hoạch định chiến lược phát triển công ty tnhh mtv mai linh hà tĩnh

SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Do xu hướng quốc tế hóa cùng sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng,
sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi của nhu cầu thị trường, làm cho
môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với một
điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến
lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, né tránh được nguy
cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp. Chiến lược như là
một hướng đi, giúp các doanh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới
một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của tổ chức.
Hiện nay, không phải tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai
trò, tầm quan trọng này của chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp Việt Nam
mà đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn đang rất lúng túng trong công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định chiến lược ở các
doanh nghiệp chủ yếu vẫn đang dừng lại ở việc lập kế hoạch trong ngắn hạn mà
chưa mang tầm chiến lược hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh theo cảm tính
mà không dựa trên các cơ sở khoa học, không sử dụng các công cụ kỹ thuật ma
trận dẫn đến chiến lược thiếu tính thực tiễn. Các doanh nghiệp thật sự cần thiết
phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa mới có đủ tính linh hoạt
ứng phó với thay đổi của thị trường. Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng
trên cơ sở các cơ hội, nguy cơ đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài doanh
nghiệp và các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, giúp cho doanh
nghiệp có được hướng đi đúng đắn cũng như có được những thông tin tổng quát
về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp.
Như vậy, để tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải có nhận
thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và làm tốt công tác hoạch định
chiến lược. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai chiến
lược, chính là nghệ thuật trong quản trị chiến lược.

Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh, em đã tìm
hiểu, nghiên cứu về vấn đề này và cũng đã nhận thấy Công ty cũng nằm trong thực
trạng chung như đã nêu trên. Từ thực tiễn đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định
chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh”. Qua đề tài em
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
2

xin đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược
phát triển Công ty đồng thời xin đề xuất một số kiến nghị đối với Công ty TNHH
MTV Mai Linh Hà Tĩnh, Tập đoàn Mai Linh Đông Bắc Bộ cũng như Tỉnh ủy, nhà
nước, với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến
lược kinh doanh cho Công ty nói riêng và sự phát triển của Công ty nói chung. Em
mong nhận được sự quan tâm, góp ý của quý thầy, cô cũng như từ phía Công ty để
đề tài của em được hoàn thiện hơn.
2. Mục đích nghiên cứu.
- Hệ thống hóa những lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
- Phân tích, làm rõ môi trường kinh doanh và thực trạng hoạch định chiến lược
của Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược đối
với Công ty.
- Đưa ra một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty.
- Đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước, Tỉnh ủy, Công ty TNHH Mai Linh
Hà Tĩnh và Tập đoàn Mai Linh Đông Bắc Bộ.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV
Mai Linh Hà Tĩnh.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: địa bàn Hà Tĩnh.
+ Về thời gian: khảo sát số liệu và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của

Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh giai đoạn 2009 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Bên cạnh các phương pháp nghiên cứu truyền thống như phương pháp duy vật
biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp
thống kê, so sánh, đối chiếu….Đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn, xin ý kiến
chuyên gia để rút ra kết luận cho vấn đề nghiên cứu.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
3

5. Cấu trúc của đề tài.
Ngoài phần danh mục các ký hiệu, chứ viết tắt; danh mục các bảng, hình, đồ thị;
lời cam đoan; mục lục; mở đầu; kết luận; danh mục các tài liệu tham khảo thì đề tài
được kết cấu thành 3 chương.
Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty TNHH MTV Mai Linh
Hà Tĩnh.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác hoạch định và thực hiện
chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh.

SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
4

Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược.
1.1.1. Khái niệm, đặc trưng và nội dung của chiến lược kinh doanh.
1.1.1.1. Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh.
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự. Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như
một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ 20 chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm chiến lược kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”. Quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã
tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược. Chiến lược hay chưa đủ, mà
phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh.
Tuy có cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản

của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất ở các điểm sau:
- Chiến lược xác định mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong
từng thời kỳ và được quản triệt trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh được phán ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện,
đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào các nhóm quản trị viên cấp cao.

SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
5

1.1.1.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh.
 Các quan điểm tồn tại và phát triển.
Chiến lược kinh doanh trước hết phải thế hiện được các quan điểm, tư tưởng tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm tồn tại và phát triển khẳng định
vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó phải trả lời cho các câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích gì?
- Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào?
- Định hướng phát triển của doanh nghiệp là như thế nào?
 Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định.
Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh cần trả lời được các câu hỏi:
doanh nghiệp cần đạt được những gì? Và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Mục tiêu chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp
nó xuất phát từ yêu cầu của môi trường kinh doanh bên ngoài và bản thân doanh
nghiệp, vừa phải trên cơ sở cái có thể có chính là tiềm lực, tiềm năng của doanh

nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
 Các giải pháp và công cụ chiến lược.
Giải pháp và công cụ chiến lược là toàn bộ các chính sách, các thủ đoạn, các phương
tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của chiến lược.
- Giải pháp chiến lược cần phải trả lời được các câu hỏi sau:
+ Xây dựng cơ cấu bộ máy như thế nào?
+ Ngân sách để thực hiện chiến lược lấy ở đâu, bao nhiêu?
+ Phân bổ, quản lý nguồn lực như thế nào cho hợp lý?
- Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được
mục tiêu của mình bằng cái gì?
1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh.
1.1.2.1. Định nghĩa về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của của quản trị chiến lược là rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta đưa ra
định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược.
Sau đây xin giới thiệu định nghĩa quản trị chiến lược được được sử dụng rộng rãi
trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…và được
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
6

nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của
việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức
có thể đạt được mục tiêu của nó”.
Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối hợp các mặt
quản trị, Marketing, Tài chính – kế toán, Sản phẩm – tác nghiệp, Nghiên cứu & phát
triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các
mô hình. Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất.

Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết
lập, thực thi và đánh giá chiến lược.

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David.


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THỰC THI ĐÁNH GIÁ


Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra các
cơ hội, thách thức
Đặt ra
mục tiêu
dài hạn
Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lược
Xem xét
lại
nhiệm
vụ của
Công ty
Đặt ra mục
tiêu thường
niên
Phân

bổ
nguồn
lực
Đo
lường
và
đánh
giá
mức
độ
thực
hiện
Thực hiện đánh giá bên
trong, chỉ ra điểm mạnh,
điểm yếu
Lựa chọn
chiến lược để
theo đuổi
Chính
sách bộ
phận
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
7

1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược.
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được
xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu
nhằm đạt được của doanh nghiệp. Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh

nghiệp. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trương và
cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là
sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình
triển khai theo thời gian. Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các
phương pháp hình thành khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Song
dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định các mục tiêu chiến lược phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu xác định phải rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có
các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này
không ngăn cản mục tiêu khác.
- Phải xác định được rõ mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ
thống mục tiêu. Như vậy, có mục tiêu mạng tính ưu tiên và có mục tiêu mang tính hỗ
trợ. Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới được thể hiện.
1.2.1.2. Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty.
1.2.1.2.1. Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới
doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiếm soát được. Những yếu tố
này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi, có thể tác động tích cực hay tiêu cực
đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hướng tý nào
tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:
* Môi trường kinh tế.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
8

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng vô cùng to lớn
đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều

doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, chính
sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát.
* Môi trường công nghệ.
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của
các lĩnh vực, ngành, cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công nghệ ảnh
hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Sự thay đổi công nghệ
cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ
ứng xử của người lao động. Từ đó, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thường
xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
* Môi trường văn hóa – xã hội.
Trong thời gian thực hiện chiến lược trung và dài hạn đây có thể là nhân tố thay
đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nghành sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến
thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí của người
phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu
dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng
sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao,
đa dạng sẽ là thách thức đối với các doanh nghiệp.
* Môi trường tự nhiên.
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận.
Ngày nay, các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên
thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng to lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các
doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. Các nhà quản
trị chiến lược thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa
của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp
mà việc sản xuất, cung cấp dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.
* Môi trường chỉnh phủ, luật pháp và chính trị.
Các nhân tố chỉnh phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm:

SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
9

- Chỉnh phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quản về quan điểm chính sách lớn luôn là sự
hẫp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở
để kinh doanh ổn định.
- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh sẽ
là mối đe dọa, chẳng hạn Công ty muốn sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá…
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa
có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp
cũng là điều mà doanh nghiệp phải tính đến.
1.2.1.2.2. Môi trường ngành.
Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi
trường ngành sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi
nhuận trong ngành. Sau đây xin giới thiệu mô hình phân tích năm lực lượng do
M.Porter xây dựng và hiện nay được sử dụng rộng rãi. Hiển nhiên là mỗi lực lượng
trong số năm lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh
nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà
yếu đi thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng cao.
 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Nếu các đối thủ cạnh tranh yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm
được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự
cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn
thương. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường bao gồm các nội
dung chủ yếu: cơ cấu cạnh tranh của ngành, thực trạng cầu của ngành, rào cản rút lui.
 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập

ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố
gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh
nghiệp có mặt trong một ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi
nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó
khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
10

lớn vào rào cản gia nhập ngành. Nội dung của nó thường bao gồm: những ưu thế
tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mô, kênh phân phối, phản
ứng lại của doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
* Phân tích nhà cung ứng.
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương
diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với doanh nghiệp. Áp lực
tương đối của nhà cung ứng thường thế hiện trong các tình huống sau:
- Ngành của doanh nghiệp chỉ có một số hoặc một doanh nghiệp độc quyền cung ứng.
- Không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có nhà cung ứng nào khác.
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu
tiên của nhà cung ứng.
- Loại đầu vào mà nhà cung ứng cung cấp là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp.
- Các nhà cung cấp cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất.
* Phân tích áp lực khách hàng.
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả cho người mua. Người mua có thể được
xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu
chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lai, khi người mua yếu sẽ mang lại cho
doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua
gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp.
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó
người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi
phối các Công ty cung cấp.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng
số đơn đặt hàng.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là có xu hướng khép
kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình.
* Phân tích sản phẩm, dịch vụ thay thế.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
11

