Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho tổng công ty điện lực i trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.33 MB, 125 trang )
Nguyễn Tiến Kiên
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Quản trị kinh doanh
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN
THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CƠNG TY ĐIỆN LỰC TP.HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN TIẾN KIÊN
2008-2010
Hà Nội
2010
Hà Nội 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC I TRONG ĐIỀU
KIỆN TÁI CƠ CẤU NGÀNH ĐIỆN VIỆT NAM
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:23.04.3898
NGUYỄN TIẾN KIÊN
Người hướng dẫn khoa học:TS.PHẠM THỊ THU HÀ
Hà Nội 2010
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 6
1- Lý do nghiên cứu đề tài ........................................................................................... 6
2- Mục đích nghiên cứu ............................................................................................... 7
3- Đối tượng và phạm vi nhiên cứu ............................................................................. 7
4- Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 8
5- Dự kiến về những đóng góp của luận án ................................................................. 8
6- Kết cấu của luận án .................................................................................................. 8
CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ........................................................................................................ 10
1.1 Khái niệm, tầm quan trọng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực. ................... 10
1.1.1 Khái niệm chung về quản trị nguồn nhân lực .............................................. 10
1.1.2 Tầm quan trọng và vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực. .............. 11
1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực ................................................ 13
1.3 Quản trị nguồn nhân lực vùa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật ................ 17
1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học .................................................... 17
1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật ................................................. 18
1.4 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp....... 18
1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ............................................ 20
1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................................... 20
1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................. 21
1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................... 21
1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ........................................... 23
1.6.1 Môi trường vĩ mô ......................................................................................... 24
1.6.2 Môi trường tác nghiệp.................................................................................. 25
1.6.3 Môi trường nội bộ ........................................................................................ 26
1.7 Các đặc điểm nhân lực và quản lý nhân lực tại một đơn vị sản xuất kinh doanh
bán điện ...................................................................................................................... 27
1.8 Các lĩnh vực ưu tiên và hoạt động chủ yếu công tác quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp .............................................................................................. 28
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
1
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CỦA PC I TRONG ĐIỀU KIỆN TÁI CƠ CẤU NGÀNH ĐIỆN ................................ 31
2.1 Tổng quan về Tổng cơng ty Điện lực miền Bắc ................................................. 31
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển của EVN NPC....................................... 31
2.1.2 Trang bị kỹ thuật và phạm vi quản lý, phục vụ của EVN NPC................... 32
2.1.3 Mục tiêu và hoạt động sản xuất kinh doanh chính của EVN NPC .............. 33
2.1.4 Tổ chức lao động của EVN NPC ................................................................. 36
2.2 Đặc điểm kinh doanh của EVN NPC................................................................... 40
2.2.1 Mặt hàng và đối tượng kinh doanh .............................................................. 40
2.2.2 Nguồn cung ứng và mạng lưới kinh doanh bán điện ................................... 41
2.2.3 Môi trường kinh doanh ................................................................................ 42
2.2.4 Kết quả SXKD của EVN NPC .................................................................. 42
2.2.5 Nhận xét khái quát về sản xuất kinh doanh của EVN NPC..................... 4444
2.3 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của EVN NPC. .......... 4747
2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong Tổng Công ty............................................ 4848
2.3.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong EVN NPC .............................. 5353
2.4 Điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực trong tồn Tổng Cơng ty ........ 5959
2.4.1 Điểm mạnh:.............................................................................................. 5959
2.4.2 Điểm yếu .................................................................................................. 5959
2.5 Phân tích một số kết quả và tồn tại của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
EVN NPC............................................................................................................... 6060
2.5.1 Công tác tổ chức ...................................................................................... 6060
2.5.2 Công tác cán bộ........................................................................................ 6262
2.5.3 Công tác tuyển dụng lao động ................................................................. 6464
2.5.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................... 6666
2.5.5 Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự của Tổng Công ty ....................... 6868
2.6 Những cơ hội, những thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực của
EVN NPC............................................................................................................... 7171
2.6.1 Những cơ hội đối với Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc ........................ 7171
2.6.2 Những thách thức đối với Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc ................. 7373
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
2
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
2.7 Những thuận lợi, những khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của
Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc ......................................................................... 7575
2.7.1 Những thuận lợi ....................................................................................... 7575
2.7.2 Những khó khăn của Tổng cơng ty Điện Lực Miền Bắc ......................... 7676
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC I ............................... 7979
3.1 Các căn cứ cơ bản. ........................................................................................... 7979
3.1.1 Kế hoạch nguồn nhân lực ........................................................................ 7979
3.1.2 Phát triển lưới điện và kinh doanh điện năng ......................................... 8181
3.1.3 Phát triển nguồn thuỷ điện vừa và nhỏ và nguồn năng lượng mới ......... 8383
3.1.4 Phát triển sản xuất các sản phẩm cơ khí - điện ...................................... 8484
3.1.5 Phát triển lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ................................................... 8585
3.1.6 Phát triển công nghệ thông tin và viễn thông điện lực ........................... 8585
3.1.7 Cơng tác tài chính và huy động vốn ....................................................... 8686
3.2 Khả năng tận dụng các cơ hội, khắc phục những thách thức trong công tác quản
trị nguồn nhân lực của EVN NPC.......................................................................... 8787
3.2.1 Khả năng tận dụng các cơ hội của Tổng Công ty .................................... 8787
3.2.2 Khả năng hạn chế những nguy cơ thách thức .......................................... 8888
3.2.3 Khả năng tận dụng các điểm mạnh .......................................................... 8888
3.3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc ................................................................. 9090
3.3.1 Giải pháp về đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ................... 9696
3.3.2 Giải pháp về kỹ thuật và cơng nghệ:........................................................ 9999
3.3.3 Nhóm các giải pháp về nguồn nhân lực:.................................................. 9999
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 118118
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 122122
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
3
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
CNH-HĐH
Cơng nghiệp hố, hiện đại hóa
PC1
Cơng ty Điện Lực I
EVN/NPC
Tổng cơng ty Điện lực Miền Bắc
EVN
Tổng cơng ty Tập Đồn Điện Lực Việt Nam
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
CB.CNV
Cán bộ công nhân viên
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
WTO
Tổ chức thương mại thế giới
TCCB & ĐT
Tổ chức Cán bộ & Đào tạo
SXKD
Sản xuất kinh doanh
CNVC
Công nhân viên chức
PCCC
Phòng cháy chữa cháy
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
4
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1-1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ................... 15
Bảng 1-2: Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ..................................... 24
Bảng 2-1 Quản lý đường dây và trạm ........................................................................... 32
Bảng 2-2: Số lượng vốn đầu tư cho lưới điện .............................................................. 42
Bảng 2-3: Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh ..................................................... 43
Bảng 2-4: Cơ cấu lao động tồn Tổng Cơng ty ......................................................... 4949
Bảng 2-5: Phân loại Lao động theo trình độ ............................................................. 5151
Bảng 2-6: Kết quả đề bạt và bổ nhiệm cán bộ cấp Tổng Công ty quản lý ................ 6262
Bảng 2-7: Kết quả đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn trong nước................................. 6666
Bảng 2-8: Các đoàn đi tham quan và học tập ngắn hạn tại nước ngoài .................... 6767
Bảng 2-9: Kết quả đào tạo Công nhân kỹ thuật trong nước ..................................... 6868
Bảng 3-1: Một số chỉ tiêu kế hoạch cơ bản ............................................................... 8282
Bảng 3-2: Phiếu đánh giá người lao động ............................................................ 114114
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ
Hình 1-2: Mơi trường tác nghiệp trong ngành ............................................................. 26
Sơ đồ 2-1: Cơ cấu tổ chức quản lý theo mơ hình trực tuyến - chức năng ..................... 38
Đồ thị 2-1: Biểu đồ cơ cấu trình độ người lao động trong Tổng cơng ty Điện lực miền
Bắc ............................................................................................................................. 5353
Hình 3- 1: Mơ hình quản trị P-D-C-A ...................................................................... 9494
Sơ đồ 3-1: Mơ hình cơ cấu hệ thống trả công trong Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc
............................................................................................................................... 116116
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
5
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHẦN MỞ ĐẦU
1- Lý do nghiên cứu đề tài
Sau hơn 20 năm đổi mới và phát triển, đất nước nước đã đạt được nhiều thành tựu
to lớn và quan trọng trong tất cả các lĩnh vực kinh tế và xã hội. Trong q trình thực
hiện cơng nghiệp hố, hiện đại hố, Đảng ta ln coi giáo dục cùng với khoa học –
công nghệ là quốc sách hàng đầu, coi con người là vốn quý nhất, đầu tư cho con người
là đầu tư cho phát triển, lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự
phát triển nhanh và bền vững đất nước.
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử
thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp nói chung, đối với Tổng Cơng ty Điện lực
miền Bắc (EVN NPC) nói riêng, trong nền kinh tế chuyển đổi như ở nước ta hiện nay,
sự biến động mạnh mẽ của mơi trường kinh doanh, tính khốc liệt của áp lực hội nhập
kinh tế quốc tế phải đáp ứng ngày càng cao của các người lao động trong nền kinh tế
thị trường đã đang đòi hỏi những nhà quản trị ở các cấp độ khác nhau phải có các quan
điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng
mới về quản trị và phát triển nguồn nhân lực một các khoa học.
