỳ theo độ dài ngắn của thời kì chiến l-ợc mà triển khai xây dựng các kế
hoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các
kế hoạch này là phải có thời gian của thời kì chiến l-ợc. Các kĩ năng, kĩ thuật xây
dựng chiến l-ợc không phải chỉ đ-ợc đề cập ở giáo trình này mà còn đ-ợc cụ thể
hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình kinh doanh.
Khi các kế hoạch đà đ-ợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động
của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.

B-ớc 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức
thực hiện chiến l-ợc kinh doanh.
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi
tr-ờng kinh doanh đà thay đổi nh- thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi,
điều chỉnh chiến l-ợc kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/ và kế hoạch hay
không? Muốn làm đ-ợc việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm
tra, đánh giá thích hợp với từng đối t-ợng để trên cơ sở đó quyết định việc điều
chỉnh chiến l-ợc, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần
điều chỉnh chúng.

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

18

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

1.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến l-ợc
1.2.1. Tác động của môi tr-ờng bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế
Việc nghiên cứu tác động của môi tr-ờng đến hoạt động của đơn vị kinh tế
hoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi tr-ờng cụ thể. D-ới đây chỉ trình bày
tác động của môi tr-ờng đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại
tổng thể môi tr-ờng căn cứ vào phạm vi.
1.2.1.1. Tác động của môi tr-ờng vĩ mô
* ảnh h-ởng của các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh h-ởng có tính

quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh h-ởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp th-ờng là
trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng tr-ởng, ổn định hay suy thoái.
Tỉ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó
tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu nh- mua nguyên vật liệu,
máy móc thiết bị, bán sản phẩm,
Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến cả hai mặt sản
xuất và tiêu dùng.
Chất l-ợng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động trực tiếp đến
kinh doanh của bản thân ngành này mà nó còn tác động nhiều mặt đến hoạt động
của các doanh nghiệp; đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà n-ớc và
do đó dẫn đến môi tr-ờng kinh doanh thuận lợi hay không thuận lợi.
* Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý nhà n-ớc về kinh tế
Việc tạo ra môi tr-ờng kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn
toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà n-ớc về kinh tế. Việc ban hành
hệ thống luật pháp có chất l-ợng và đ-a vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi tr-ờng kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội
cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa ng-ời sản
xuất và ng-ời tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách
nhiệm đối với xà hội và người tiêu dùng;
Quản lý nhà n-ớc về kinh tế là nhân tố tác động lớn đến hoạt động kinh
doanh của từng doanh nghiệp. Chất l-ợng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà
Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

19

n-ớc về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động
trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu,
sẽ tạo ra sự -u tiên hay kìm hÃm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ
thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh
nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định
* Tác động nhân tố kỹ thuật - công nghệ
Trong phạm vi môi tr-ờng kinh tế quốc dân, nhân tố kĩ thuật công nghệ
cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính quyết định đối với khả năng
cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
* ảnh h-ởng của các nhân tố văn hoá xà hội
Văn hoá xà hội ảnh h-ởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
Các vấn đề phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín
ng-ỡng, có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của các cầu trên thị trường. Nhân tố
này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch,
đến việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm may mặc, các sản phẩm tiêu dùng
truyền thống,
Văn hoá xà hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi tr-ờng văn
hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng nh- thái độ c- xử, ứng xử của các nhà quản
trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,
* ảnh h-ởng của các nhân tố tự nhiên
Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể
khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đại, thời tiết, khí hậu, ở trong
n-ớc cũng nh- từng khu vực.
1.2.1.2. Tác động của môi tr-ờng cạnh tranh ngành
* Quyền lực th-ơng l-ợng của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những ng-ời có cầu về sản phẩm (dịch vụ)
do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các
khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là ng-ời
tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

20

Mối quan hệ giữ khách hàng và doanh nghiệp là mối quan hệ t-ơng quan.
Khách hàng th-ờng gây sức ép cho doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc mặc cả để
có chất l-ợng cao hơn và đ-ợc phục vụ nhiều hơn.
Sơ đồ 1.6. Môi tr-ờng cạnh tranh ngành

Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối

thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh
Trong ngành
Ng-ời

cung cấp

Khả năng
ép giá

Khả năng
ép giá

Khách
hàng

Sự tranh đua của các
doanh nghiệp hiện có

Nguy cơ các sản phẩm

(dịch vụ) thay thế

Sản phẩm thay thế
Nguồn: Giáo trình chiến l-ợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp
cùng ngành nghề và cùng khu vực thị tr-ờng (thị tr-ờng bộ phận) với ngành nghề
kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo M.porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh h-ởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa
các đối thủ: số l-ợng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng tr-ởng của
ngành là nhanh hay chậm? chi phí l-u kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các
đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển h-ớng
kinh doanh không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng
thì khả năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 – 2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Tr-ờng ĐHBK Hà Nội

21

thủ cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến
l-ợc kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành.
* Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị tr-ờng (đối thủ tiềm ẩn)
Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị tr-ờng là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ
xuất hiện trên khu vực thị tr-ờng mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động
của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu
hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô,
công nghệ chế tạo,...).
Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị tr-ờng
của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị tr-ờng, hiệu quả kinh tế của quy mô,
bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về
vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đ-ờng dây phân phối, các
chính sách thuộc quản lí vĩ mô.
* Sức ép từ phía nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị tr-ờng cung cấp các yếu tố đầu vào khác
nhau bao gồm cả ng-ời bán thiết bị, nguyên vật liệu, ng-ời cung cấp lao động cho
doanh nghiệp.
Theo M.porter, các nhân tố cụ thể d-ới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức

ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng nh- tuyển dụng
lao động của từng doanh nghiệp: Số l-ợng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế
của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối
với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng
đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp.
* Sức ép của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả
năng số loại sản phẩm thay thế.
1.2.2.3. Phân tích môi tr-ờng bên trong
Môi tr-ờng bên trong doanh nghiệp bao gồm tổng thể các yếu tố tồn tại bên
trong doanh nghiệp vận động t-ơng tác lẫn nhau và tác động trực tiếp hay gián tiếp
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phạm Đăng Bôn (Cao học khoá 2008 2010)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý