Hoạch định chiến lược phát triển công ty điện lực thanh hoá đến 2015

Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

MC LC
Chơng I: Cơ sở lý luận về chiến lợc ................................... 6
v quản lý chiến lợc.6
1.1. Tng quan v chin lc....................................................................6
1.1.1. Khái niệm ............................................................................................ 6
1.1.2. Phân loại chiến lược ............................................................................ 7
1.2. Quản lý chiến lược ............................................................................... 10
1.2.1. Khái niệm .......................................................................................... 10
1.2.2. Tầm quan trọng của chiến lược ......................................................... 10
1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty. ................................. 11
1.3.1. Khái niệm .......................................................................................... 11
1.3.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược ..................................... 11
1.3.3. Thiết lập nhiệm vụ ............................................................................ 12
1.3.4. Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược .............................. 28
1.4. Những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ............................. 35
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CƠNG TY ĐIỆN LỰC
THANH HĨA TỔNG CƠNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC .......................... 40
2.1. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu quản lý và một số kết quả hoạt động ... 40
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty điện lực Thanh Hóa .................. 40
2.1.2. Cơ cấu quản lý của Cơng ty điện lực Thanh Hóa ............................. 41
2.1.5. Một số kết quả kinh doanh của Cơng ty điện lực Thanh Hóa .......... 44
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh ......................................................... 46
2.2.1. Phân tích đánh giá ảnh hưởng của mơi trường vĩ mơ ....................... 46
2.2.2. Mơi trường ngành.............................................................................. 64
2.2.3. Phân tích nội bộ ................................................................................. 70

Giảng viên hớng dẫn: TS - V ng Minh
Học viªn: Mai Trọng Tuệ
1

Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

CHNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THANH HÓA
3.1.1. Phương hướng phát triển kinh tế xã hội tỉnh Thanh Hóa ..................... 87
3.1.2. Các mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam ............................... 89
3.1.3. Mục tiêu của Tổng Công ty điện lực miền Băc ................................ 90
3.1.4 Dự báo nhu cầu điện và phân vùng phụ tải địa bàn tỉnh Thanh Hóa . 92
3.1.4.1 Nhu cầu điện cho công nghiệp và xây dựng ............................... 92
3.1.4.2 Nhu cầu điện cho nông nghiệp – thủy lợi ................................... 94
3.1.4.3 Nhu cầu điện cho dịch vụ thương mại, khách sạn, nhà hàng...... 94
3.1.4.4 Nhu cầu điện cho quản lý và tiêu dùng dân cư ........................... 95
3.1.4.5 Nhu cầu điện cho hoạt động khác ............................................... 96
3.1.4.6 Phân vùng phụ tải điện ................................................................ 97
3.2. Hoạch định của Công ty điện lực Thanh Hóa trong giai đoạn 2005 2015 ............................................................................................................. 98
3.2.1 Mục tiêu chiến lược của Cơng ty điện lực Thanh Hóa đến 2015 ...... 98
3.2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược ..................................... 98
3.2.3 Các phương án chiến lược lựa chọn ................................................. 100
3.2.3.1 Nâng cấp và phát triển lưới điện .............................................. 100
3.2.3.2 Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng .............................. 117
3.2.3.3 Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DMS (Demand side
Management) ........................................................................................ 121
3.2.3.4 Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả ........................ 123
3.2.3.5 Các giải pháp nhân sự .............................................................. 125
3.2.3.6 Giải pháp sử dụng vốn hiệu quả và chủ động .......................... 127
3.2.3.7 Giải pháp đổi mới công nghệ ................................................... 131
KẾT LUẬN ................................................................................................... 134
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 136