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc là một đơn vị thành viên hoạt động dưới sự chỉ
đạo của Tập đồn điện lực Việt Nam (EVN), Tổng Cơng ty đã góp phần quan trọng
trong việc nâng cao vai trị của ngành điện trong cuộc cách mạng công nghiệp đang
diễn ra ở nước ta hiện nay cũng như sự phát triển của các ngành kinh tế trong nền kinh
tế quốc dân. Cùng với quá trình xây dựng và trưởng thành, Tổng công ty Điện lực
miền Bắc đã không ngừng lớn mạnh và phát triển đi lên theo đúng định hướng của
Đảng và Nhà nước, đáp ứng nhu cầu điện ngày càng cao của các ngành kinh tế và xã
hội trên phạm vi miền Bắc nước ta.
Là một cán bộ công tác tại Văn Phịng của Tổng Cơng ty Điện lực miền Bắc, bản
thân tôi thấy rằng “trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm
vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề quản trị khác có hiệu quả hay
khơng đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” và “mọi quá
trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người”. Công tác quản trị
con người trong quá trình sản xuất - kinh doanh phải luôn luôn được đổi mới và ngày
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
6
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
càng được hoàn thiện hơn đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Tổng Cơng
ty Điện lực miền Bắc nói riêng. Đặc biệt trong những năm tới đây, để bảo đảm sự phát
triển bền vững, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc cần thiết phải đưa ra cho mình “Một
số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện”.
Từ ngày 05 tháng 02 năm 2010 Công ty Điện lực I đổi thành Tổng công ty điện
lực miền bắc NPC, đây không đơn giản chỉ là sự đổi tên, mà quan trọng hơn cả là chức
năng nhiệm vụ của đơn vị thay đổi cả về quy mô, chất lượng. Sự thay đổi này đặt ra
nhiều yêu cầu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. Đổi mới, hồn
thiện và nâng cao hiệu quả cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, khắc
phục những mâu thuẫn do hình thức tổ chức quản lý truyền thống, là một trong những
nội dung quan trọng của công tác đổi mới tổ chức quản lý lao động xã hội theo cơ chế
thị trường của nước ta hiện nay. Đó chính là những lý do tơi lựa chọn nghiên cứu đề
tài này làm luận án tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ của mình.
2- Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận, cơ bản về chiến lược quản trị nguồn nhân
lực trong các tổ chức, doanh nghiệp; nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng cũng
như các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc, luận án tập trung vào việc xác định những tồn tại, vướng mắc, cản
trở, bất hợp lý từ đó đề xuất những giải pháp kinh tế - tổ chức chủ yếu nhằm hồn
thiện hơn nữa cơng tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng tốt mục tiêu sản
xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
3- Đối tượng và phạm vi nhiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng
Công ty Điện lực miền Bắc. Khi phân tích, đánh giá để tìm những giải pháp nhằm
hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực, luận án dự kiến tập trung nghiên cứu các
vấn đề sau :
- Lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích các hoạt động của cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng Công
ty Điện lực như:
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
7
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
+ Mơ hình tổ chức và bộ máy quản trị sản xuất kinh doanh của Tổng Công
ty.
+ Công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và huấn luyện được áp dụng
trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
+ Duy trì nguồn nhân lực trong Tổng Cơng ty Điện lực miền Bắc.
- Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng
Công ty Điện lực miền Bắc.
4- Phương pháp nghiên cứu
Luận án đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, điều tra kết hợp các phương pháp
nghiên cứu khác trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu và các tài liệu khoa học,
sách, báo về quản trị nguồn nhân lực.
5- Dự kiến về những đóng góp của luận án
-
Hệ thống hố lý luận tổng quan về cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Có nhấn
mạnh những đặc điểm nhân sự, quản lý nhân sự tại một doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh điện năng như NPC
-
Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có luận cứ khoa học về thực trạng
quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty điện lực miền Bắc, hoạch định những vấn
đề cần giải quyết từ đó đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện cơng tác quản
trị nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát triển ở các giai đoạn của Tổng Công ty Điện
lực miền Bắc trong thời kỳ 2010 - 2015.
6- Kết cấu của luận án
Nội dung và kết cấu của bản luận văn được bố cục thành ba chương:
Chương 1 - Lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2- Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng
Công ty Điện lực miền Bắc trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện.
Chương 3- Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
lực trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
Qua thời gian học tập và nghiên cứu đề tài, tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ
của các bạn bè đồng nghiệp, sự quan tâm tạo điều kiện của Trung tâm đào tạo sau đại
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
8
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
học trường Đại học Bách Khoa Hà nội, sự chỉ bảo tận tình của các thầy cơ trong khoa
Kinh tế và quản lý, đặc biệt tôi xin chân thành cám ơn Cô giáo - Tiến sỹ Phạm Thị Thu
Hà đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo và hướng dẫn tơi trong việc nghiên cứu đề tài và
hồn thành bản báo cáo luận văn này.
Xin trân trọng cám ơn!
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
9
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, tầm quan trọng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1 Khái niệm chung về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành từ những mục tiêu nhất
định theo một lơgíc cụ thể trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên
kết với nhau. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính
bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có
tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để
bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị, hành
vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc có sự tác động của môi
trường xung quanh. Do vậy quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều
so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Trong tất cả các
nhiệm vụ của công tác quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan
trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của công
tác quản trị con người.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hệ thống các triết lý, các chính sách và hoạt
động chức năng về kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích
thích, phát triển nguồn nhân lực.... nhằm thu hút con người tham gia vào quá trình lao
động, bao gồm trong các quá trình trực tiếp, gián tiếp sản xuất để tạo ra các sản phẩm
hàng hoá và dịch vụ nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp và cho cả
người lao động. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị
con người trong các doanh nghiệp ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả của doanh nghiệp.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, tạo điều kiện cho người
lao động được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên tính
tích cực của người lao động và lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực cịn là một bộ phận khơng thể thiếu của quản trị sản xuất
- kinh doanh, nó nhằm củng cố quản lý và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
10
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
làm việc cần thiết trong trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đặt ra; tìm kiếm và
phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp
nhiều sức lực cho các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát
triển khơng ngừng cho chính bản thân con người. Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con
người là một trong những nội dung chính của cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
1.1.2 Tầm quan trọng và vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Sự phát triển của lực lượng sản xuất đã đem lại nhiều viễn cảnh to lớn, thúc đẩy
tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những tiềm năng về thể lực
và trí lực của con người. Ngày nay người ta đã nhận thức rõ vai trò ngày càng tăng của
yếu tố con người trong quá trình sản xuất cũng như trong mọi hoạt động của xã hội.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực. Về
mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập,
chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế chăm sóc sức khoẻ…thể lực
của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính…; Nguồn trí
lực của con người cịn có mặt tiềm tàng to lớn đó là trí tuệ, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, nhân cách và lòng tin … ngày nay tiềm năng về trí lực của con người
cũng đã được chú ý khai thác nhưng đang còn ở mức độ mới mẻ còn tiềm tàng và ẩn
chứa nhiều bí ẩn trong mỗi một con người.
Việc nhận thức về ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân
lực đã tăng lên mạnh mẽ khi cả trình độ năng lực của người lao động lẫn trang bị kỹ
thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu
chất lượng lao động ngày càng tăng. Các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và
đáp ứng sức ép về nhu cầu lao động xã hội ngày một tăng. Đặc biệt, trong nền kinh tế
đang chuyển đổi như ở nước ta, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người
đã quen với việc xếp hàng mua sắm, ý tưởng quản trị kinh doanh đối với các nhà quản
trị khơng được coi trọng, họ khơng có khả năng để chấp nhận rủi ro… thì vấn đề quản
trị nguồn nhân lực được coi như là một trong những điểm mấu chốt của cải cách nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, đối với Việt nam chúng ta với nền kinh tế đang chuyển đổi, với trình
độ cơng nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, nền kinh tế chưa ổn định, Đảng và Nhà
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
11
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
nước ta chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con
người” thì công tác quản trị nguồn nhân lực gồm hệ thống các triết lý, các chính sách
và hoạt động với các chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân
lực của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn người lao động.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục tiêu cụ
thể của doanh nghiệp và kết quả thông qua những liên kết hoạt động hợp lý của người
lao động. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, thiết kế xây dựng sơ đồ tổ
chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,.... nhưng nhà quản trị đó vẫn có
thể bị thất bại nếu khơng biết tuyển dụng đúng người, bố trí người cho đúng việc, hoặc
khơng biết cách khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả. Để cơng tác quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết cách
lôi kéo người khác làm việc theo mình. Quản trị nguồn nhân lực có vai trị ủng hộ
những mục đích của sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng ủng hộ những nguyện vọng
của các người lao động, của người lao động. Lợi ích chính đáng của các người lao
động, của người lao động có được bảo đảm, thì lợi ích sản xuất, lợi ích của tập thể, lợi
ích của Nhà nước mới được đảm bảo.
Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu
giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân
lực là cách thức giao dịnh với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách
nhạy cảm với nhu cầu của người lao động, biết cách đánh giá người lao động một các
đích xác, biết lơi kéo người lao động say mê với công việc, tránh được những sai lầm
trong tuyển chọn và sử dụng người lao động, biết cách phối hợp thực hiện hài hoà mục
tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị và phát triển nguồn
nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất
lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội,
quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao
động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối
quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt
những mâu thuẫn nội tại phát sinh trong các doanh nghiệp.
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
12
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Nhu cầu quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát
triển của sự hợp tác và cạnh tranh quốc tế, kỹ thuật, công nghệ tiên tiến và những áp
lực về kinh tế xã hội, quản trị nguồn nhân lực được xem như là một yếu tố cơ bản
nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng người lao động đã
trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp.
Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao
hơn hẳn so với việc đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản
xuất kinh doanh.
1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với việc
chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính người lao động. Phịng nhân sự
thường có vai trị mờ nhạt, thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất
hành chính, sự vụ theo các qui định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh
đạo trực tuyến.
Vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ q trình sản
xuất cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ
thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày
càng nâng cao của người lao động đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người
trong các tổ chức, các doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong một doanh
nghiệp khơng cịn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính đối với người lao động.
Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là nhiệm vụ của tất cả các nhà quản trị,
nó khơng cịn chỉ là nhiệm vụ đơn thuần của “Phòng nhân sự” hay “Phòng tổ chức lao
động” trong các doanh nghiệp. Việc cần thiết phải đặt cho đúng người, đúng việc là
phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát
triển của của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế
cho quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: con người không cịn đơn thuần chỉ là
một yếu tố của q trình sản xuất kinh doanh mà còn là một nguồn tài sản quí báu của
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện nay đã chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành sang chiến lược đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo nên lợi thế
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
13
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
cạnh tranh, nhằm mục tiêu lợi nhuận cao nhất. Từ quan điểm này, công tác quản trị
nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu:
- Người lao động cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thoả mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời cũng là cơ sở để tạo ra năng suất lao
động và hiệu quả làm việc cao, đóng góp tốt nhất cho cho doanh nghiệp.
- Các chế độ chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cần
được thiết lập và thực hiện đồng bộ, thống nhất sao cho có thể thoả mãn cả nhu cầu về
vật chất lẫn nhu cầu về tinh thần của người lao động.
- Môi trường và điều kiện làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích
người lao động phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực như vậy đòi hỏi cán bộ làm cơng tác quản
trị nguồn nhân lực phải có trình độ hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi,
tổ chức, có kiến thức pháp luật và các ngun tắc kinh doanh. Vai trị của các phịng,
ban có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt và trở thành một
trong những phòng, ban có tầm quan trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp.
Đối với Việt nam chúng ta, trong thời kỳ phát triển nền kinh tế kế hoạch hoá tập
trung, việc nghiên cứu những vấn đề về quản trị con người trong doanh nghiệp được
thực hiện thông qua các nội dung cơ bản của các môn học về: tổ chức lao động theo
khoa học, định mức lao động và tiền lương…. đây là những bộ môn khoa học được
phát triển nhằm vận dụng phương pháp quản trị của Taylor vào điều kiện các xí nghiệp
xã hội chủ nghĩa. Khi đó, khu vực kinh tế tư nhân khơng có điều kiện phát triển, cịn
trong khu vực kinh tế quốc doanh, tồn bộ những chính sách nhân sự đều được thực
hiện thống nhất theo các qui định và theo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước.
Thực tế quản trị nhân sự ở nước ta trong những năm của thời kỳ đầu xây dựng xã
hội chủ nghĩa cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước xã hội chủ
nghĩa ở Đông Âu, ở Liên Xơ cũ trước đây. Đó là thời kỳ của nền kinh tế tập trung quan
liêu bao cấp, thiên về những mệnh lệnh hành chính, giấy tờ cứng nhắc. Chế độ tuyển
dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác như nhà ở, y tế cộng đồng,
giáo dục miễn phí…. của Nhà nước đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
14
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
dân, đặc biệt là đối với các cán bộ, công nhân viên chức trong khu vực Nhà nước. Đào
tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động
nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội mà khơng được coi đó là đầu tư cá nhân.
Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa trên thâm niên, thể hiện sâu sắc triết
lý xã hội chủ nghĩa “cùng làm, cùng hưởng” và “cơng bằng xã hội”. Các cơ quan, xí
nghiệp được coi như “ngôi nhà chung” cho tất cả các cán bộ, viên chức và người lao
động. Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và được
đánh giá cao. Những đặc điểm này đã tồn tại và phát triển trong một thời kỳ khá dài,
hiện có sức qn tính rất lớn đang là những rào cản làm chậm q trình đổi mới cơng
tác quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn phát triển nền kinh tế
thị trường và hội nhập quốc tế.
Hệ thống xã hội chủ nghĩa đã trải qua nhiều thập kỷ tồn tại và phát triển, đã tạo ra
một hình thức quản trị nhân sự riêng, đặc trưng cho nền văn hoá xã hội chủ nghĩa.
Những thành phần cơ bản của của quản trị nguồn nhân lực như chế độ tuyển dụng, đào
tạo và phát triển, lương, thưởng, thăng chức, quan hệ lao động… đều là các chính sách
chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng
doanh nghiệp cụ thể.
