Hoạch định chiến lược phát triển công ty xăng dầu dầu khu vực II TNHH một thành viên đến năm 2020

B
Ộ
GIÁO D
ỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

BÙI TH
Ế QUANG
HO
ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY XĂNG D
ẦU KHU VỰC II TNHH
M
ỘT THÀNH VIÊN
Đ
ẾN NĂM 2020
LU
ẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Qu
ản trị kinh doanh
Mã s
ố ng
ành:
60340102
TP. H
Ồ CHÍ MINH, tháng 09
năm 2014
B
Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

BÙI TH
Ế QUANG
HO
ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY XĂNG D
ẦU KHU VỰC II TNHH
M
ỘT THÀNH VIÊN
Đ
ẾN
NĂM 2020
LU
ẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Qu
ản trị kinh doanh
Mã s
ố ngành:
60340102
CÁN B
Ộ HƯỚNG D
ẪN KHOA HỌC: TS. L
ƯU THANH TÂM
TP. H
Ồ CHÍ MINH, tháng
09 năm 2014
CÔNG TRÌNH
ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯ
ỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán b

ộ hướng dẫn
khoa h
ọc:
TS. LƯU THANH TÂM
Lu
ận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học
Công ngh
ệ
TP. HCM
ngày … tháng ……. năm……
Thành ph
ần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. ……………………………………………………………
2. ……………………………………………………………
3. ……………………………………………………………
4. ……………………………………………………………
5. ……………………………………………………………
Xác nh
ận của Chủ
t
ịch Hội đồng đánh giá Luận sau
khi Lu
ận văn đã được
s
ửa chữa (nếu có).
Ch
ủ tịch Hội đồng đánh giá LV
TRƯ
Ờ

NG Đ
ẠI HỌC
CÔNG NGH
Ệ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
C
ỘNG
HÒA XÃ H
ỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Đ
ộc lập
- T
ự do
- H
ạnh phúc
TP. HCM, ngày … tháng … năm……
NHI
ỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
H
ọ tên học viên:
BÙI TH
Ế QUANG
Gi
ới tính:
Nam
Ngày,tháng, năm sinh: 19/06/1982 Nơi sinh: TP.HCM
Chuyên ngành: Qu
ản trị kinh doanh
MSHV: 1241820196
I- TÊN Đ

Ề TÀI:
Ho
ạch định chiến lược phát triển
Công ty xăng d
ầu khu vực II TNHH một thành
viên đ
ến năm 2020.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
T
ừ cơ sở lý luận về chiến lược
; Th
ực hiện phân tích thực trạng về
ho
ạt động
s
ản xuất kinh doanh
t
ại
Công ty xăng d
ầu khu vực II TNHH
MTV và qua vi
ệc
đi
ều tra
thảo luận chuyên sâu các chuyên gia, vận dụng các công cụ hỗ trợ trong hoạch định
chi
ến l
ược
. Trên cơ s
ở đó đề ra những giải pháp t

ư vấn cho các
cơ quan qu
ản lý Nh
à
nư
ớc,
nhà lãnh
đạ
o (qu
ản trị)
nh
ằm lựa chọn chiến lược phát triển
t
ối ưu
và b
ền vững
cho Công ty xăng d
ầu khu vực II TNHH MTV
đ
ến năm 2020
.
III- NGÀY GIAO NHI
ỆM VỤ:
Ngày 24 tháng 03 năm 2014
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHI
ỆM VỤ:
Ngày 15 tháng 09 năm 2014
V- CÁN B
Ộ H
ƯỚNG DẪN:

TS. LƯU THANH TÂM
CÁN B
Ộ H
ƯỚNG DẪN
KHOA QU
ẢN LÝ CHUY
ÊN NGÀNH
(H
ọ tên và chữ ký)
(H
ọ tên và chữ ký)
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)
Bùi Th
ế Quang
ii
L
ỜI CẢM ƠN
Trong th
ời gian nghi
ên cứu, tìm hiểu và thực hiện Luận văn Thạc sĩ, bản thân
c
ố gắng vận dụng kiến thức đã học tại trường vào thực tiễn tìm hiểu về quá trình

ho
ạt động kinh doanh xăng dầu của
Công ty xăng d
ầu khu vực II TNHH MTV
trong những năm qua để từ đó phân tích đánh giá rút ra những nhận xét, kiến nghị,
ho
ạch định chiến l
ược cho phù hợp đảm bảo tính khả thi.
Trư
ớc hết,
tôi xin chân thành c
ảm ơn quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh
và Phòng Qu
ản l
ý khoa h
ọc v
à đào tạo sau Đại học trong suốt hai năm qua đã trang
b
ị cho tôi những kiến thức bổ ích cùng, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học để phục vụ
t
ốt cho công tác v
à cuộc sống với sự hướng dẫn tận tình của: thầy Phó hiệu trưởng
–
Ti
ến sĩ Lưu Thanh Tâm
, và s
ự giúp đỡ tận tình của các đồng nghiệp, bạn bè đã giúp
đ
ỡ tôi hoàn thành tốt Luận văn này.
Tuy nhiên do th

