Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần gang thép thái nguyên giai đoạn 2010 2015

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua, ngành thép gặp rất nhiều khó khăn, giá thép luôn
biến động do ảnh hưởng của việc tăng giá nguyên liệu đầu vào và hiện nay
do khủng hoảng kinh tế ngày càng sâu gây ảnh hưởng rất lớn đến sản xuất và
tiêu thụ thép của các doanh nghiệp. Đặc biệt do thép giá rẻ từ nước ngoài
tràn vào, bán phá giá thị trường, nhất là thép Trung Quốc, giá chỉ bằng 2/3
giá thép nội địa. Không những vậy, nhu cầu xây dựng của người dân cũng
như các cơng trình lớn đang chững lại nên giá thép trên thị trường có chiều
hướng tiếp tục giảm. Bên cạnh đó, chi phí sản xuất của các doanh nghiệp
trong nước cũng cao hơn so với các nước lân cận do máy móc, cơng nghệ lạc
hậu; lực lượng lao động quá lớn, năng suất thấp; phương thức quản lý từ sản
xuất đến tiêu thụ sản phẩm cịn yếu kém; thêm vào đó nhiều nhà máy cán
thép đang còn trong thời kỳ khấu hao nên không thể hạ giá thành sản phẩm
để cạnh tranh. Bên cạnh đó, sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất thép
chưa phong phú và nhiều sản phẩm phục vụ cho ngành cơng nghiệp chưa có.
Và một ngun nhân khác làm cho tư duy ngành thép mãi không thể trưởng
thành được là các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thép Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thép của Cơng ty cổ phần
Gang thép Thái Ngun nói riêng không chú trọng đến sản xuất phôi mà chỉ
đầu tư vào dây chuyền cán nhằm thu hồi vốn và lợi nhuận nhanh chóng, các
doanh nghiệp cũng đang “mạnh ai nấy làm”, không thống nhất được mức giá
chung; sự liên kết liên doanh của các doanh nghiệp thép Việt Nam hầu như
chưa có hoặc khơng hiệu quả. Đặc biệt, do sự khủng hoảng tài chính tồn
cầu, Cơng ty Cổ phần gang thép Thái Nguyên (TISCO) dần bộc lộ những
yếu điểm của mình như: Tiềm lực tài chính yếu, cơng nghệ lạc hậu, thị phần
nhỏ, năng suất lao động thấp, nguồn nguyên liệu không chủ động được, giá
thành cao, kinh nghiệm và năng lực quản lý thấp, hệ thống phân phối thép
vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế,… Trong thời gian tới, nhiều dự án sản xuất
thép quy mô lớn đi vào hoạt động, tạo nhiều áp lực trong cạnh tranh.
Với một mơi trường kinh doanh như vậy thì một doanh nghiệp muốn tồn

tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của mơi
1


trường để tìm ra những vấn đề then chốt. Trên cơ sở đó đề ra những chiến
lược kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi
ro, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thực tế cũng đã
chứng minh, những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lược
kinh doanh đúng đắn thì sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và dài
hạn.
Xuất phát từ phân tích trên tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến
lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên giai đoạn
2010-2015”
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hố cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
- Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Gang thép Thái Nguyên
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài bao gồm;
+ Tài liệu về chiến lược kinh doanh
+ Thông tin về doanh nghiệp, thị trường thép
+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
+ Cán bộ xây dựng, cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu chủ yếu dựa vào nghiên cứu tình huống, quan sát thực
tế, phỏng vấn và phân tích. Ngồi ra cịn sử dụng phương pháp thống kê, so
sánh và
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn bao gồm 3

chương:
Chương 1: Cở sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Gang
thép Thái Nguyên giai đoạn 2010-2015
2


Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự. Trong quân sự
cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược.
Clausewitz cho rằng: “ Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu
thế”. ( G D. Smith, 1997)
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “ Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Có thể nói, trong lĩnh vực quân
sự, thuật ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi của một cuộc chiến.
Napoleon đã nói: “ Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn
giản, nhưng tất cả phải chấp hành”. Điều đó cho thấy quân sự là vô cùng cần
thiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời
sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mơ.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.

Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “ Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. (TS Đào Duy Huân, 1996).
Như vậy chiến lược kinh doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp, nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra
bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng
các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thức… từ đó đưa ra các giải pháp
phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh.
Trong nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group ( BCG)
đưa ra: “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục
đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển
thế cạnh tranh về phía mình” ( PGS.TS Lê Văn Tâm, 2000). Tức là doanh
nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh
3


nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra các mục tiêu,
các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh canh
tranh.
A.C Martinet( 1983), tác giả cuốn sách “ Chiến lược” cho rằng: “ Chiến
lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành
thắng lợi”. Như vậy chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển vững
chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp. Như vậy thông qua các quan
niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi: “ Chiến lược là định hướng
kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp”. Chiến lược
kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến
lược tốt.
1.1.2. Quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm

vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối
với mơi trường bên ngồi. Từ đó việc chẩn đốn sự biến đổi của mơi trường,
đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược
và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi
ngồi dự kiến.
Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược như sau:
Quản lý chiến lược kinh doanh là q trình nghiên cứu các mơi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai.
Khái niệm trên đây xác định những tiến trình của quản lý chiến lược bao
gồm 3 giai đoạn cơ bản sau:
- Giai đoạn xây dựng ( Hoạch định) chiến lược: là q trình phân tích
mơi trường chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tương lai
và xây dựng những chiến lược phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp.
- Giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai các
mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó
4


khăn và phức tạp, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn đánh giá kết quả thực hiện: là quá trình đánh giá và kiểm tra
kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hồn cảnh môi trường
doanh nghiệp.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tuy cịn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa
ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể

đồng thời xác định các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt
được mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì
ln biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động
của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10
năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài
hạn thì sẽ thường được cụ thể hố bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó cịn
gọi là kế hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mạng tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ
sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản
trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật
thơng tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một
5


cách đơn giản cụ thể là: “ Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các
mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ
thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh trranh và đạt
được mục tiêu đề ra”.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh

ChiÕn lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát
triển của các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần Gang thép Thái
Nguyên nói riêng. Khi một doanh nghiệp có một chiến lược phát triển đúng đắn
sẽ giúp cho doanh nghiệp đó trở nên năng động hơn. Có chiến lược sẽ giúp
doanh nghiệp có thể kiểm soát được hoạt động sản xuất kinh doanh cđa m×nh
trong mét nỊn kinh tÕ më nh­ hiƯn nay. Đồng thời chiến lược kinh doanh cũng
làm cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh và đảm bảo được ưu thế vững mạnh.
Doanh nghiệp có chiến lược sẽ định vị được các hoạt động kinh doanh, biết
hiện nó đang ở đâu, vị trí nào. Có một chiến lược tốt, doanh nghiệp sẽ đặt ra
được những mục tiêu thực tế và biết được một cách rõ ràng về cách đạt được các
mục tiêu đó trong tương lai. Cụ thể tầm quan trọng của chiến lược được thể hiện
như sau:
- Chin lc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi
của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc
vạch rõ tương lai của mình.
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh
nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có
thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh
nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh
tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các
thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những thay đổi từ mơi
trường bên ngồi.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản
hữu hình và vơ hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh
nghiệp phải có đồng phục, logo của cơng ty, các hoạt động văn hố, văn nghệ,
thể dục thể thao…những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của cơng ty và đó chính
6

là tài sản vơ hình của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh
doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó
được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều
đó một lẫn nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp
ra khơi thành cơng, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi. Chiến lược kinh doanh
là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn
của quản trị chiến lược. Đó là q trình sử dụng các phương pháp cơng cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng
bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có
tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả
quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Thực chất khác biệt
về các quan niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành đê hoạch định
chiến lược. Nói chung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm bốn
bước lập luận chiến lược dưới đây.
1.2.1. Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lược. Mục đích của bước này
nhằm xác định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả
lời câu hỏi doanh nghiệp là ai? Cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường
nào, những giá trị mà doanh nghiệp cam kết với các bên hữu quan, khác với các
doanh nghiệp khác ở chỗ nào, nó mong muốn trở thành cái gì và hiện tại nó
đang ở đâu?
1.2.2. Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh

Mục đích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có tthể
phát triển theo những hướng nào, có thể đi theo những con đường nào sao cho
tối ưu hoá được các kết hợp giữa những nguồn lực của doanh nghiệp và những
7


cơ hội của môi trường kinh doanh, hoặc doanh nghiệp có thể sẽ bị xơ đẩy về
đâu trước những đe dọa của mơi trường bên ngồi. Để thực hiện việc này ta cần
phải phân tích các yếu tố của mơi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên
trong và bên ngồi doanh nghiệp. Việc phân tích này nhằm nhận dạng và đánh
giá các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những cơ hội và đe
doạ đối với doanh nghiệp. Để thực hiện việc phân tích mơi trường chiến lược
của doanh nghiệp, chúng ta thường sử dụng các công cụ hỗ trợ là bảng đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFAS: External Factor Analysis Sumary Table), ma trận
yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor Analysis Sumary Table), ma trận phân
tích các yếu tố chiến lược (SFAS: Strategic Factor Analysis Summary Matrix),
ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ.
Bằng cách kết hợp cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh với các
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra được các phương án
chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Việc kết hợp này thường được
thực hiện với các công cụ hỗ trợ đó là các mơ hình phân tích chiến lược như ma
trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính…
1.2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động
của doanh nghiệp. Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những
cơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đưa lại những
rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của
mơi trường để có những giải pháp ứng phó kịp thời. Đồng thời hoạt động cho
doanh nghiệp cũng có tác động trở lại tới mơi trường kinh doanh làm cho môi
trường kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng. Doanh nghiệp tồn tại trong

môi trường kinh doanh như một cơ thể sống tồn tại trong lịng một xã hội. Điều
đó cho thấy doanh nghiệp khơng thể tồn tại biệt lập với môi trường kinh doanh,
đồng thời cũng khơng thể gọi đó là mơi trường kinh doanh nếu như ở đó khơng
có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại. Ở đâu có hoạt động sản xuất kinh
doanh diễn ra thì ở đó có môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên
ngồi và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
8


nghiệp. Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận động và biến đổi khơng
ngừng, địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng. Như vậy để thích ứng
được với mơi trường kinh doanh địi hỏi doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu,
phân tích mơi trường. làm tốt điều đó sẽ giúp doanh nghiệp có căn cứ để ra
quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạt động kinh doanh nào đó, tìm
kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương trường, nhận biết những nguy
cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải
pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra
các quyết định kinh doanh một cách chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh
trên thương trường. Như vậy việc nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh
là căn cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Môi trường quốc tế và khu vực
Môi trường quốc gia
Môi trường ngành

Doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

a. Phân tích mơi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố môi trường kinh tế, chính trị và
pháp luật, cơng nghệ, văn hoá xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này
có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngồi có
phạm vi rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
* Điều kiện kinh tế
9


Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến
thành cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều
doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai
đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền
kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở
rộng hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thối
dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.
Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các
ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã trưởng thành.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh
nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo ra một vận hội tốt
cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của
chúng.
Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần
phải xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm sốt
giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ được. Lạm phát tăng lên dự án
đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu
tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh

nghiệp.
Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đã gia nhập vào Tổ chức thương mại
thế giới (WTO). Điều đó địi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ lực
trong việc phân tích các nhân tố tác động hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình trong xu thế hội nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng
chiến lược thích ứng cho doanh nghiệp trong thời gian tới.
* Điều kiện cơng nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng
10


kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng
đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
Thế kỷ 21 là thế kỷ của khoa học và cơng nghệ. Do đó việc phân tích và
phán đốn sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết.
Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công
nghệ sinh học. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp
thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của
một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các giai đoạn:
bắt đầu, phát triển, bão hoà và suy thoái. Thực tế đối với một số doanh nghiệp
và cũng là với một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn
suy thối.
Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản
xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó địi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay
đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ cơng nghệ.
Trình độ cơng nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:
- Trình độ kỹ thuật và cơng nghệ của nền kinh tế.

- Các nhà cung cấp
- Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
- Hệ thống chính sách của nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của
khoa học kỹ thuật
- Mơi trường văn hố và công nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc gia
nhận thức được vai trị của cơng nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công nghệ
mới.
Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba
hướng:
- Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản
phẩm cũ không được tiêu thụ
- Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại
11


- Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện. Điều này có thể tạo
điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác.
Giờ đây, không còn quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi
trường công nghệ từ quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri
thức, thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại cơng nghiệp”
* Điều kiện văn hố, xã hội
Mơi trường văn hố xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp vì các yếu tố của mơi trường văn hố xã hội ảnh hưởng đến
hành vi của người tiêu dùng. “Nhập gia phải tuỳ tục” câu nói này cho thấy
doanh nghiệp tồn tại trong mơi trường văn hố xã hội nào thì phải tn theo
chuẩn mực, tập tục, quy định…của mơi trường đó. Đồng thời chính hoạt động
của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại ảnh hưởng đến phần nào đến sự thay
đổi mơi trường văn hố xã hội.
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố
thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập

những lối sống mới ln là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng
cần phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và
sinh đẻ, vị trí vai trị của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện
của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp
phải quan tâm đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người
tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối
với các nhà sản xuất.
Sự biến động của mơi trường văn hố xã hội tạo ra những cơ hội và nguy
cơ cho doanh nghiệp. Tuy nhiên sự biến động này thướng diễn ra chậm chạp,
khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh
hưởng của chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng
Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: tài nguyên thiên nhiên,
mơi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố
văn hoá xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới
12


hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó
lường trước. Những tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh
nghiệp, ví dụ như: tài nguyên thiên nhiên, môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh
nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm
nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng
nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Môi trường luật pháp và chính trị
Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định
của pháp luật. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp. Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu
tố như:

- Hệ thống pháp luật được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị,
nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và
là cơ sở để xem xét những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp
luật bảo vệ.
- Hệ thống công cụ chính sách và những quy định của nhà nước có liên
quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền
tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế
nhiều thành phần.
- Cơ chế điều hành của nhà nước
- Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương,
đường lối chính sách cơ bản của nhà nước.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất qn về quan điểm chính sách lớn ln là
sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện
sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.
Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh
doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu
cao độ, thuốc lá…
Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùng vừa
13


có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất.
Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp đều là những nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
* Xu hướng tồn cầu hố
Khu vực hố và toàn cầu đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là
“ngơi nhà chung”. Trong bối cảnh đó mơi trường là một trường hợp đặc biệt của

mơi trường chung bên ngồi doanh nghiệp. Cũng giống các mơi trường đã phân
tích ở trên, mục đích phân tích và phán đốn là phải chỉ ra được các cơ hội và
các đe doạ. Nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở các phương tiện quốc tế đối
với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy mơi trường bên ngồi
trong phạm vi của một nước Việt Nam. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức
tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá,
cấu trúc thể chế, chính sách kinh tế…
Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN, WTO đã và đang tạo ra
nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường nhưng
cũng đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương
đầu. Tự do hoá thương mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan từ năm 2006,
các lộ trình giảm thuế sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt
Nam. Hơn nữa bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của
cạnh tranh thế giới, chẳng hạn như khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản,
Trung Quốc…
Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp
tác kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân số thế
giới, 56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới.
Cuối cùng phải kể đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế
WTO vào ngày 7/11/2007. Khi chính thức là thành viên WTO, Việt Nam sẽ mở
14


rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế
tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thương mại quốc tế. Nhưng chiều
ngược lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn.
b. Phân tích mơi trường ngành
Chúng ta sẽ áp dụng mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để
phân tích mơi trường ngành, qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ
mà công ty gặp phải. Lập luận của M. Porter là mỗi mơ hình 5 áp lực ngày càng

tăng, càng lớn mạnh có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được
nhiều lợi nhuận hơn. Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời
gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và
những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hp.
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ xuất hiện đối
thủ cạnh tranh mới
Trong ngành
Nhà cung cấp