Bảng 1-1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Các tiêu thức so
sánh
Quan điểm, triết lý
về người lao động
trong doanh nghiệp
Mục tiêu được quan
tâm hàng đầu
Quản trị nhân sự
Tại các nước có
nền kinh tế kế
Tại các nước
hoạch hoá tập
khác
trung
Người lao động là
chủ nhân của doanh
nghiệp.
Ý nghĩa, lợi ích
chính trị trong các
hoạt động sản xuất,
dịch vụ.
Quản trị nguồn
nhân lực ở các
nước đang phát
triển (*)
Lao động là yếu
tố chi phí đầu
vào.
Con người là vốn quí,
nguồn nhân lực cần
được đầu tư phát triển.
Lợi ích của tổ
chức, doanh
nghiệp.
Cả lợi ích của tổ chức
và lợi ích của người
lao động.
Quan hệ giữa người
lao động và chủ
doanh nghiệp
Không rõ ràng
Quan hệ thuê
mướn
Cơ sở của năng
suất, chất lượng
Tổ chức + công
nghệ, kỹ thuật
Công nghệ, kỹ
thuật + quản trị
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
Quan hệ hợp tác bình
đẳng, hai bên cùng có
lợi.
Quản trị + chất lượng
nguồn nhân lực +
Công nghệ và kỹ
thuật.
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
15
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
Quyền thiết lập các
chính sách, thủ tục
cán bộ, nhân viên
Định hướng hoạt
động
Mối quan hệ giữa
chiến lược, chính
sách quản trị con
người với chiến
lược, chính sách
kinh doanh của
doanh nghiệp
Nhà nước
Dài hạn
Tách rời
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Nhà nước + tổ
chức, doanh
nghiệp
Ngắn hạn và
trung hạn.
Phục vụ cho
chiến lược,
chính sách kinh
doanh của
doanh nghiệp.
Nhà nước + tổ chức,
doanh nghiệp
Dài hạn
Phục vụ cho chiến
lược, chính sách kinh
doanh của doanh
nghiệp.
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những
yêu cầu cao hơn.
(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung, Nhà xuất bản Giáo dục 2001)
Hình thức quản trị nguồn nhân lực xã hội chủ nghĩa thể hiện tính ưu việt của chế
độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ thực dân phong kiến. Trong giai đoạn đầu, nó đã
khơi dậy được trong mỗi người lao động lòng hăng say và nhiệt tình cách mạng, làm
cho họ tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng. Do đó năng
suất lao động và khối lượng sản phẩm cơng nghiệp đã tăng nên đáng kể. Tuy nhiên,
hình thức quản trị nguồn nhân lực này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian khá dài
khi mà môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Và như vậy, nó đã bị
mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở nên khơng có khả năng kích thích người lao
động làm việc. Bên cạnh đó là ý thức tổ chức kỷ luật thấp và thiếu tinh thần trách
nhiệm của một bộ phận không nhỏ cán bộ, cơng nhân viên Nhà nước. Đây chính là
một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả sản
xuất kinh doanh thấp kém của các doanh nghiệp Nhà nước trong giai đoạn cuối của
thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung, quan liêu bao cấp.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường đã dần
dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản trị cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào
trong các hoạt động của các doanh nghiệp đã giảm dần, một phương thức quản trị mới
và một môi trường mới cho công tác quản trị con người trong các doanh nghiệp được
hình thành. Nhiều vấn đề biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã thực hiện trong
quản trị nguồn nhân lực. Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn
quản trị và phát triển nguồn nhân lực ở Việt nam là quá trình chuyển đổi:
- Từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng.
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
16
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
- Từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người
lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân.
- Từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và
chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm.
- Từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm
của Giám đốc và quyền tự chủ của mỗi doanh nghiệp.
Như vậy, quá trình chuyển đổi trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt nam
là quá trình chuyển từ hình thức xã hội chủ nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực như
các chính sách xã hội của Nhà nước ở tầm vĩ mơ sang các chính sách và hoạt động của
các doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực của mình. Sự khác biệt về quản trị nguồn
nhân lực giữa các doanh nghiệp quốc doanh với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh
đã giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ, công nhân viên chức Nhà nước
đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái chủ động,
sáng tạo, tích cực, dựa vào chính khả năng của bản thân mình. Sự tiến bộ trong quản trị
nguồn nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các
doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
1.3 Quản trị nguồn nhân lực vùa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật
1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học
Khoa học, theo định nghĩa của các từ điển là hệ thống những kiến thức về tính qui
luật của sự phát triển tự nhiên, xã hội và tư duy nói chung, cũng như những kiến thức
về một lĩnh vực riêng biệt nào đó (khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học kinh
tế tổ chức, khoa học kỹ thuật, khoa học lao động, khoa học quản lý....) hoặc những cái
gì để khuyên răn, dạy bảo, cho kinh nghiệm, làm bài học...đều được coi là khoa học.