ời gian có hạn, nên không thể tránh khỏi những hạn chế
trong vi
ệc đi sâu phân tích tỉ mỉ vấn đề cụ thể trong hoạt động kinh doanh. Rất
mong nh
ậ
n đư
ợc sự thông cảm và chỉ bảo thêm của quý thầy cô và đơn vị công tác.
Xin chân thành cám ơn!
H
ọc viên: Bùi Thế Quang
iii
TÓM TẮT N
ỘI DUNG L
UẬN VĂN
Để đáp ứng nhu cầu ngày tăng về các sản phẩm xăng dầu, ngành xăng dầu,
c
ũng như
Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV (Petrolimex SaiGon) cần phải
có một chiến lược phát triển lâu dài, tổng hợp phù hợp. Đề tài luận văn: “Hoạch
định chiến lược phát triển Công ty xăng dầu khu vực II TNHH một thành viên
đến năm 2020” đ
ã tìm hi
ểu một số khái niệm về chiến lược kinh doanh, năng lực
cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó đề tài đ
ã t
ổng hợp lý luận đ
ã có t
ừ nhiều
nguồn khác nhau thành một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ
bản để có thể áp dụng vào thực tiễn.

Từ chương 1 luận văn đ
ã
hệ thống hoá các khái niệm cơ sở lý thuyết về việc
hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chương 2 đ
ã
đi sâu phân tích
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh xăng dầu của Petrolimex SaiGon. Từ đó
đánh giá các mặt mạnh, yếu, cơ hội, thách thức, dựa trên cơ sở đó chương 3 xây
dựng một số đề xuất giải pháp chiến lược phát triển nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh cho Petrolimex SaiGon trong giai đoạn từ năm 2014 đến
năm 2020.
Đề tài đ
ã phân tích các y
ếu tố của môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, xây dựng các ma
trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, phân tích ma trận
SWOT, ma trận SPACE và ma trận QSPM để xác định thứ tự ưu tiên các chiến lược
là: Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược
phát triển sản phẩm; Chiến lược hội nhập dọc về phía trước; Chiến lược giá rẻ; Từ
đó xác định các chiến lược được lựa chọn tối ưu cho Công ty.
Để thực hiện các chiến lược trên, cần phải thực hiện các giải pháp hỗ trợ như
xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, xây dựng và hoàn thiện lại nguồn nhân
lực, hoàn thiện qui chế kiểm soát và quản lý tài chính, thực hiện tốt các công tác
phát triển hệ thống bán lẻ, hệ thống phân phối, cùng với một số kiến nghị đối với cơ
quan quản lý Nhà n
ư
ớc, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và Ban lãnh
đ
ạo Petrolimex
SaiGon.

iv
ABSTRACT
To meet the increasing demand of petroleum products, petroleum industry, as
well as Petrolimex Saigon need to have a long-term development strategy,
appropriate sum. The topic is: "Strategic planning development Petrolimex Saigon
2020" has to learn some concepts of business strategy, competitiveness, competitive
advantage. Besides Thread synthesized had argued from various sources into a
business strategy for enterprises basically to apply in practice.
From Chapter 1 essays systemize the theoretical basis of the concept of
strategic planning for the enterprise business. Chapter 2 has depth analysis of the
current status of production and business activities Petrolimex Saigon. Since then
evaluate the strengths, weaknesses, opportunities and challenges, which is based on
Chapter 3 of the proposed construction of a strategic solutions developed to
improve the efficiency of production and business operations for Petrolimex Saigon
in period from 2014 to 2020.
Topic analyzes of environmental factors inside and outside environments
affect business operations of the company, building the matrix of external factors
EFE matrix elements within IFE, SWOT analysis matrix, SPACE matrix and
QSPM matrix to determine the order of priority strategies are: market strategy
development; Market entry strategy; Strategic product development; Vertical
integration strategy forward; Cheap Strategy; There by determining the selection
strategy is optimal for the company.
To implement the above strategy, the need to implement measures to support
the construction and development as a competitive advantage, building and
perfecting the human resource and complete regulatory control and financial
management, successful implementation of the development of retail systems,
distribution systems, together with a number of recommendations for the
management of State agencies, Vietnam National Petroleum Corporation and
leader’s Petrolimex SaiGon.
v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
TÓM TẮT N
ỘI DUNG L
UẬN VĂN iii
ABSTRACT iv
M
ỤC LỤC
v
PH
ẦN MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG 1: NH
ỮNG VẤN ĐỀ C
Ơ BẢN VỀ CHIẾN
LƯ
ỢC
4
1.1. Chi
ến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh:
4
1.1.1. Khái ni
ệm v
à thuật ngữ chiến lược:
4
1.1.2. Vai trò c
ủa chiến lược kinh doanh:
5
1.1.3. Phân lo
ại chiến l