Quyn
lc
m
phỏn

Doanh nghiệp

Sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp hiện có trong ngành

Quyn
lc
m
phỏn

Khách hàng

Sự đe dọa của sản
phẩm thay thÕ
S¶n phÈm thay thÕ

Sơ đồ 1.2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
* Khách hàng
Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách
hàng. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hành là mối quan hệ trên thị
trường. Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với cơng ty, chủ
yếu khách hàng hay địi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về
điều kiện giao hàng, chiết khấu. Từ đó tác động khơng nhỏ đến lợi ích của nhà
15


sản xuất. Khi người mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm
nhiều lợi nhuận hơn. Những yếu tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều cơng ty nhỏ cịn người mua chỉ là số ít
cơng ty nhưng có quy mơ lớn.
- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình
như một địn bẩy để được u cầu giảm giá.
- Khi người mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng
loại sản phẩm.
- Các sản phẩm mua chiếm một phầnn lớn trong giá thành sản phẩm hoặc
chiếm 1 tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng.
- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu hoá chuẩn
- Khách hàng có đầy đủ thơng tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để
gây sức ép trong thương thuyết mua.
- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi
mua sắm của người tiêu dùng.
* Người cung ứng
Người cung ứng được coi là sự đe doạ đối với cơng ty khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công
ty. Các công ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng

khác nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính… Yếu tố làm tăng thế
mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế
mạnh của người mua sản phẩm.
- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Các nhà cung cấp khơng có sức ép của các sản phẩm thay thế
- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp
- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan
trọng, nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
lớn cơng ty sẽ có nguy cơ bị ép giá.
16


* Đối thủ cạnh tranh
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành quản lý là yếu tố quan trọng
tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các
công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự
cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có
nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh các công ty trong
ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ
cầu và những cản trở ra khỏi ngành.
- Cơ cấu ngành cạnh tranh: đó là sự phân bổ về số lượng và quy mô của
các cơng ty trong ngành, có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính.
Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các cơng ty có quy mơ
vừa và nhỏ, khơng có cơng ty nào có vai trị chi phối toàn ngành.
Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một số lượng ít các cơng ty có quy mơ
lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một cơng ty độc quyền.
- Mức độ yêu cầu: tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác
động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản
xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người tiêu

dùng mới hoặc tăng sức mua của người tiêu dùng hiện tại khi đó các cơng ty có
thể tăng doanh thu mà khơng cịn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty
khác. Như vậy việc tăng cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty.
Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dùng rời bỏ thị trường của ngành
hoặc sức mua của những người mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa các
công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một cơng ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng
cách lấy đi thị phần của những công ty khác. Sự biến động của mức cầu phụ
thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành.
- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi
cầu đang có xu hướng giảm. Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì
các cơng ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh khơng
có hứa hẹn gì tốt đẹp và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các trở
ngại khi ra khỏi ngành thường là:
17


Thứ nhất, các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do
vậy công ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ
đi toàn bộ những tài sản này.
Thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả lương
cho công nhân khi chưa hết hợp đồng.
Thứ 3, đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành như những cơng ty
thuộc gia đình, dịng họ.
* Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành
khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty
trong ngành. Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. Trong
những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương
quan vì chất lượng và giá cả của nó.
Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối

phó. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh
rất lớn, nó giới hạn mức giá một cơng ty có thể định ra và do đó giới hạn mức
lợi nhuận của công ty. Ngược lại, nếu sản phẩm của một cơng ty có rất ít các
sản phẩm thay thế, cơng ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng
thêm.
* Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các cơng ty hiện khơng có ở trong ngành nhưng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Đối thủ tiềm ẩn cũng ln là mối đe doạ, mối đe doạ này sẽ mãi luôn tiềm
ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài tuỳ thuộc vào rào cản
gia nhập ngành.
Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh
tế học Joe Bain đưa ra. Ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc
nhảy vào một ngành kinh doanh là:
Một là, sự ưa chuộng của sản phẩm: đó là sự ưa thích của người mua đối
với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những cơng ty này có thể tạo lập
nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: quảng cáo
thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng
18


hoá và dịch vụ sau bán hàng.
Hai là, các ưu thế về chi phí thấp: đây chính là khó khăn đối với các đối
thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành. Những lợi thế về chi phí thường bắt nguồn
từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm từ
lâu dài, sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật
liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do
hoạt động của cơng ty chứa đựng ít rủi ro hơn cơng ty khác.
Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn. Đây là ưu thế về chi phí của các
cơng ty có quy mơ lớn. Ưu thế sản xuất bao gồm: giảm chi phí thơng qua sản