Bất cứ một lĩnh vực nào để trở thành một khoa học phải có hai điều kiện: Một là,
phải trải qua q trình tìm hiểu, nhận biết tức là q trình tích luỹ kiến thức; Hai là,
những hiểu biết (kiến thức) phải có tính hệ thống, tính qui luật, phản ánh thực tế, được
thực tế kiểm nghiệm và chấp thuận.
Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực cho thấy, trải qua nhiều thế kỷ
quản trị nguồn nhân lực đã được nhiều nhà quản lý, nhiều nhà khoa học nghiên cứu,
tìm hiểu và đúc kết thành những trường phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
17
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
ngày nay được viết thành sách giao khoa để giảng dạy, thành những tài liệu hoặc từng
chuyên đề để tuyên truyền phổ biến và áp dụng rộng rãi trong thực tế sản xuất cũng
như trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội. Như vậy quản trị nguồn nhân lực
thực sự trở thành một khoa học. Những chức năng (nội dung) của nó có liên quan với
nhiều khoa học lớn cũng như khoa học chuyên ngành (khoa học tự nhiên, khoa học xã
hội, khoa học kinh tế tổ chức, khoa học kỹ thuật, khoa học lao động, khoa học quản
lý....)
1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật
Nghệ thuật là sự phản ánh sáng tạo, sự tái hiện thực tế bằng các hình tượng, là
một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưng mang tính chất kỹ năng, kỹ
xảo, hay nói cách khác là nó chứa đựng sự sáng tạo.
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người, vì con người là đối tượng của
quản lý, mà trong quá khứ, hiện tại và cũng như trong tương lai con người là tổng hoà
của các quan hệ xã hội, luôn luôn thay đổi, luôn ln phát triển. Con người có được
những kiến thức từ giáo dục, có được những kinh nghiệm từ những hoạt động hoặc từ
những quan sát thực tế. Con người có văn hố, có kiến thức, có kinh nghiệm thực tế
khơng chịu đứng yên hay chấp nhận những kết quả hoạt động của mình được lặp lại
hoặc ngày một xấu đi mà phải luôn luôn phấn đấu vươn lên những điều kiện tốt đẹp
hơn, họ không ngừng sáng tạo, cải tiến công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, đấu tranh cho
những quan hệ tự do bình đẳng của con người để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả,
đời sống ngày càng được nâng cao.
Mọi sự biến đổi về chất và sự tác động của các điều kiện khách quan vào đối
tượng quản lý là con người, đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự thay đổi trong tư duy,
có những dự đốn chính xác, đúc kết thành lý luận và kinh nghiệm, từ đó tìm ra được
các hình thức, phương pháp và cơ chế quản lý mới nhằm đem lại hiệu quả cao nhất
trong quản trị nguồn nhân lực.
Tất cả những điều đó cho thấy quản trị nguồn nhân lực khơng chỉ là một khoa học
mà cịn là một nghệ thuật cao.
1.4 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp
Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của
Việt nam cịn rất lớn. Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp của
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
18
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
chúng ta hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật cơng nghệ
chưa hiện đại mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Khi chuyển
sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp Việt nam cần khắc phục được
những khó khăn và nhược điểm chủ yếu của nguồn nhân lực, cụ thể như sau:
- Trình độ chun mơn kỹ thuật của người lao động cịn rất thấp, đặc biệt còn
thiếu nhiều cán bộ quản trị và các chuyên gia giỏi về quản trị nguồn nhân lực.
- Thừa biên chế. Cùng lúc, các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao
động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động khơng có trình độ lành nghề
hoặc có những kỹ năng được đào tạo khơng cịn phù hợp với những u cầu hiện tại,
khiến nhiều khâu nhiều cơng việc khơng có người thực hiện trong khi nhiều người lao
động khơng biết làm gì, khơng biết phân việc gì.
- Đời sống kinh tế q khó khăn, thu nhập thấp. Điều này có ảnh hưởng sâu sắc
đến sức khoẻ, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động và do đó dẫn đến
năng suất lao động thấp.
- Ý thức tôn trọng pháp luật của mọi người dân chưa cao và thực hiện luật pháp
chưa thực sự được nghiêm minh.
- Người lao động trong Công ty chưa có tác phong và kỷ luật cơng nghiệp.
- Vai trò của người lao động trong doanh nghiệp chưa được chú ý một cách
đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ
doanh nghiệp (người sử dụng lao động).
- Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp ln nói đến vai trị quan trọng của nguồn nhân
lực nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng, trình độ cho người
lao động, không tin tưởng ở người lao động, không muốn cho người lao động tham gia
vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của người
lao động….