Giảng viên hớng dẫn: TS - V ng Minh
Học viªn: Mai Trọng Tuệ
2


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

M U
Ngnh điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trị vơ cùng quan
trọng trong nền kinh tế nước ta. Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập
trung đầu tư, chỉ đạo một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, ngành điện đã ln cố gắng
hồn thành một cách có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội mà Đảng
và Nhà nước giao cho, đóng góp xứng đáng vào công cuộc đấu tranh, bảo vệ
và giải phóng đất nước trước đây cũng như trong cơng cuộc đổi mới xây dựng
đất nước trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày nay.
Ngay từ khi đất nước chuyển đối nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hố tập
trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định
hướng xã hội chủ nghĩa, ngành điện nói chung và Cơng ty điện lực Thanh
Hóa nói riêng đã phải cố gắng rất nhiều để thích nghi, tồn tại và phát triển
trong điều kiện nền kinh tế cả nước chuyển mình sang cơ chế mới.
Nhất là khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới ngành
điện, thay đổi cơ chế vận hành thị trường điện năng càng trở nên cấp bách.
Thị trường phát điện cạnh trạnh đã dần được hình thành, cơ chế bao cấp cho
ngành điện từ từ bị loại bỏ. Vị thế độc quyền của các Công ty điện lực bị đe
doạ, môi trường kinh doanh càng ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh
tranh với đối thủ trên thương trường đã và đang dần dần hình thành.
Là một cán bộ công tác đã lâu trong ngành điện, tôi ý thức được rằng
đã đến lúc ngành điện phải thay đổi cơ chế hoạt động cho phù hợp với điều

kiện mới của nền kinh tế cả nước, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế
giới, đáp ứng đầy đủ hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Chính vì vậy tơi chọn đề tài:

Hoạch định chiến lược phát triển Cơng ty

điện lực Thanh Hóa đến năm 2015 .

Giảng viên hớng dẫn: TS - V ng Minh
Học viªn: Mai Trọng Tuệ
3


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

1. Mc đích của luận văn
- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược
cho các công ty kinh doanh.
- Phân tích mơi trường kinh doanh, hiện trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh điện của Công ty điện lực Thanh Hóa, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như
thách thức, điểm yếu cũng như điểm mạnh của Công ty .
- Hoạch định chiến lược Công ty điện lực Thanh Hóa đến năm 2015 .
2. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được
sử dụng là: thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế.
Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của
Tổng Công ty điện lực miền Băc và Tập đoàn điện lực Việt Nam.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên
cứu, khảo sát của các tạp chí Điện lực và các báo cáo của Tập đồn điện lực

Việt Nam, Tổng Cơng ty điện lực miền Băc, Cơng ty điện lực Thanh Hóa
cũng như trên mạng Internet.
3. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận có liên quan đến
việc thiết lập các chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các Cơng
ty từ đó vận dụng để phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Cơng ty
điện lực Thanh Hóa, phát hiện các vấn đề cịn tồn tại và đưa ra các giải pháp
khắc phục mang tính chiến lược. Khơng đề cập đến lĩnh vực kinh doanh vin
thụng.
4. Nhng úng gúp ca lun vn

Giảng viên hớng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
4


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

Lun vn này phân tích và đưa ra các giải pháp chiến lược cho công tác
kinh doanh điện năng của Công ty điện lực Thanh Hóa đến năm 2015 trong
điều kiện thị trường bán lẻ điện cạnh tranh hình thành.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn gồm có 3
chương. Kết cấu như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược.
Chương II: Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty điện lực
Thanh Hóa – Tổng Cơng ty điện lực miền Băc.
Chương III: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh của Cơng ty điện
lực Thanh Hóa Tng Cụng ty in lc min Bc.

Giảng viên hớng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
5


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

CHNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các
quan niệm sau:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế
hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu
của tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục
tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là một mơ hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược
của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định
trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự
liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển
vọng trong tương lai của nó.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp
một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt
động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến
lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá
trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt

được mục tiêu ú.

Giảng viên hớng dẫn: TS - V ng Minh
Học viên: Mai Trọng Tuệ
6


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

Hoch nh chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt
được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức
quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
là “Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà
quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên q
trình đó phải có sự kiểm sốt chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một
chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng
được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan
trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu?
Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của
doanh nghiệp?
1.1.2. Phân loại chiến lược
1.1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể
chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược
bộ phận.
* Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch
ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập
trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất,
mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao, càng tốt phải là
mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng phần thị trng m doanh nghip kim soỏt c; t
Giảng viên hớng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
7


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

trng hng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng
hố, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên
kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào
doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may
rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả
năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc
không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp
nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách
phịng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
* Chiến lược bộ phận
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh
nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính,
chiến lược nguồn nhân lực...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú
ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến
lược giao tiếp khuếch trương.
- Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp ln ln phải theo
đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giỏ thp nht.

Chiến lợc tổng quát

Tạo thế lực trên thị
trờng

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an ton trong
kinh doanh

Chiến lợc bé phËn

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quỏt, chin lc b phn
Giảng viên hớng dẫn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
8


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

- Chin lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những
điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính
năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm...
1.1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:
Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không
dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định
đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản

phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh
tranh. Từ việc tìm ra ưu thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó
để xây dựng chiến lược kinh doanh.
* Chiến lược sáng tạo tấn cơng:
Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào
những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra
nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ
việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh
nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và
tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.
* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng:
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thơng tin
nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân
tố then chốt. Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh
nghiệp để mang lại hiệu qu kinh doanh cao nht.

Giảng viên hớng dẫn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
9


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

1.2. Qun lý chiến lược
1.2.1. Khái niệm
Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
mơi trường hiện tại cũng như tương lai. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ
bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.

1.2.2. Tầm quan trọng của quản lý chiến lược
Trong điều kiện biến động của mơi trường kinh doanh hiện nay, q
trình quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình, vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình.
Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp
có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm
bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong
việc vạch rõ tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và
gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động.
Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết
hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc
làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân. Việc vận dụng quá trình quản lý chiến
lược đã đem lại cho doanh nghiệp thành cơng, có cái nhìn xa hơn trong tương
lai. Quản lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ
của tổ chức bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ
mục tiêu cần đạt tới của doanh nghip. Khuyn khớch thỏi tớch cc i vi

Giảng viên h−íng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
10


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

s i mới, đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với cơng tác
quản trị trong cơng ty.
1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
1.3.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty nhằm giúp Công ty đạt

được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức
quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
là “Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà
quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên q
trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một
chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng
được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
1.3.2. Nội dung và trình tự
1.3.2.1 Xác định sứ mệnh
Căn cứ vào thơng tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định
nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý.
Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là
con đường cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải
pháp chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức.
Khi xác định nhiệm vụ, nhà quản trị cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt
chẽ với nhau trong quản trị chiến lược kinh doanh là:
+ Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ
thể.
+ Các lónh vc hot ng.

Giảng viên hớng dẫn: TS - V Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
11


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

+ i tượng phục vụ.
+ Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con người, nghiên cứu và
ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn...)

+ Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.
+ Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá
trình hoạt động.
Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực
tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh
doanh. Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã
vạch ra được con đường đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía
trước vững chắc và thành công.
1.3.2.2 Thiết lập các mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt
được trong kỳ hạn ngắn hoặc dài.
- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố mơi
trường trong q trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có
phù hợp khơng, nếu cịn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu
khơng tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu.
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái
mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. mục tiêu
hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì
nó:
+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong q trình thực hiện chiến
lược.

Gi¶ng viªn h−íng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
12


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

+ L cơ sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của các quản trị

viên.
+ Là công cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực hiện chiến lược
nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.
+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban.
Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách
thức, rỏ ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian
phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng.
- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính
sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình
thức và những cơng việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo
các mục tiêu đề ra. Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà
quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy
giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược. Từ các mục tiêu tăng
trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho
toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định
quản trị).
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có
tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và
xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian. Tùy theo loại mục tiêu định
lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các u cầu. Để có thể
hồn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các
nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management
by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trị
nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với
cơng việc của mình và là biện phỏp kim tra cú hiu qu.
Giảng viên hớng dẫn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
13

Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

1.3.2.3. Phõn tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty
a/ Mơi trường vĩ mô
* Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực
của nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực
này bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi
xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp,
hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng,
tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.
Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng
GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm. Mức tăng trưởng kinh
tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các
thách thức đối với doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả
năng tiêu thụ hàng hố trong tồn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển
vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh
trong phạm vi của những ngành riêng biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ
đem đến những hậu quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh
quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém. Sự
giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các
ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn. Mặc
dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ
chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển của nó là
hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp. Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy c cho phỏt trin chin lc ca

Giảng viên hớng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ

14


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

doanh nghip, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh
nghiệp lâu dài.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo ra một vận hội mới
cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.
Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố
quan trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền
kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần
trăm cho vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng
lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát
triển sản xuất. Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay
thay đổi của những con số có thể ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến
lược.
Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển
mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hố khác nhau trong nền kinh tế.
Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những
nguy cơ hoặc triển vọng phát triển của doanh nghiệp.
Ngồi những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng
đến doanh nghiệp, cịn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt
động thị trường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khốn, cấu
trúc nền kinh tế...
* Mơi trường cơng nghệ
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ
đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi công nghệ lm chao o, thm chớ mt i nhiu lnh

Giảng viên h−íng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
15


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

vc, nhng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,
hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và cơng nghệ. Do đó sự phân tích
và phán đốn sự biến đổi cơng nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào
hết. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm
chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên
ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ
lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi và suy tàn. Thực tế
đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn
phát triển mới sau giai đoạn suy tàn. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm
ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ
ứng xử của người lao động.
Từ đó địi hỏi các nhà chiến lược phải thường xun quan tâm tới sự
thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu
tố khoa học- kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận
dụng được cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được
phân công cho bộ phận quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt,
các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin
mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường.
* Mơi trường văn hố - xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố
thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du

nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp
cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn
và sinh đẻ, vị trí vai trị của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất
hiện của hiệp hội những người tiêu dùng, đặc biệt là chất lng sn phm

Giảng viên hớng dẫn: TS - V ng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
16


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

phi m bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã,
đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống
và văn hố tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hố
của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có
tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến tư duy và hành
động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế
xã hội của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà
quản trị các doanh nghiệp cần có thơng tin về đặc điểm văn hoá của các dân
tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với
mơi trường: có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích
hợp.
* Mơi trường dân cư
Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá
trình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những q trình này làm thay
đổi mơi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến
môi trường dân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu
và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức

thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nơng thơn lên thành
thị...
* Mơi trường luật pháp và chính trị
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh
nghiệp. Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng ln nht trong nn kinh t.

Giảng viên hớng dẫn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
17


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

- S ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn
ln là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn
thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng
lại vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh
nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị
trường mua bán. Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư
ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu...đồng thời hạn
chế được rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua
cơng nghệ mới, bán hàng hố của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là
thuận lợi nhất.
* Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ
đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng
của các ngành kinh tế. Mơi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất
đai, sơng biển, tài ngun khống sản, rừng, môi trường sinh thái,… Nhận
biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp
hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có
chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế
tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ mơi trường sinh thái của nước ta.
* Mơi trường tồn cu

Giảng viên hớng dẫn: TS - V ng Minh
Học viên: Mai Trọng Tuệ
18


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

Khu vc hố và tồn cầu hố đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu
mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Mơi trường
quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về
xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế...
b/ Mơi trường ngành
* Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp
Sử dụng mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích mơi trường cạnh tranh.
Những ngời muốn
vo mới (cạnh tranh
tiềm tng)

áp lực của
các nh cung

ứng

Doanh nghiệp v các đối
thủ hiện tại

áp lực của
ngời mua

Sản phÈm dÞch vơ
thay thÕ

Hình 1.2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế
khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược
lại, khi 1 lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi
nhuận sẽ cng kh thi.
- i th cnh tranh hin ti:

Giảng viên h−íng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
19


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

Cỏc i thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu
vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp. Cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội
dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các

hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng
phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh
tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh
thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông
thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
khơng có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong
khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn,
thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức
độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đốn. Tình
trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong
cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một
cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh
khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa
mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả
năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi
cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan
hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh
nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất khơng ưa thích. Hàng rào
lối ra thường bao gồm:
+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành khơng có sự lựa chọn thay
đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp
phải bỏ phí những giá trị cịn lại của những tài sản này
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời b ngnh l cao.
Giảng viên hớng dẫn: TS - V Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
20


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản
phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương
tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác.
+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành
hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn
rời bỏ ngành gốc của họ.
+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi
ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại...
- Cạnh tranh tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ
lựa chọn và gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ
cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng
nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt
hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay
đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp.
Nội dung của nó thường bao gồm:
+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ
một cơng nghệ riêng đặc thù.
+ Khác biệt hố về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá
là rất cao và rất mạo hiểm.
+ Kinh tế quy mơ hay cịn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản
xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ... sẽ giảm với sự gia tăng số lượng
bán.

Gi¶ng viªn h−íng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
21

Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

+ Kờnh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện
tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị
trường.
+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh
doanh.
- Nhà cung ứng:
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp
bán. Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người
tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ
cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường:
Các nhà cung cấp chủ yếu:
+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị
+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ
+ Nhà cung cấp vốn
+ Nhà cung cấp sức lao động
+ Nhà cung cấp thơng tin.
Ngồi yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố
đầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ:
mua máy móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều
kiện cung cấp... Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị
lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua
sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu... Bản thân nhà doanh nghiệp muốn
chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên
thương trường thơng qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi
ngộ thoả đáng, giỏ tr vn hoỏ ca t chc cao...
Giảng viên hớng dÉn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ

22


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

- Khỏch hàng:
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và
khai thác, là yếu tố quyết định sự sống cịn của doanh nghiệp, khơng có khách
hàng thì khơng có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự
đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất
lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho
doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người
mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và
các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà
quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ
sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu.
Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về
các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề
nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn... Các đặc điểm của khách hàng
có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà quản
trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng
có hiệu quả.
- Sản phẩm thay thế:
Lực lượng đe dọa cuối cùng trong mơ hình M.Porter là sự đe dọa của
các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỗ mãn
cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế
hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe dọa này đòi hỏi
doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xun những tiến bộ kỹ
thuật- cơng nghệ, trong đó liên quan trực tiếp l i mi cụng ngh, i mi

Giảng viên hớng dẫn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
23


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

sn phm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan
trọng tạo ra sự đe dọa này.
c/ Môi trường nội bộ
Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để
phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu cơng việc, đồng
thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu
vực thị trường. Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thơng tin thường
xun hoặc định ký như:
* Các nguồn lực
Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của
doanh nghiệp có đạt được hay khơng phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố.
- Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên
thừa hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo
đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng
tư duy... cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù
hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và
gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chun
mơn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch
định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian. Con người
là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại
trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên
nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp.
- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và
vốn bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu,
mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vn lu ng)... th hin
Giảng viên hớng dẫn: TS - Vũ Đăng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
24


Luận văn cao học: Quản lý kinh tế 2010

tớnh ch động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh.
- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập
dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản
lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối
cảnh hiện nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu
quản lý của các bộ phận chun mơn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho
doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh.
* Triết lý kinh doanh
Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược,
các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ. Nhà
quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu
quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh,
điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh,
bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường.
* Cơ cấu tổ chức
Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với
nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì
cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ

cấu tổ chức hữu hiệu.
* Văn hố tổ chức
Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình
thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành
động của các thành viên trong tổ chức. Văn hoá tổ chức do các thành viên ban
đầu mang vào, phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà nhng ngi ny

Giảng viên hớng dẫn: TS - V ng Minh
Häc viªn: Mai Trọng Tuệ
25