ược kinh doanh:
6
1.2. Ho
ạch định chiến lược phát triển trong doanh nghiệp:
8
1.3. Nguyên t
ắc, y
êu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:
8
1.3.1. Các nguyên t
ắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược kinh doanh:
8
1.3.2. Yêu c
ầu đối với công tác hoạch định chiến l
ược kinh doanh:
9
1.3.3. Qui trình và n
ội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh:
9
1.3.4. Xác đ
ịnh chức năng, nhiệm vụ v
à mục tiêu của chiến lược:
15
1.4. Các công c
ụ hoạch định chiến lược:
19
1.4.1. Ma tr
ận SWOT:
19
1.4.2. Ma tr

ận đ
ánh giá các y
ếu tố bên ngoài (EFE):
21
1.4.3. Ma tr
ận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
21
1.4.4. Mô hình v
ị trí chiến lược v
à đánh giá ho
ạt động (SPACE):
22
1.4.5. Ma tr
ận hoạch định chiến lược (QSPM):
23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TH
ỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIAI ĐOẠN 2010
- 2013 25
2.1. S
ự phát triển của Petrolimex SaiGon:
25
2.1.1. L
ịch sử ra đời và phát triển của Petrolimex SaiGon:
25
2.1.2. Ch
ức năng, nhiệm vụ v
à quy mô hoạt động của công ty:
25
2.1.3. Cơ c

ấu tổ chức quản lý của Công ty:
26
2.1.4. Đ
ặc điểm hoạ
t đ
ộng của Petrolimex SaiGon:
27
vi
2.2. T
ổng quan về thị trường xăng dầu và định hướng phát triển của Công ty:
27
2.2.1. Tình hình th
ị tr
ường xăng dầu thế giới năm 2013:
27
2.2.2. Tình hình thị trường xăng dầu Việt Nam: 29
2.2.3. Nh
ững thuận lợi, thách thức
và khó khăn c
ủa Công ty:
32
2.3. Đánh giá khái quát t
ình hình tài chính của Công ty:
33
2.4. V
ề đội ngũ lao động tại Công ty
38
2.5. Đánh giá v
ề công tác đầu tư xây dựng, hệ thống công nghệ thông tin, phòng
cháy ch

ữa cháy v
à môi trường:
39
2.5.1. Công tác đ
ầu tư xây dựng:
39
2.5.2. H
ệ thống công nghệ thông tin, chương trình tự động hóa
- hi
ện đại hóa:
39
2.5.3. Công tác an toàn - phòng ch
ống cháy nổ và an toàn
- v
ệ sinh môi trường.
40
2.5.4. Công tác qu
ản lý chất lượng, đo lường xăng dầu:
41
2.5.5. Hi
ệu quả
v
ề công tác đầu tư xây dựng, hệ thống thông tin, phòng cháy chữa
cháy, môi trư
ờng:
41
2.5.6. Những tồn tại, hạn chế trong công tác đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật: 42
2.6. Đánh giá công tác kinh doanh phân ph
ối sản phẩm xăng dầu:
43

2.6.1. Tình hình th
ực hiện sản l
ượng:
43
2.6.2. Phân tích t
ừng kênh bán hàng và nguyên nhân tăng (giảm):
45
2.7. Đánh giá t
ình hình th
ị trường và các đối thủ cạnh tranh:
53
2.7.1. Đánh giá v
ề thị trường khu vực phía Nam giai đoạn từ năm 2010
- 2013: 53
2.7.2. Đánh giá các đ
ối thủ cạnh tranh:
53
2.8. Tổng hợp đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong nội
b
ộ Công ty
: 56
2.8.1. Đánh giá tác đ
ộng của các yếu tố bên ngoài:
56
2.8.2. Đánh giá tác đ
ộng của các yếu tố b
ên trong nội bộ công ty:
57
2.9. Đánh giá chính sách bán hàng c
ủa Petrolimex SaiGon:

58
2.9.1. Ưu đi
ểm của chính sách bán h
àng hiện tại:
58
2.9.2. H
ạn chế của chính sách bán hàng hiện tại:
59
TÓM T
ẮT CHƯƠNG 2
59
CHƯƠNG 3: HO
ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY XĂNG
vii
D
ẦU KHU VỰC II TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẾN NĂM 2020
60
3.1. Đ
ịnh h
ướng phát triển của Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV:
60
3.2. Danh mục dự án kho xăng dầu thương mại tại miền Nam ưu tiên đầu tư trong
giai đoạn đến năm 2015 và 2020: 60
3.3. Xây d
ựng chiến lược cho Petrolimex SaiGon:
62
3.3.1. Phương hư
ớng phát triển hoạt động của Công ty giai đoạn từ nay
đ
ến năm