Để khắc phục tình trạng kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp Nhà nước đã
sai lầm khi thực hiện giải pháp “hy sinh quyền lợi của người lao động cho mục tiêu đạt
được lợi nhuận của doanh nghiệp”, tạm thời khi đó lao động chỉ được coi là một u tố
của chi phí sản xuất, khơng được nhìn nhận như một nguồn tài sản quí báu của doanh
nghiệp. Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải có sự thay đổi về cơ bản cách thức hoạt động
quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
19
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với các chính sách mới về tuyển dụng, đào tạo, trả
lương, khen thưởng, đánh giá… cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận mới về
quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường.
1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
doanh nghiệp lẫn các người lao động. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa
dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ
kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển trong mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên,
hầu như tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác
định nhu cầu người lao động, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí người lao động, đào tạo,
khen thưởng kỷ luật người lao động, trả cơng, trả thưởng…. có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề bảo đảm có đủ số lượng và cơ cấu lao
động hợp lý, với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp trong suốt
thời kỳ chiến lược. Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất - kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động
trong doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích quan hệ cung cầu ở thời kỳ chiến lược cụ
thể, từ đó sẽ xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người và dự báo số
lượng (có địi hỏi về chất lượng) lao động cần bổ sung hay cần thải loại. Thực hiện
phân tích cơng việc sẽ cho biết chính xác doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao
động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Từ những dự báo
về số lượng lao động cần bổ sung hay thải loại, yêu cầu về chất lượng của đội ngũ lao
động, các dự báo cụ thể về thị trường lao động, doanh nghiệp cần đề ra các giải pháp
chiến lược cụ thể về đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động thích hợp. Đồng thời phải
xác định các điều kiện cụ thể về ngân sách, về vật chất cũng như về sự phối hợp giữa
các bộ phận để thực hiện các mục tiêu.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất đáp ứng được yêu cầu của công việc. Do
đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
20
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các
thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao chất lượng lao động phù hợp
với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh trong suốt thời kỳ chiến lược cụ thể. Nâng cao
năng lực của người lao động, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều
kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp
áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới mới nhằm xác định
năng lực thực tế của mỗi người lao động và giúp người lao động làm quen với công
việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại người lao động mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc qui trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực thường thực hiện các hoạt động như: bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản trị, kỹ thuật công nghệ mới cho các cán bộ quản
trị và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là:
kích thích, động viên người lao động; duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
người lao động những cơng việc mang tính thách thức cao, cho người lao động biết sự
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành
cơng việc của người lao động đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương công
bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.... là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do
vậy, xây dựng và quản trị hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, khen thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
21
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
thực hiện công việc của người lao động là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên. Đặc biệt các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải chú ý
đến giới hạn của từng công cụ tiền lương, tiền thưởng; phải gắn việc trả lương, trả
thưởng và các chính sách kích thích động viên khác với việc các điều kiện ràng buộc
về năng suất, chất lượng lao động và bảo đảm hiệu quả kinh doanh lâu dài của doanh
nghiệp. Đồng thời chế độ tiền lương, tiền thưởng, các chính sách về phúc lợi, sự thăng
tiến….của doanh nghiệp (hay còn gọi là thù lao lao động) phải nhằm khuyến khích
được người lao động phát huy hết tài năng của họ trong công việc và họ cũng xứng
đáng được hưởng xứng đáng với công sức đã bỏ ra.
Chức năng quan hệ lao động có liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp người lao động, cải thiện môi
trường và điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức
năng quan hệ lao động vừa tạo điều kiện tăng năng suất lao động vừa giúp cho doanh
nghiệp tạo ra được bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị tuyền thống tốt đẹp, vừa
làm cho người lao động được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp.
Thu hút
nguồn
nhân lực
Đào tạo
phát triển
nguồn
nhân lực
Mục tiêu
của quản
trị nguồn
nhân lực
Duy trì
nguồn
nhân lực
Hình 1-1: Các yếu tố chức năng quản trị nguồn nhân lực
Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm
quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
22
NGUYỄN TIẾN KIÊN – EVN NPC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Như vậy mơ hình nguồn nhân lực sẽ có
ba nhóm chức năng thành phần: thu hút nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các
chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì
nguồn nhân lực.
Ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các
nhóm chức năng khơng phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong ba nhóm chức năng
của quản trị nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai
chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực.
1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều và các điều kiện môi trường mà một
doanh nghiệp, một tổ chức đang tồn tại và đang phải đương đầu. Các yếu tố mơi
trường có ảnh hưởng rất sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước trong q
trình quản trị, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy khi hoạch định nguồn nhân
lực của doanh nghiệp phải được hoạch định trên cơ sở phân tích các điều kiện mơi
trường dự kiến có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến việc quản trị và phát triển
nguồn nhân lực. Môi trường ở đây được đề cập ở ba cấp độ: môi trường vĩ mô, môi
trường tác nghiệp và môi trường nội bộ.
TRƯỜNG ĐHBK HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
23