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng một nhu cầu của
người tiêu dùng. Đặc điểm của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt. Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo
dõi những tiến bộ Khoa học – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới
công nghệ, đối mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là
nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
1.2.1.3. Phân tích đánh giá nội bộ Công ty.
Về mục tiêu, việc đánh giá môi trường nội bộ nhằm phát hiện ra những điểm mạnh
và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để từ đó có những giải pháp cần thiết. Khi thực
hiện vấn đề này điểm mấu chốt là việc làm thế nào để xác định được những lĩnh vực
mà mình quan tâm, những vấn đề phải nghiên cứu, xem xét và tiêu chí nào để đánh giá
nó tốt hay chưa. Công tác đánh giá ở bước công việc này sẽ có cả những đánh giá định
tính và định lượng nhưng sự kết hợp sẽ ưu tiên hơn cho những đánh giá định tính.
 Đánh giá công tác quản trị.
Đánh giá về công tác quản trị trong doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá năm
vấn đề cơ bản gồm: công tác lập kế hoạch, công tác tổ chức, cơ chế động viên
khuyễn khíc, công tác nhân sự, điều khiển. Nội dung của việc đánh giá như sau:
- Đánh giá công tác lập kế hoạch.

Lập kế hoạch bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới công việc chuẩn
bị cho tương lai. Những nhiệm vụ đặc biệt bao gồm việc dự báo, hoạch định các
mục tiêu, phân tích chiến lược, đề ra các chính sách và thiết lập các mục tiêu. Nếu
công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp thì
công tác lập kế hoạch lại như xương sống cho công tác đó. Kế hoạch như cầu nối
giúp doanh nghiệp đi từ vị trí hiện tại tới một vị trí trong tương lai.
- Đánh giá công tác tổ chức.
Tổ chức thực hiện bao gồm tất cả các hoạt động quản trị mà kết quả thu được là một
tập hợp nhiệm vụ và mối quan hệ chặt chẽ về trách nhiệm. Những sức mạnh đơn lẻ của
các thành viên được tập hợp lại và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức.
Cũng thông qua tổ chức tính trội của tổ chức hình thành. Vì vậy, tổ chức và hình thành
một cơ cấu tổ chức hợp lý là một vấn đề hết sức khó đặt ra cho các nhà quản trị.
- Đánh giá cơ chế động viên khuyến khích.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
12

Sự khuyến khíc hàm chứa trong những nỗ lực hướng trực tiếp vào việc định hình
các hành vi của mọi người. Các chủ đề chính sẽ là: năng lực lãnh đạo, trao đổi
thông tin, nhóm làm việc, thay đổi trong hành vi, trao quyền, nâng cao hiểu biết từ
công việc, thõa mãn trong công việc, việc đáp ứng nhu cầu, những thay đổi về tổ
chức, tinh thần của người lao động, tinh thần của ban giám đốc.
- Đánh giá công tác nhân sự.
Các hoạt động bố trí nhân lực được tập trung vào việc quản lý cá nhân hoặc quản trị
nhân lực. Những vấn đề cùng được xem xét là quản lý tiền công và lương, quyền lợi
của người lao động, phóng vấn, thi tuyển, sa thải, đào tạo, phát triển công tác quản
trị, an toàn lao động. Các hoạt động đảm bảo công bằng trong tuyển dụng, các quan
hệ với công đoàn, phát triển tương lai nghề nghiệp, những nghiên cứu cá nhân,
những quy định về kỷ luật, mối quan hệ với xã hội.
 Công tác marketing.
Để phân tích đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập trung

vào phân tích các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công
tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối; các công tác nghiên
cứu Marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội. Thông qua phân tích đánh giá
công tác marketing chúng ta sẽ thấy được bức tranh tổng quan về tình hình công tác
marketing trong doanh nghiệp, những điểm tốt và chưa tốt, những điểm mạnh và điểm
yếu trong bước công việc này. Cũng từ những phân tích hiện tại, chúng ta phải xem xét
liệu những người đảm trách công việc này đã vẽ ra chưa một viễn cảnh thị trường trong
tương lai, với những xu hướng trong tiêu dùng cũng như thị trường cung ứng, những
xu hướng tiêu dùng mới phát sinh và những xu hướng nào sẽ là thống trị, xu hướng
trong tâm lý người tiêu dùng và những ảnh hưởng khác của môi trường, bên cạnh việc
xem xét cơ sở khoa học của việc vạch ra bức tranh đó.
- Đánh giá hệ thống marketing.
Hệ thống marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về
sự phát triển của thị trường, đặt cách nhìn về phía khách hàng; xem xét những triển
vọng, đánh giá về những người phân phối, các bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh,
những nhà cung ứng và những nhân tố liên quan khác.
- Đánh giá hiệu quả công tác marketing.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
13