2020: 62
3.3.2. M
ục ti
êu nhiệm vụ cụ thể của Công ty từ nay đến năm 2020:
63
3.4. Đánh giá các chi
ến lược:
63
3.4.1. Áp d
ụng ma trận SWOT:
64
3.4.2. Áp d
ụng ma trận SPACE:
67
3.5. Chiến l
ược phát triển Petrolimex SaiGon đến năm 2020:
69
3.5.1. L
ựa chọn chiến lược tối ưu:
69
3.5.2. Các gi
ải pháp cho chiến lược
kh
ả thi:
72
3.6. Dự kiến kết quả thực hiện chiến lược: 81
3.7. Ki
ến nghị:
81
3.7.1. Đ

ối với Chính phủ:
81
3.7.2. Đ
ối với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam:
82
3.7.3. Đ
ối với Petrolimex SaiGon:
83
TÓM T
ẮT CHƯƠNG 3
83
K
ẾT LUẬN
85
NHỮNG HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU 86
TÀI LI
ỆU THAM KHẢO
87
viii
DANH M
ỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. BCG : Boston Consulting Group (T
ập đo
àn tư vấn Boston)
2. CBCNV : Cán b
ộ công nhân vi
ên
3. CHXD : C
ửa h
àng xăng dầu

4. CSVCKT : cơ sở vật chất kỹ thuật
5. IEA : International Energy Agency (T
ổ chức Năng l
ượng Quốc tế)
6. ISO : International Organization Standard (t
ổ chức tiêu chuẩn quốc
t
ế)
7. MTV : M
ột thành viên
8. PCCC : Phòng cháy ch
ữ
a cháy
9. Petrolimex : T
ập đoàn xăng dầu Việt Nam
10. Petrolimex SaiGon: Petrolimex SaiGon trách nhi
ện hữu hạn một thành viên
11. PVOil : T
ổng công ty dầu Việt Nam
12. QSPM : Ma tr
ận hoạch định chiến lược
13. SBU : Strategic Business Unit (Đơn v
ị chiến lư
ợc kinh doanh)
14. SXKD : S
ản xuất kinh doanh
15. SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
16. TCVN : Tiêu chu
ẩn Việt Nam
17. TKNB : T

ổng kho xăng dầu Nh
à Bè
18. TNHH : Trách nhi
ệm hữu hạn
19. XNBL : Xí nghi
ệp bán lẻ xăng dầu
20. WTO : World Trade Orgnization (T
ổ
ch
ức thương mại thế giới)
ix
DANH MỤC BẢNG
B
ảng 1.1: Sơ đồ ma trận SWOT
20
B
ảng 2.1: Lượng tiêu thụ dầu mỏ
trong năm 2012 và 2013 28
B
ảng 2.2: Giá dầu thế giới WTI, Brent qua các năm 2011, 2012 và 2013
29
Bảng 2.3: Giá Platts bình quân tháng 11 năm 2013 của các mặt hàng xăng dầu 29
Bảng 2.4: Cơ cấu nhập khẩu xăng dầu các loại trong 11 tháng năm 2013 31
B
ảng 2.5
: B
ảng cân đối kế toán giai đoạn 2010
-2013 34
B
ảng 2.6: Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty

36
B
ảng 2.7: Các ch
ỉ số t
ài chính cơ b
ản của Petrolimex SaiGon
37
B
ảng 2.8: Đội ngũ lao động của Công ty
38
B
ảng 2.9: Sản l
ượng xăng dầu xuất bán t
ừ năm 2010 đến năm 2013 43
Bảng 2.10: Số liệu sản lượng bán trực tiếp từ năm 2010 đến năm 2013 43
B
ảng 2.11: Chi tiết sản l
ượng
t
ừng k
ênh bán hàng từ năm 2010 đến năm 2013
44
B
ảng 2.12: Sản lượng kênh Tổng đại lý theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013
47
B
ảng
2.13: S
ản l
ượng kênh bán tái xuất theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013

51
B
ảng 2.14: Thị phần ở miền Nam của Petrolimex và các đơn vị đầu mối
53
B
ảng 2.15
: Ma tr
ận đánh giá tác động của các yếu tố b
ên ngoài (EFE)
56
B
ảng 2.16: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (IFE)
57
B
ả
ng 3.1: Phân tích ma tr
ận SWOT…………………………………
……………73
Bảng 3.2. Số liệu để lập ma trận SPACE 67
B
ảng 3.3: Lựa chọn chiến lược tối ưu giai đoạn từ nay đến năm 202
0 70
B
ảng 3.4: Ma trận QSPM của Petrolimex
SaiGon…………… …… 81
x
DANH M
Ụ
C HÌNH
Hình 1.1: Mô hình ho