xuất hàng loạt các đầu ra đã đượcc tiêu chuẩn hoá. Giảm giá cho các nguyên
liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lượng lớn, sự phân bổ đều những
chi phí cố định cùng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả của
sản xuất lớn trong quảng cáo.
Ngồi ra cịn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là
các quy định của chính phủ hay các cấp chính quyền địa phương.
1.2.2.2.. Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh
và điểm yếu của cơng ty. Tất cả những cơng ty đều có điểm mạnh và có điểm
yếu trong kinh doanh, khơng có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi
mặt. Chiến lược xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục
những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong
ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác định được
thế mạnh của mình để đưa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng
của mình, mặt khác, nếu khơng phân tích thường xun những điểm yếu của
mình cơng ty không thể đương đầu với những đe doạ của mơi trường một cách
có hiệu quả. Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân tích,
đánh giá những mặt chủ yếu sau:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Việc liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ
dừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức
độ quan trọng và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Để làm được điều này các cán bộ hoạch định chiến
lược của Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên đã sử dụng công cụ hỗ trợ là
19


bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Bảng 1.1: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp
ác yếu tố bênMức độ quan Mức độ tác Xu hướng tác Số điểm tổng

trong chủ

trọng của

động của

yếu

nhân tố đối

nhân tố đối

với ngành

với DN

(1)

(2)

(3)

động

(4)

hợp

(5)

1…
2…
………
a. Phân tích nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, do đó
phân tích và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ
doanh nghiệp.
- Đội ngũ cán bộ quản lý: là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và điểm
yếu của họ trong các lĩnh vực như: kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý,
khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý và sự hiểu biết về kinh
doanh như thế nào? Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có
đầy đủ nhiệt huyết đối với doanh nghiệp của họ. Mặt khác các cán bộ quản lý
với những trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng chiến lược
sáng tạo, tất nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nghiệp cũng có thể thay đổi
theo sự phát triển và trưởng thành của một doanh nghiệp.
- Công nhân viên trong doanh nghiệp: chất lượng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách
nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét them các vấn đề sau:
+ Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch tồn diện về nguồn nhân lực?
+ Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế
nào?
20


+ Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ cơng nhân viên ra sao?
b. Phân tích năng lực tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Phân tích tài chính kế tốn cần phải tập trung vào các vấn đề:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn
- Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cỏ phần
- Nguồn vốn cơng ty (đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị cơ sở)
- Các vấn đề thuế
- Khả năng tài chính: bảng cân đối kế tốn về tài sản nguồn vốn, thực
trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn.
- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận.
- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành.
- Hệ thống kế tốn có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành,
kế họach tài chính và lợi nhuận.
Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ
mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh bên ngồi thơng qua lăng
kính tài chính. Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu
tố khác trong tồn doanh nghiệp.
c. Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật
Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể,
song việc hoạch định chiến lược kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa
hết sức quan trọng. Việc phân tích được tiến hành như sau:
- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp
- Trình độ kỹ thuật cơng nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng
có được cơng nghệ mới khơng?
- Doanh nghiệp có quy mơ cơng suất sản xuất thích hợp không? Mức sử
dụng công suất hiện tại.
- Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người
cung cấp khơng tin cậy sẽ khơng có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu
21


quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi cạnh tranh.
- Doanh nghiệp có được vị trí địa lý thuận lợi hay khơng? Vị trí địa lý có

tác động đến các yếu tố chi phí và sự thuận tiện của khách hàng.
- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết kinh tế.
d. Phân tích năng lực marketing
Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Để phân tích yếu tố này cần xem xét các ưu điểm và nhược điểm
ở các mặt sau:
- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các
sản phẩm và dịch vụ
- Khả năng thu nhập thông tin cần thiết về thị trường
- Thị phần
- Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát
- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách
hàng
- Mức độ nổi tiếng ấn tượng vê chất lượng sản phẩm dịch vụ
- Việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả
- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá
- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản
phẩm dịch vụ mới hoặc thị trường mới
- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng
- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng
Phân tích yếu tố marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của
thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao
tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
1.2.3. Bước 3: Đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp
Bước 2 giúp chúng ta biết được doanh nghiệp có thể phát triển theo
những hướng đi nào, những hướng đi nào là thích hợp nhất đối với doanh
nghiệp? Doanh nghiệp nên phát triển những sản phẩm nào, vào thị trường nào?
Để trả lời được những câu hỏi này chúng ta cần phải phân tích và phân khúc thị
22

trường nhằm xác định thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để xác định các sản
phẩm chiến lược và xác định các cặp sản phẩm, thị trường chiến lược.
1.2.4. Bước 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược
Mục đích của bước này là nhằm giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi nó sẽ
làm cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược trên đây. Để thực hiện việc này
chúng ta thường sử dụng mơ hình phân tích chiến lược cạnh tranh để xây dựng
các chiến lược cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh của doah nghiệp.
1.3. Các mơ hình phân tích chiến lược
1.3.1. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội nguy cơ (Ma trận
SWOT)
Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (SStrengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và
các nguy cơ (T- Threats), phối hợp các mặt đó để xác định lựa chọn chiến lược
kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Một ma trận SWOT gồm 9 ơ, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố
quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để
trống.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngồi cơng ty
- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ
hội.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục những điểm
yếu để tận dụng những cơ hội.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này sử dụng những thế mạnh

của doanh nghiệp để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ từ bên ngoài và đề
23


xuất phương án chiến lược WT. Chiến lược này nhằm giảm thiểu ảnh hưởng
của điểm yếu và phòng thủ các đe doạ từ bên ngoài.
Để xây dựng ma trận này trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu cơ
hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó
là phối hợp tạo ra các nhóm, tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án
chiến lược cần được xem xét. Ma trận có dạng như sau:
Các yếu tố nộiĐiểm mạnh (Strengths)
bộ doanh ............................
nghiệp .............................

Điểm yếu (Weaknesses)
............................
.............................

c yếu
môi
ờng kinh doanh

t kê những điểm mạnh

t kê những điểm yếu

Cơ hôi (Opportunities)
............................

c chiến lược SO
iến lược kết hợp điểm
mạnh và cơ hội của môi
trường.

c chiến lược WO
iến lược sử dụng cơ hội
để khắc phục những
điểm yếu bên trong.

.............................
t kê những cơ hội
Nguy cơ (Threats)
............................
.............................
t kê những nguy cơ

c chiến lược ST
c chiến lược WT
iến lược sử dụng điểm iến lược giảm thiểu điểm
mạnh nhằm giảm thiểu yếu và tránh đi các nguy
nguy cơ ảnh hưởng.
cơ bên ngoài.

Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT
1.3.2. Ma trận BCG
Nhóm tư vấn Boston đã đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng hoá
và khẳng định rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó để
có thể chuyển giao phối hợp các nguồn lực. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là:
tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến
lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép
định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối
thủ cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của công ty so với doanh số
24


của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là công ty dẫn đầu thị trường).
Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường. Mỗi vòng trịn
biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó. Kích thước mỗi vịng trịn tỷ
lệ thuận với doanh thu bỏn hng.
20%
Tốc
độ Cao
tăng
trưởng
của 10%
thị 10%
trường
Thấp
Thấp

0%

Ngôi sao

Nghi vấn
4

1

3
Con bò sữa

2
Con chó
6

5

30%

15%
Thấp
Thị phần tương đối

Cao

0%

S 1.4. Ma trn BCG
Da vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng vị trí ta có các chiến lược sau:
Nhóm “ngơi sao”: đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và
thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì. Chiến lược của doanh
nghiệp là tiếp tục tập các nỗ lực vào những hoạt động hiện thời.
Nhóm “bị sữa”: các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng
thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ
lực nghiên cứu phát triển. Giải pháp của doanh nghiệp là củng cố thường xuyên
các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu.
Nhóm “dấu hỏi”: các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,
thường địi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Giải pháp của

doanh nghiệp là đầu tư để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là loại
bỏ chúng.
Nhóm “chó”: các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp. Giải
pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách khơng tập trung nguồn lực
quý hiếm hay bán lại cho doanh nghiệp có lợi thế hơn.
25