Mọi việc làm trong kinh doanh đòi hỏi phải tính tới hiệu quả. Và một lần nữa điều
đó đúng trong hoạt động marketing. Hoạt động marketing đòi hỏi những chi phí cho
nhân sự, chi phí cho các hoạt động, và tóm lại nó lấy đi một phần nguồn lực của
doanh nghiệp. Vậy nó đã đem lại được những gì? Đó là câu hỏi cần phải giải đáp.
- Các chính sách bộ phận.
+ Chính sách giá: Là chính sách xác định đường lối giá cả của doanh nghiệp.
+ Chính sách xúc tiến yếm trợ: Là chính sách xác định các hoạt động xúc tiến,
yếm trợ của doanh nghiệp.
 Thực trạng công tác Tài chính – kế toán.
+ Đánh giá việc thực hiện các nhiệm vụ của bộ phận Tài chính – kế toán.

+ Sự hỗ trợ của công tác Tài chính – kế toán đối với quá trình ra quyết định và
xác định mục tiêu trong quản trị chiến lược như thế nào?
+ Sự đảm bảo về mặt an toàn tài chính cho doanh nghiệp?
+ Mức độ đạt được yêu cầu đặt ra đối với công tác Tài chính – kế toán?
+ Nguyên nhân và những nhân tố tác động chủ yếu tới công tác Tài chính – kế
toán? Cần có những sửa đổi gì?
+ Điểm mạnh, điểm yếu trong công tác Tài chính – kế toán hiện nay?
* Đánh giá công tác nghiên cứu và phát triển.
Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại
mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong nghành, thu lại
được sự phát triển thực sự. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa hề có
bộ phận đảm nhiệm công tác này, đây là một thách thức. Họ cần phải có những kế
hoạch cụ thể trong việc thực hiện loại hình công việc này. Các vấn đề chủ yếu trong
công tác nghiên cứu phát triển bao gồm: ngân sách, nhân sự và máy móc thiết bị.
* Hệ thống thông tin.
Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như sự đầy
đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống.
 Các yếu tố nội bộ khác.
Các yếu tố nội bộ khác bao gồm: chất lượng sản phẩm, dịch vụ; uy tín, thương
hiệu; nguồn lực vật chất và nguồn nhân lực.
1.2.1.4. Phân tich và lựa chọn chiến lược then chốt.
1.2.1.4.1. Phân tích định hướng chiến lược doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
14

Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích nội
bộ doanh nghiệp các mô hình phân tích chiến lược sẽ đưa ra những phương án chiến
lược khác nhau. Các kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược không chỉ giúp
doanh nghiệp hình thành chiến lược mà còn là những công cụ giúp cho doanh
nghiệp phân tích đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với bối

cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong quản trị chiến lược sử dụng rất
nhiều công cụ, kỹ thuật phân tích chiến lược. Trong nội dung này chúng ta chỉ đề
cập đến kỹ thuật phân tích để xác định định hướng chiến lược hoặc xác định các
phương án chiến lược cho doanh nghiệp. Các kỹ thuật được áp dụng phổ biến nhất
và được kết hợp khá phố biến hiện nay trong quản trị chiến lược là ma trận -
SWOT, ma trận – EFE, ma trận – IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các
phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một chiến lược
kinh doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối
ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp.
Để lựa chọn chiến lược người ta thường xem xét các căn cứ sau:
* Các căn cứ lựa chọn chiến lược.
- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể
tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược.
- Chọn chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Quan điểm của giám đốc điều hành ảnh hưởng trực tiếp đến lựa chọn chiến lược.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn gây
sức ép đến việc lựa chọn chiến lược.
- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp.
- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan.
- Yếu tố thời điểm.
- Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
- Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp.
* Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược.
Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
- Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
15

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và
phương pháp quản lý của ban giám đốc.
- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính; vật chất và nhân sự
của doanh nghiệp.
* Lựa chọn chiến lược kinh doanh doanh nghiệp.
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp người ta có thể sử dụng
nhiều mô hình ma trận khác nhau. Hai mô hình ma trận được áp dụng phố biến hiện
nay là ma trận MC.Kinsey và ma trận QSPM.
1.2.2. Các công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định, lựa chọn chiến lược.
1.2.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE.
Các nhà chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
đểma tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh
nghiệp. Quá trình tiến hành ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng mức các phân loại này bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược
hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản
ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố và phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng dồn yếu tố quan trọng để xác định tổng điểm quan trọng.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp – EFE
Các yếu tố thuộc
MTKD bên ngoài
Mức độ quan
trọng
Phân loại Điểm quan
trọng