ạch định
chi
ến lược kinh doanh
c
ủa doanh nghiệp.
9
Hình 1.2: Mô hình n
ăm lực lượng cạnh tranh.
11
Hình 2.1: S
ơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
26
Bi
ểu đồ 2.2: Sản l
ượng kênh Tổng đại lý theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013.
.48
Bi
ểu đồ 2.3: Sản lượng kênh bán tái xuất theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013.
.52
Hình 3.1. S
ơ đ
ồ ma trận SPACE 69
Hình 3.2: H
ệ thố
ng kênh phân ph
ối xăng dầu.
77
1
PH
ẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do ch
ọn đề tài.
N
ền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường
có s
ự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế gi
ới.
Ngu
ồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế
- xã h
ội của quốc gia khá phong phú bao
g
ồm: gỗ, than đá, điện năng, các sản phẩm xăng dầu, năng l
ượng hạt nhân, năng
lư
ợng mặt trời và các loại năng lượng nhiên liệu khác …trong đó các sản phẩm
xăng d
ầu l
à loại
nhiên li
ệu đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của mọi quốc
gia. Khi nhu c
ầu xăng dầu của xã hội không được đáp ứng thì cuộc sống sẽ trở nên
b
ế tắc, đời sống x
ã hội sẽ gặp rất nhiều khó khăn không thể thoát ra được.
Ngành xăng d
ầu Việt Nam đóng vai
trò h
ết sức quan trọng trong đời sống

chính tr
ị, an ninh quốc ph
òng toàn dân. Góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh
t
ế của cả nước, sự giàu mạnh của xã hội
, ph
ấn đấu đến năm 2020 Việt Nam có đủ
s
ức cạnh tranh với các h
ãng xăng dầu trong khu vực và trở
thành m
ột n
ước công
nghi
ệp phát triển.
Th
ực tế cho thấy, hiệu quả hoạt động kinh doanh năng l
ượng, nền kinh tế
nư
ớc ta đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Chiến
lư
ợc kinh doanh giúp cho các nh
à quản trị và tất cả nhân viên tro
ng doanh nghi
ệp
nh
ận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp. Nó giúp nhà quản trị
doanh nghi
ệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro
do s

ự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự
thành công c
ủa doanh nghiệp
Petrolimex SaiGon là đơn v
ị thành viên của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
(PETROLIMEX), kinh doanh các m
ặt hàng xăng dầu với vị trí là mặt hàng chiến
lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội, PETROLIMEX luôn giữ
vai trò ch
ủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm
gi
ữ tr
ên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh
m
ẽ của nền kinh tế nước ta, nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác
đ
ộng mạnh trực t
i
ếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong to
àn bộ nền kinh
t
ế, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của PETROLIMEX với các
đ
ầu mối xăng dầu trong n
ước như: Công ty xăng dầu Quân đội, Petro
Vietnam,
2
Công ty c
ổ phần vật t
ư xăng dầu sẽ

xu
ất hiện các h
ãng xăng dầu quốc tế có quy
mô và năng l
ực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta,
đi
ều kiện kinh doanh ng
ày càng khó khăn và khắc nghiệt; PETROLIMEX và chính
b
ản thân
Petrolimex SaiGon ph
ải khẩn trương hoạch định ch
i
ến lược phát triển
doanh nghi
ệp đúng đắn, khoa học v
à phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm
khai thác và huy đ
ộng mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát
tri
ển bền vững trong điều kiện mới.
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Trong l
ĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải có hoạt
động quản lý
chi
ến l
ược, coi quản lý chiến lược l
à nhiệm vụ quan trọng hàng
đầu của nh

à quản lý
nói chung và qu
ản lý doanh nghiệp nói riêng. Có nhiều cách tiếp cận về chiến lược:
cách ti
ếp cận truyền
th
ống, cách tiếp cận hiện đại
và g
ắn liền với tên tuổi của nhiều
nhà nghiên c
ứu như: Alfred Chandler,
Mintzberg, Micheal Porter, K.Ohmae,
William J.Glueck, Philip Kotler, Dù ti
ếp cận theo cách truyền thống hay hiện đại
c
ũng nhằm mục tiêu
đảm bảo sự tồn t
ại và phát triển bền vững cho doanh nghiệp
trước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn.
Là nhân viên đang công tác t
ại Công ty x
ăng d
ầu khu vực II TNHH một
thành viên (Petrolimex SaiGon) và đ
ã
tham gia khóa đào t
ạo thạc sĩ quản trị kinh
doanh c
ủa tr
ường Đại học công nghệ TP. HCM, tôi đ