Liệt kê các nhân tố
thuộc MTKD bên
ngoài doanh
nghiệp
Cho điểm từ 0-1,
điểm cao thì nhân
tố tương ứng càng
quan trọng
1= DN ít phản ứng.
2= Phản ứng TB
3= Phản ứng >TB
4= Phản ứng tốt


(4) = (2).(3)
Tổng =1 Tổng = X
(1) (2) (3) (4)
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
16


Tổng số điểm cao nhất có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan
trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm của doanh nghiệp là 4,0 cho thấy doanh nghiệp
đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường.
1.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.
Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu
của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Tiến trình phát triển
một ma trận IFE cũng tương tự như EFE chỉ khác ở bước ba : Ta cho điểm phân
loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu điểm mạnh

nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh lớn nhất.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp – IFE.

Các yếu tố thuộc
MT nội bộ DN
Mức độ quan
trọng
Phân loại Điểm quan
trọng
Liệt kcác nhân tố
thuộc môi trường
bên trong doanh
nghiệp
Cho điểm từ 0-1,
điểm cao thì nhân
tố tương ứng càng
quan trọng
1= Điểm yếu nhất
2= Điểm yếu
3= Điểm mạnh
4= Điểm mạnh nhất


(4) = (2).(3)
Tổng =1 Tổng = Y
(1) (2) (3) (4)

1.2.2.3. Ma trận – SWOT.
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành kinh doanh và
môi trường nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp thường xác định rõ được những cơ

hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội
bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án
chiến lược. Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi là ma trận SWOT.
Ma trận SWOT sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:
Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
- Cơ hội và sắp xếp dạng cơ hội.
- Thách thức và xếp hạng thách thức.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
17

Bước 2 : Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOTMa trận – SWOT

Bảng 1.3: Ma trận – SWOT


Điểm mạnh (S):


Điểm yếu (W):
.



Cơ hội (O):

Chiến lược (S/O):
Kết hợp điểm mạnh bên trong với
cơ hội bên ngoài, dùng điểm mạnh
tấn công cơ hội.

Chiến lược (W/O):
Chiến lược kết hợp điểm
yếu với cơ hội, khắc phục
điểm yếu để tận dụng cơ
hội.



Thách thức (T):


Chiến lược ( S/T):
Chiến lược kết hợp điểm mạnh với
nguy cơ, dùng điểm mạnh vượt qua
nguy cơ.

Chiến lược (W/T):
Chiến lược kết hợp điểm
yếu với nguy cơ, chiến
lược này đề ra nhằm khắc
phục điểm yếu để né
tránh nguy cơ.

1.2.2.4. Ma trận – QSPM.
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các ma trận
như SWOT, BCG, MC.kensey để giúp các chiến lược gia quyết định một cách
khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế, chiến lược
nào hẫp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành
công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển của ma trận QSPM gồm 6 bước.

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh/yếu
bên trong doanh nghiệp vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp
từ các ma trận EFE và IFE.
Bước 2 : Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng từng yếu tố trong
cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
18

Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này
vào hàng trên cùng của ma trận QSPM.
Bước 4 : Xác định các điểm hấp dẫn (Cột A) : Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,
khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thi tính hấp dẫn của mỗi chiến
lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm chiến lược có thể thay thế.
Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng
yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột số (1) bằng cách nhân điểm phân loại với số
điểm hấp dẫn trong mỗi hàng cho vào cột (B).
Bước 6 : Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi
chiến lược. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng
đáng lựa chọn thực hiện.

Bảng 1.4: Ma trận-QSPM

Các chiến lược lựa chọn Phân loại
Chiến
Lược 1
Chiến
Lược 2

Chiến

lược 3
Điểm
hấp
dẫn
A

B

A B

A

B


Các yếu tố bên trong.
Các yếu tố bên ngoài.





Tổng số S

S

S

SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
19

Chương 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV MAI LINH HÀ TĨNH.
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
 Tập đoàn Mai Linh.
Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai linh tiền thân là Công ty TNHH Vận tải hành khách
và Du lịch Mai Linh, được thành lập vào ngày 12/07/1993, 100% vốn trong nước.
Công ty chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần Mai linh vào ngày 06/06/2002 và
ngày 01/1102007 đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh. Ông Hồ Huy là
người sáng lập làm chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty. Dưới sự
điều hành của Ông, Công ty đã liên tục gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, tạo được những bước đi vững chắc, liên tiếp gặt hái thành
công trên nhiều lĩnh vực. Hiện nay, Mai Linh đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại 53
tỉnh thành trong cả nước với trên 100 Công ty thành viên thuộc 8 lĩnh vực nghành
nghề, có khoảng 9.200 phương tiện, Mai linh đã thu hút được trên 26.000 cán bộ nhân
viên làm việc tại 6 khu vực trong cả nước và nước ngoài. Trong giai đoạn 2012-2015,
tiếp tục mục tiêu phát triển đa nghành nghề và không ngừng phấn đấu mang đến cho
khách hàng những dịch vụ ưu việt, an toàn và quy chuẩn; hoàn thành sứ mạng của
mình là “Mang sự hài lòng đến cho mọi người, vì một cuộc sống tốt đẹp hơn”.
 Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh.

Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh tiền thân là Công ty Cổ phần Mai Linh
Hà Tĩnh được thành lập vào ngày 05/01/2005. Trên cơ sở kế thừa toàn bộ Công ty
cổ phần Mai Linh Hà Tĩnh, Công ty được thành lập theo giấy phép kinh doanh số
8202000402 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tĩnh Cấp ngày 24/03/2008.
Thông tin thành lập:
Tên Công ty: Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh
Tên viết tắt: Mai Linh Hà Tĩnh
Trụ sở: 233, Trần phú, TP.Hà Tĩnh
Chủ sở hữu: Công ty cổ phần tập đoàn Đông Bắc Bộ
Vốn điều lệ: 6.000.000.000 ( Sáu tỷ đồng )
Hiện tại Công ty đã chuyển trụ sở vào Xóm Mới, Xã Thạch Bình, Tp.Hà Tĩnh.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
20

Ban đầu mới thành lập Công ty chỉ có 18 đầu xe, đến năm 2007 số lượng đầu xe
tăng lên là 32, đến năm 2009 có tới 90 đầu xe và hiện nay, sau bảy năm xây dựng và
phát triển Công ty có khoảng 150 đầu xe, doanh thu luôn đạt mức cao, tạo công ăn
việc làm cho gần 300 lao động. Hiện nay đã có xe thương quyền, với số lượng là 24
xe. Đội xe Kỳ Anh được thành lập và không ngừng phát triển với 30 xe hoạt động,
7 nhân viên văn phòng, và 45 nhân viên lái xe. Phạm vi hoạt động Công ty không
ngừng mở rộng, hiện tại đang hoạt động cả 4 khu vực: TP. Hà Tĩnh; Thị trấn Kỳ
Anh; Thị trấn Nghèn; Thị trấn Cẩm Xuyên và đang có xu hướng mở rộng ra Hồng
Lĩnh và Phát triển lên Trung Tâm Hương Sơn.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận.
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh.

Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh đã trải qua nhiều năm tồn tại và phát triển,
cho tới nay cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty là tổng hợp các bộ phận lao động quản lý
khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những
quyền hạn, trách nhiệm nhất định được bố trí thành những khâu khác nhau nhằm đảm
Đội
taxi I
Đội
taxi
II

Tổng
đài
K
ỹ thuật
- xưởng
Mai
Linh Kỳ

Anh
Kế toán
– tài
chính
Kinh
doanh –
điều
hành
Hành
chính –
nhân sự
Thanh tra – pháp chế
Giám đốc
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
21

bảo chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung của Công ty. Bộ máy quản lý của
Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, là một hệ thống quản lý từ giám
đốc đến các phòng ban, làm việc và quyết định đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty, đứng đầu là Giám đốc.
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận.
 Giám đốc: gồm 1 giám đốc
Giám đốc là người đại diện cho Công ty quản lý và điều hành mọi hoạt động của
Công ty, là người chiụ trách nhiệm trước pháp luật, Công ty và tập thể cán bộ công
nhân viên về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Là người hoạch định các
chiến lược, giám sát, chỉ đạo tất cả hoạt động của Công ty trong suốt quá trình tồn tại
với sự hỗ trợ của các phòng ban khác. Tổ chức bộ máy và trực tiếp điều hành các hoạt
động sản xuất kinh doanh sao cho đật hiệu quả cao nhất, đáp ứng yêu cầu bảo toàn và
phát triển Công ty theo phương hướng và kế hoạch đã được đặt ra của Công ty.
 Phòng Hành chính - nhân sự: gồm 1 trưởng phòng và 2 nhân viên

Phòng Hành chính – nhân sự có trách nhiệm cập nhật thông tin, soạn thảo hoàn
thiện các văn bản, quy trình, quy định, … liên quan đến công tác nguồn nhân lực;
Phòng nhân sự thực hiện chức năng quản lý, phân bổ, điều động nguồn nhân lực
trong Công ty. Thực hiện khen thưởng, kỷ luật đối với những sai phạm của các nhân
viên trong Công ty.
 Phòng Thanh tra - pháp chế:
Chức năng chính là thanh tra giám sát các hoạt động trong Công ty đặc biệt là
các nhân viên lái xe, xử lý các sai phạm thường ngày. Tham mưu và giúp Ban tổng
giám đốc trong việc thực hiện các hoạt động kinh doanh theo qui định của pháp
luật, chịu trách nhiệm về các yếu tố luật trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo các
bảng hợp đồng, các giấy tờ liên quan đến pháp luật được thực theo đúng quy định.
Bảo đảm cho các hoạt động của theo pháp luật và thực hiện nguyên tắc pháp chế.
 Phòng Tài chính - kế toán: gồm 1 trưởng phòng và 7 nhân viên
Tổ chức triển khai các công việc quản lý tài chính của Công ty theo phân cấp để
phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Chỉ đạo thực hiện các công việc về lĩnh
vực kế toán, thống kê theo quy chế tài chính đảm bảo chính xác, kịp thời, trung thực.
Thực hiện kiểm tra các hợp đồng kinh tế, tham mưu, giúp việc cho ban lãnh đạo về
việc thiết lập các chiến lược, chính sách trong công tác và tổ chức bộ máy kế toán.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
22

 Phòng Kinh doanh - điều hành: gồm 1 trưởng phòng và 16 nhân viên
Chức năng chính là nghiên cứu tổ chức phát triển thị trường, điều hành các
phương tiện hoạt động. Tham mưu, giúp việc cho Công ty nhằm duy trì và phát
triền hoạt động kinh doanh của Công ty, gia tăng doanh số, lợi nhuận kinh doanh,
đảm bảo sự phát triển theo định hướng của Tập đoàn Mai Minh. Trong đó bộ phận
tổng đài gồm 12 nhân viên có trách nhiện tiếp nhận các thông tin từ khách hàng và
điều động phương tiện theo yêu cầu của khách hàng.
 Phòng Kỷ thuật - xưởng sữa chữa: gồm có 14 người
có trách nhiệm tổ chức, bảo dưỡng, sửa chữa, bảo trì ôtô để đảm bảo vận hành

tốt, sửa chữa xe khi xảy ra hư hỏng. Quản lý kỹ thuật phương tiện, tư vấn tham mưu
về dịch vụ kỹ thuật và các vấn đề có liên quan, đảm bảo chất lượng và tuổi thọ
phương tiện đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đề xuất các kế hoạch mua sắm các trang
thiết bị máy móc, dụng cụ kỹ thuật.
2.1.3. Quy trình hoạt động kinh doanh của Công ty.
2.1.3.1. Quy trình giao ca.
Thời gian: - Mùa đông: 4h30’ – 6h sáng
- Mùa hè: 4h00’ đến 5h30’ sáng
Quy trình cụ thể:
Sau mỗi ca làm việc 24 tiếng, nhân viên lái xe bàn giao xe cho nhân viên lái xe của
ca kế tiếp tại bến đỗ xe được quy định. Bộ phận kỹ thuật tiến hành kiểm tra các thông
số kỹ thuật của xe. Checker tiến hành kiểm tra đồng hồ, đặt lại đồng hồ về mức đo
ban đầu, bộ phận thu ngân tiến hành thu tiền trong ngăn đựng tiền của tài xế. Nhân
viên lái xe ca tiếp theo nhận xe trong tình trạng đã đổ xăng đầy bình và có trách
nhiệm đổ xăng đầy bình trước khi giao xe cho nhân viên lái xe của ca tiếp theo. Việc
đổ xăng được tiến hành ở những cây xăng mà Công ty đã ký hợp đồng từ trước, phiếu
xăng sẽ được giao cho cữa hàng xăng để cuối tháng thống kê và thanh toán với Công
ty, một bản được tài xế giữ lại giao cho phòng kế toán.
2.1.3.2. Quy trình tiếp nhận thông tin.
Khi khách hàng có nhu cầu đi lại bằng taxi của Mai Linh thì họ sẽ gọi điện thoại
tới tổng đài của Mai Linh. Tổng đài viên ở bộ phận tổng đài 1 nhận thông tin trực
tiếp từ khách hàng và chuyển tin qua bộ phận tổng đài thứ 2 bằng phần mềm tổng
đài chuyên dụng. Sau đó thông tin sẽ được chuyển tới cho tất cả nhân viên lái xe
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
23

được biết. Tài xế nào ở gần địa điểm có khách và cảm thấy mình có đủ thời gian để
nhận khách thì sẽ tiếp nhận khách. Sau khi đón khách thì tài xế sẽ thông báo về cho
tổng đài là đã nhận khách. Và tiến hành quá trình vận chuyể hành khách của mình.
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty.

Trải qua 7 năm xây dựng và phát triển, với định hướng đúng đắn từ phía Ban
lãnh đạo Tập đoàn, Giám đốc Công ty, sự đoàn kết của tập thể Cán bộ nhân viên đã
chung sức chung lòng giúp Công ty vượt qua khó khăn, thách thức, ngày càng lớn
mạnh, mở rộng thị trường, phát triển khách hàng, tạo thêm được nhiều việc làm,
đảm bảo ổn định đời sống cho người lao động, đóng góp đáng kể cho Ngân sách
nhà nước. Sự phát triển của Công ty được thể hiện qua một số chỉ tiêu về kết quả
hoạt động kinh doanh cơ bản giai đoạn 2009 - 2011 như sau:
 Tình hình phát triển phương tiện.