ã
ch
ọn
đề t
ài: “Hoạch
định
chi
ến l
ược phát triển Công ty xăng d
ầu khu vực II TNHH một th
ành viên
đến năm
2020” làm tài nghiên c
ứu luận v
ăn th
ạc sĩ.
3. M
ục đích của đề t
ài.
Thông qua việc thực hiện đề tài trên sẽ rút ra những đề xuất và kiến nghị hữu
ích nh
ằm đóng góp một phần v
ào sự phát triển chung của Công ty.
4. Đ
ối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Câu h
ỏi nghi
ên cứu đặt ra là:
“Chi
ến lược phát triển hiện nay của Petrolimex SaiGon có phù hợp với thực

tr
ạng doanh
nghi
ệp v
à tương thích với môi trường kinh doanh chưa ?”,
“Làm th
ế nào để chiến lược phát triển Petrolimex SaiGon đến năm 2020 tối
ưu nh
ất ?”.
Như v
ậy, đối tượng nghiên cứu là việc hoạch định chiến lược, phạm vi
3
nghiên c
ứu trong nội bộ Petrolimex SaiGon,
gi
ới hạn thời gian đến năm 2020. Đề
tài ch
ủ yếu sử dụng số liệu trong
các năm g
ần đây từ năm 20
10 đ
ến năm 2013.
5. Phương pháp lu
ận v
à phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp lu
ận:
Lu
ận văn vận dụng những lập luận tr
ên cơ sở triết học duy vật biện chứng và

duy v
ật lịch sử kết hợp với quan điểm của Đảng ta về phương hướng, mục tiêu phát
tri
ển ng
ành xăng dầu.
- Phương pháp nghiên c
ứu:
Các phương pháp nghiên c
ứu đ
ược sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm:
ti
ếp cận hệ thống, quan sát thực tiễn; tổng hợp, phân tí
ch th
ống kê, so sánh; sử dụng
các ma tr
ận ứng dụng trong khoa học quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh và
dựa tr
ên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp đánh
giá tình hình th
ực tế
c
ủa các
doanh nghi
ệp kinh doanh xăng dầ
u.
6. K
ết cấu đề tài luận văn.
Ngoài ph
ần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn gồm 3 phần chính:

Chương 1: Nh
ững vấn đề cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược.
Chương 2: Phân tích hi
ện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
Petrolimex SaiGon.
Chương 3: Ho
ạch định chiến l
ược phát triển
Petrolimex SaiGon đ
ến năm
2020.
4
CHƯƠNG 1
NH
ỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HO
ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Chi
ến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh:
1.1.1. Khái ni
ệm và thuật ng
ữ chiến l
ược:
Thu
ật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý
ngh
ĩa l
à phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Trong quân
s
ự thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra

trên cơ s
ở tin chắc cái g
ì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghi
ệp do đ
òi hỏi khách quan của công tác quản trị doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn
t
ại và phát tri
ển tr
ước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn
.
Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển lâu dài các
doanh nghiệp, các cơ quan cần phải có hoạt động quản lý chiến lược, coi quản lý
chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý nói chung và quản lý
doanh nghiệp nói riêng.
Tuỳ theo cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh c
ũng
hết sức đa dạng và phong phú.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh:
- Quan điểm của Micheal Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
- Quan điểm của K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại điều kiện
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
danh giới của sự thoả hiệp”.
K.Ohmae còn nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến
lược. Mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối
với đối thủ cạnh tranh”
Theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh là một phạm trù khoa học quản lý:
- Quan điểm Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục

tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương tr
ình hành
5
động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá:
- Quan điểm của William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Tóm lại, chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách,
phương thức, nguồn lực,…) và hành động để hướng tới mục tiêu dài hạn, để phát
huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón
nhận được những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm
các quá trình
đ
ặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt
được mục tiêu đó.
1.1.2. Vai trò c
ủa chiến l
ược kinh doanh:
Trong bất kỳ l
ĩnh v
ự nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các
mặt:
- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động
trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ
ràng, không có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mặt không
thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể.
- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát
triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá

về đầu tư, về nghiên cứu triển khai … có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự
sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù
hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy
được các lợi thế.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa
phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đưa
ra các lợi ích sau:
+ Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;
6
+ Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị;
+ Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt
động;
+ Nó tối thiểu hoá các tác động của những thay đổi có hại;
+ Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đ
ã thi
ết lập;
+ Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội
đ
ã xác l
ập;
+ Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết
định đặc biệt;
+ Nó là cơ sở hình thành c
ơ c
ấu thông tin nội bộ.
1.1.3. Phân lo
ại chiến lược kinh doanh:

Có nhi
ều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tế trong
cùng m
ột giai đoạn, doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để theo
đu
ổi. Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để hợp thành
một thể thống nhất. Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp.
Doanh nghi
ệp cần phải
ch
ọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của
mình
đ
ể có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi doanh nghiệp do
môi trư
ờng tác động khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác
nhau trong t
ừng thời kỳ, n
ên cũng sẽ c
ó nh
ững ph
ương án chiến lược kinh doanh
khác nhau. Tùy theo m
ục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối
h
ợp các loại chiến l
ược tổng quát chủ yếu sau:
1.1.3.1. Chi
ến lược tăng trưởng tập trung:
Chi

ến l
ược này dựa trên cơ sở tập trung mọi
ngu
ồn lực của doanh nghiệp v
ào
các ho
ạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên
nh
ững thị tr
ường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới
công ngh
ệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Ch
i
ến lược tăng
trư
ởng tập trung đ
ược triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
- Chi
ến lược thâm nhập thị trường
- Chi
ến lược phát triển thị trường
- Chi
ến lược phát triển sản phẩm
7
1.1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập:
Chi
ến lược này dựa trên cơ sở
thi
ết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với
các trung gian và đ

ối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Th
ường được
tri
ển khai theo 3 hướng sau:
- Chi
ến l
ược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách thâm nh
ập và thu h
út nh
ững người nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh
nghi
ệp) để tăng doanh số, lợi nhuận v
à kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật
li
ệu.
- Chi
ến l
ược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ
s
ở thâm nhập và thu hút những trun
g gian phân ph
ối và tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghi
ệp.
- Chi
ến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh
tranh nh
ằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.
1.1.3.3. Chi

ến lược phát triển đa dạng hóa:
Chi
ến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,
sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới
cho doanh nghi
ệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:
- Đa d
ạng hóa đồng tâm: dựa tr
ên cơ sở đầu tư và
phát tri
ển những sản phẩm,
d
ịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản phẩm mới,
d
ịch vụ mới có sự li
ên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ
hi
ện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
- Đa d
ạng hóa
ngang: d
ựa tr
ên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về
công ngh
ệ sản xuất, mục đích sử dụng nh
ưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ
th
ống phân phối, marketing hiện có c
ủa doanh nghiệp.

- Đa d
ạng hóa hỗn hợp: dựa tr
ên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản
ph
ẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
doanh nghi
ệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối t
ượng khách hàng
v
ới một
h
ệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn
toàn đ
ổi mới.
8
1.1.3.4. Một số chiến lược khác:
Chi
ến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một số
doanh nghi
ệp nhỏ để th
ành lập một doanh nghiệp mới có
quy mô l
ớn h
ơn cùng khai
thác th
ị trường.
Chi
ến l
ược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh
doanh trên cơ s

ở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung
hơn cho vi
ệc củng cố những năng lực đặc biệt c
ơ bản
c
ủa doanh nghiệp. T
ùy theo
m
ức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi
phí hi
ện tại, rút bớt đầu t
ư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản,
thu ho
ạch và chuyển hướng đầu tư.
1.2. Ho
ạch định chiến l
ược
phát tri
ển
trong doanh nghi
ệp:
Ho
ạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho
phép doanh nghi
ệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên
th
ị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình xây dựng
nhi
ệm vụ kinh
doanh, đi

ều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các
điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược,
xây d
ựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.
Ho
ạch định chiến l
ược l
à m
ột bộ phận không thể thiếu trong quản trị doanh
nghi
ệp và là quá trình nhà quản trị sử dụng các phương pháp, các công cụ, các kỹ
thu
ật thích hợp nhằm xác định chiến l
ược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh
nghi
ệp trong các thời kỳ chiến lược khác nha
u.
1.3. Nguyên t
ắc, y
êu cầu đối với công tác hoạch định chiến l
ư
ợc kinh doanh:
1.3.1. Các nguyên t
ắc cần tuân thủ khi hoạch định
chi
ến lược kinh doanh
:
Đ
ể có
chi

ến l
ược kinh doanh
h
ợp lý, công tác hoạch định chiến l
ược của doanh
nghi
ệp phải tuân thủ nhữn
g nguyên t
ắc sau:
- M
ột chiến l
ược muốn thành công phải tạo một mức độ phù hợp, s
ự thừa món
t
ốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Chiến lược
ph
ải vạch ra đ
ược cách thức tạo ra sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh
do
bi
ết sử dụng sức mạnh tương đối của mình để làm thoả mãn hơn nhu cầu của khách
hàng.
- Ph
ải biết những điểm mạnh yếu của mình trong quan hệ với các biến động
9
ngo
ại vi. Các biến động n
ày có thể là những cơ hội hay nguy cơ đe doạ trực tiếp
ho
ặc gián tiếp

đ
ối với doanh nghiệp.
1.3.2. Yêu c
ầu đối với công tác hoạch định chiến l
ược kinh doanh:
T
ừ những nguyên tắc cơ bản trên đây, có thể đ
a ra các yêu c
ầu cụ thể đối với
ho
ạch định chiến l
ược của doanh nghiệp như sau:
- Ph
ải tạo được lợi th
ế cạnh tranh của doanh nghi
ệp
;
- Đ
ảm bảo an to
àn trong kinh doanh
;
- Xác định các m
ục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu
;
- D
ự đoán môi tr
ường kinh doanh sắp tới
;
- Đ
ề ra các giải pháp, biện pháp h

ỗ tr
ợ hữu hi
ệu cho các chiến l
ược đã chọn.
1.3.3. Qui trình và n
ội dung c
ơ b
ản của hoạch định chiến l
ược kinh doanh
:
Ho
ạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm các nội dung có
m
ối liên hệ chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược
đư
ợc mô tả trong hình 1.1 gồm:
Ngu
ồn: Giáo tr
ì
nh môn qu
ản trị chiến l
ược
(2013) – Trư
ờng ĐH công nghệ
TP.HCM.
Hình 1.1: Mô hình ho
ạch định
chi
ến l
ược kinh doanh

c
ủa doanh nghiệp
.
a/. Phân tích môi trư
ờng kinh doanh bên ngoài
:
Trong quá trình ho
ạt động tồn tai v
à phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác
đ
ộng của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng
Phân tích môi trường
kinh doanh bên ngoài
Xác nh
ận định h
ư
ớng phát
tri
ển và mục tiêu của
DN
D
ự tính ph
ương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược kinh
doanh
Phân tích nội lực của
doanh nghi
ệp
10
sâu r

ộng đến to
àn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do đó phải phân
tích môi trư
ờng kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là công việc tiến hành
nghiên c
ứu để d
ự báo đ
ư
ợc những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh
doanh c
ủa doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải nắm bắt được các
y
ếu tố thuộc môi tr
ường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và
môi
trư
ờng
vi mô.
- Môi trư
ờng vĩ mô
:
Vi
ệc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
h
ỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những g
ì?
M
ặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến, nhưng
có năm y
ếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố

kinh t
ế, yếu tố chính
ph
ủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Ngoài ra, các
khía c
ạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét.
- Các y
ếu tố kinh tế
: Th
ực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có
ảnh h
ưở
ng đ
ế thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ
yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,
t
ỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế
quan tr
ọng.
- Các y
ếu tố chính trị và pháp luật:
Nhân t
ố này có thể tạo ra những cơ hội
ho
ặc nguy c
ơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định
v
ề quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môi trường
- Các y
ếu tố x

ã h
ội
: T
ất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng r
ãi các yếu tố
xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu
t
ố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, nh
ư xu hướng nhân chủng học,
s
ở thích vui chơi giải trí, c
hu
ẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh và lao đ
ộng nữ…
- Các y
ếu tố tự nhiên:
Tác đ
ộng của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trong
kinh doanh t
ừ lâu đ
ã được các doanh nghiệp thừa nhận. Ví dụ, lợi thế về vị trí địa lý
và đi
ều k
i
ện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xây lắp các công
trình
điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm các khoản chi phí như di
chuy
ển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý trong quá trình thực hiện dự án

11
và phát sinh các nhu c
ầu vật t
ư hàng hóa theo mùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầu
t
ừng vùng thị trường
- Các y
ếu tố công nghệ:
Môi trư
ờng công nghệ ảnh h
ưởng lớn và tác động mạnh
m
ẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đoạn
hi
ện nay n
ền kinh tế thế giới đang diễn ra may chóng cuộc cách mạng khoa học v
à công
ngh
ệ nhanh như vũ bão và đang trở thà
nh l
ực lượng sản xuất trực tiếp
. Sự biến đổi công
ngh
ệ mới xuất hiện sẽ
t
ạo ra c
ơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp
- Môi trường vi mô:
Môi trư
ờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ng

ành và các yếu tố ngoại cảnh
đ
ối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngàn
h kinh
doanh đó. Theo M. Porter: “Môi trư
ờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác
đ
ộng đến
ho
ạt động của doanh nghiệp”. Mối quan hệ năm yếu tố này được thể hiện
trong hình 1.2:
Nguy cơ có các đối thủ
c
ạnh
tranh m
ới
Kh
ả năng
Kh
ả năng
ép giá ép giá
Nguy cơ do s
ản phẩm
và dịch vụ thay thế
Ngu
ồn: Giáo tr
ình
môn qu
ản trị chiến l
ược (2013)

– Trư
ờng ĐH công nghệ
TP.HCM.
Hình 1.2: Mô hình năm l
ực l
ượng cạnh tranh.
- Khách hàng: Khách hàng là m
ột bộ phận không thể tách rời trong môi trường
c
ạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất
c
ủa doanh
nghi
ệp. Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề
Các đ
ối thủ
ti
ềm ẩn
Các đ
ối thủ trong ngành
S
ự ganh đua của các
doanh nghi
ệp hiện có
Nhà
cung c
ấp
Khách
hàng
S

ản
ph
ẩm
thay th
ế