Bảng 2.1: Số liệu phương tiện giai đoạn 2009 – 2011.

Năm ĐVT 2009 2010 2011
Số xe Xe 90

110

149

Tốc độ phát triển

% 100%

122,22%

165,56%

Nguồn: Phòng Kinh doanh – điều hành

Đồ thị 2.1: Đồ thị biểu diễn tình hình phương tiện giai đoạn 2009-2011.

-
200
2009 2010 2011

90 110 149
Năm
Xe
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
24

 Tình hình doanh thu, lợi nhuận.
Bảng 2.2: Bảng số liệu doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2009-2011

Năm ĐVT 2009 2010 2011
DT thuần 1000 đ

22.160.390

26.069.146

35.435.108

Tốc độ phát triển

% 100%

117,64%

159,90%

Lợi nhuận 1000 đ

1.160.290

1.310.920

1.596.119

Tốc độ phát triển

% 100%

112,98%

137,56%

Nguồn: Phòng Kế toán – tài chính
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy lợi nhuận thấp hơn nhiều so với doanh thu,
đồng thời tốc độ phát triển doanh thu cao hơn tốc độ tăng trưởng lợi nhuận. Điều
này phán ánh doanh nghiệp làm ăn chưa thật sự hiệu quả. Tuy nhiên, xét trong bối
cảnh nên kinh tế khó khăn như hiện nay thì những con số đó cũng phần nào phán
ánh nỗ lực của doanh nghiệp.

Đồ thị 2.2 : Đồ thị biểu diễn tình hình doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2009-2011
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000

30,000,000
35,000,000
40,000,000
2009 2010 2011
Doanh thu
Lợi nhuận

SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
25

2.2. Phân tích môi trường kinh doanh Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh.
2.2.1. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài Công ty.
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô.
2.2.1.1.1. Môi trường kinh tế.
 Bối cảnh kinh tế Việt Nam.
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam vẫn đang lâm vào tình trạng suy giảm tốc độ tăng
trưởng, lạm phát cao, thâm hụt ngân sách nặng nề, sự mất giá của đồng tiền và vẫn
chưa có dấu hiệu chững lại trong thời gian tới. Năm 2011 khủng hoảng nợ công ở quy
mô toàn cầu đã để lại những hậu quả sâu rộng cho nền kinh tế thế giới và Việt Nam
cũng không nằm ngoài vòng xoáy này. Thời gian qua, mặc dù Chỉnh phủ đã áp dụng
các biện pháp nhằm điều tiết thị trường, bình ổn giá cả các mặt hàng chủ lực tác động
đến thị trường trong đó có giá cước vận tải, nhưng thời gian qua cũng đã xảy ra tình
trạng lãi suất cao, tình trạng hai tỷ giá gây khó khăn cho các doanh nghiệp tiếp cận
với nguồn vốn nhàn rỗi trong dân chúng. Điều đó đã ảnh hưởng tới nỗ lực cân đối
nguồn đầu tư, cũng như kế hoạch tài chính của các doanh nghiệp. Trước những biến
động tình hình kinh tế, mức tăng trưởng kinh tế Việt Năm năm 2011 là 6,18%, lạm
phát 15,5%, chỉ số giá tiêu dùng bình quân (CPI) năm 2011 tăng 18,58% so với năm
2010, sự tác động các chính sách của Chính phủ làm lãi suất tăng, đặc biệt là sự biến
động tăng giá xăng dầu liên tục trong năm vừa qua đã tác động lớn tới nghành vận tải,
gây khó khăn cho các doanh nghiệp vận tải nói chung và Mai Linh nói riêng.

 Kinh tế Hà Tĩnh.
Về kinh tế, Hà Tĩnh đã có những bước chuyển mình sau 26 năm đổi mới. Từ một
tỉnh thuần nông giờ đây Hà Tĩnh đã và đang xây dựng được nhiều khu công nghiệp,
nổi bật là khu Công nghiệp Vũng Áng. Bây giờ nói đến Hà Tĩnh là nói đến tỉnh có tiềm
năng, nguồn lực dồi dào đã và đang được đánh thức trở thành điểm sáng mới của các
nhà đầu tư trong và ngoài nước. Những năm qua, kinh tế Hà Tĩnh có bước phát triển
khá, tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2006 - 2010 đạt gần 10%. Cơ cấu kinh tế
chuyển dịch theo hướng tích cực; văn hóa xã hội có bước chuyển biến tích cực; an sinh
xã hội được đảm bảo, đời sống vật chất tinh thần ngày càng được cải thiện. Thành phố
Hà Tĩnh là thành phố trẻ, năng động, các ngành nghề về cung ứng dịch vụ phát triển,
các đô thị đang được triển khai xây dựng. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu