Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần chế tạo giàn khoan dầu khí pv shipyard

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
∞∞∞--------------&&&--------------∞∞∞

PHẠM CÔNG ĐẢN

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ PV SHIPYARD

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH

Hà Nội năm 2011
1


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ
nguồn gốc.

Tác giả luận văn
PHẠM CÔNG ĐẢN

2

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nghiên cứu nghiêm túc, đến nay tơi đã hồn thành bản luận
văn để bảo vệ tốt nghiệp theo kế hoạch của trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội.
Có được kết quả này, trước hết cho phép tôi được gửi lời cảm ơn đến tập thể
các thầy giáo, cô giáo đã truyền đạt những tri thức quý giá trong thời gian tôi được
học tập tại trường. Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo PGS.TS TRẦN
VĂN BÌNH đã hướng dẫn, giúp đỡ tận tình và trách nhiệm để tơi hồn thành bản
luận văn này.
Tôi cũng xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phịng, ban của Cơng ty cổ
phần Chế tạo giàn khoan Dầu khí đã giúp đỡ tơi về tài liệu, các thông tin liên quan
phục vụ cho việc nghiên cứu.
Cuối cùng, tơi xin được cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã động
viên, ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu
hồn thành luận văn này.

Tác giả luận văn
PHẠM CƠNG ĐẢN

3


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ĐHBK

Đại học Bách Khoa

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Cổ phần

XHCN

Xã hội chủ nghĩa

CNH-HĐH

Cơng nghiệp hóa- Hiện đại hóa

VICR

Báo cáo Cạnh tranh Cơng nghiệp Việt Nam

UNIDO

Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên Hợp Quốc

HĐQT

Hội đồng quản trị

VLĐ

Vốn lưu động

XNLD

Xí nghiệp liên doanh

KH&CN

Khoa học và Cơng nghệ

GTGT

Giá trị gia tăng

TCKT

Tài chính kế tốn

HCNS

Hành chính nhân sự

4


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1

Phân loại các nguồn lực

Bảng 2

Cơ cấu lao động của Công ty PV Shipyard năm
2011

Bảng 3

Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009, 2010, 2011

Bảng 4

Bảng cân đối kế toán năm 2010, 2011

Bảng 5

Cơ cấu nguồn vốn năm 2010, 2011

Bảng 6

Cơ cấu VLĐ của Công ty năm 2010, 2011

Bảng 7

Cơ cấu lao động của Công ty năm 2009, 2010, 2011

Bảng 8

Năng lực máy móc, thiết bị của Công ty

Bảng 9

Số lượng giàn khoan đang hoạt động tại Việt Nam

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1

Vai trị của nguồn lực và năng lực

Hình 2

Mơ hình các yếu tố quyết định của Lợi thế cạnh
tranh

Hình 3

Các lợi thế cạnh tranh của Porter

Hình 4

Xây dựng các khối tổng thể của Lợi thế cạnh tranh

Hình 5

Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 6

Phương pháp chuyên gia

Hình 7

Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh

Hình 8

Sơ đồ tổ chức của Công ty PV Shipyard

5


PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển cực kỳ mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới là sự không
ngừng gia tăng của dân số thế giới. Trong bối cảnh đó, người ta càng ý thức được
hơn sự hữu hạn của các nguồn tài nguyên. Năng lượng đóng vai trị rất quan trọng
trong đời sống con người. Xã hội càng phát triển thì nhu cầu sử dụng năng lượng
ngày càng cao. Dù mỗi quốc gia và khu vực có những đặc thù riêng, tựu chung các
nước trên thế giới vẫn đang đẩy mạnh việc đa dạng hóa nguồn cung cấp năng lượng
và phát triển các dạng năng lượng mới thay thế cho các nguồn năng lượng truyền
thống đang dần cạn kiệt. Những chính sách này góp phần đảm bảo khả năng phát
triển dài hạn và giảm thiểu rủi ro đến từ biến động của thị trường năng lượng toàn
cầu. Việt Nam tuy mới là quốc gia có nền kinh tế đang phát triển và mới đạt được
mức độ thu nhập trung bình, nhưng với sức rướn của một đất nước giàu truyền
thống và con người thông minh cần cù, dự báo đất nước ta sẽ tiếp tục phát triển
nhanh trong thập kỷ tới. Trong công cuộc đẩy mạnh phát triển kinh tế, thực hiện
cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước, năng lượng ngày càng đóng vai trò quan
trọng hơn. Cung cầu năng lượng ở nước ta đang có những bức xúc. Trong “Chiến
lược phát triển năng lượng quốc gia của Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2050”5 đã nêu Một số giải pháp an ninh năng lượng được cho là quan trọng và phù

hợp với Việt Nam, với ngành dầu khí: Tăng cường năng lực nội địa về cung cấp
các sản phẩm năng lượng là một giải pháp có tính ngun tắc, trong đó cần quan
tâm tới xây dựng các cơ sở chế biến, dự trữ năng lượng. Muốn vậy phải phát triển
hơn nữa ngành cơ khí chế tạo.
Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí (PV Shipyard) được ra đời
năm 2007 , xuất phát từ nhu cầu rất lớn về giàn khoan của ngành dầu khí, thực hiện
chủ trương về nội địa hóa và phát triển ngành cơ khí trọng điểm của Chính phủ, Tập

6


đồn Dầu khí Việt Nam đã quyết định đầu tư lâu dài cho lĩnh vực cơ khí chính xác
với cơng nghệ cao phục vụ trực tiếp cho cơng tác tìm kiếm, thăm dị và khai thác
dầu khí, bằng cách tự tổ chức chế tạo các phương tiện phục vụ công tác trên mà
khởi đầu là giàn khoan tự nâng 90m nước và giao cho PV Shipyard thực hiện. Mục
tiêu mà Tập đồn Dầu khí Việt Nam đặt ra là xây dựng PV Shipyard thành căn cứ
đóng mới và sửa chữa giàn khoan dầu khí hoạt động năng động, ngang tầm các tập
đồn chế tạo giàn khoan có tên tuổi trên thế giới. Tạo dựng được thương hiệu đã
khó, để giữ được thương hiệu ấy cịn khó hơn. Chính vì vậy, PV Shipyard cần
không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, với những kiến thức được
họp tập trong khóa học của trường ĐHBK và qua thời gian nghiên cứu thực tế tại
Công Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí (PV Shipyard) tơi mạnh dạn
nghiên cứu đề tài: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho cơng ty cổ
phần Chế tạo Giàn khoan dầu khí Pvshipyard “. Đề tài của tôi không tránh khỏi
những khiếm khuyết. Tơi rất mong nhận được sự góp ý của CBCNV trong công ty
và thầy giáo hướng dẫn, để đề tài của tơi được hồn thiện hơn.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu đề tài nhằm những mục tiêu sau:
-

Khái quát hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về năng lực cạnh
tranh của Công ty Cổ phần Chế tạo giàn khoan Dầu khí- PV Shipyard.

-

Nêu lên một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Chế tạo
giàn khoan Dầu khí.

-

Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Công ty Cổ phần Chế tạo giàn
khoan Dầu khí- PV Shipyard.

-

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Chế tạo giàn khoan Dầu khí- PV Shipyard.

Đối tƣợng nghiên cứu

7


Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ phần Chế
tạo giàn khoan Dầu khí. Trên cơ sở nội dung nghiên cứu trên , luận văn đề xuất giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ phần Chế tạo giàn khoan Dầu
khí.
Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi ngành cơng nghiệp cơ khí chế tạo,
cụ thể trên lĩnh vực chế tạo giàn khoan dầu khí của Tập đồn dầu khí Việt Nam nói

chung và Cơng ty Cổ phần Chế tạo giàn khoan Dầu khí nói riêng.
Thời gian nghiên cứu: Trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến năm 2010.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu , trong đó chủ yếu là
phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phân tích tổng hợp, phân tích
thống kê, so sánh ,sử lý hệ thống v.v..
Kết cấu của đề tài
Đề tài chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CP Chế tạo Giàn
khoan dầu khí Pvshipyard.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CP
Chế tạo giàn khoan dầu khí Pvshipyard đến năm 2020.
Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Đề tài góp phần phân tích thực trạnh năng lực cạnh tranh và đưa ra các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Chế tạo giàn khoan Dầu khí
Pvshipyard. Nâng cao được năng lực cạnh tranh sẽ giúp PV Shipyard ngày càng
8


chiếm lĩnh thị trường và nâng cao thị phần, giúp Tập đồn Dầu khí Việt Nam chủ
động trong việc triển khai kế hoạch tìm kiếm, thăm dị dầu khí, giảm thiểu thuê dịch
vụ từ nước ngoài, tiết kiệm một lượng lớn ngoại tệ cho đất nước.

9


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

Lý thuyết về cạnh tranh

1.1.1. Cạnh tranh
Đối với nền kinh tế thị trường, các khái niệm liên quan tới cạnh tranh còn
rất khác nhau.
Theo C.Mác “ Cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm
giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được
những lợi nhuận siêu ngạch”, có các quan niệm khác lại cho rằng “ cạnh tranh là sự
phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn
các Doanh nghiệp khác ”.
Theo kinh tế chính trị học: “ Cạnh tranh là sự thơn tính lẫn nhau giữa các
đối thử nhằm giành giật thị trường khách hàng cho Doanh nghiệp mình”. Để hiểu
nhất quán ta có khái niệm sau:
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua giữa các
Doanh nghiệp trên thị trường nhằm giành giật được ưu thế hơn về cùng một loại sản
phẩm hàng hoá dịch vụ, về cùng một loại khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Từ khi nước ta thực hiện đường lối mở cửa nền kinh tế, từ nền kinh tế kế
hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mơ của Nhà nước
theo định hướng XHCN thì vấn đề cạnh tranh bắt đầu xuất hiện và len lỏi vào từng
bước đi của Doanh nghiệp. Môi trường hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp lúc
này đầy biến động và vấn đề cạnh tranh đã trở nên cấp bách, có thể nói canh tranh
đã hình thành và bao trùm lên mọi lĩnh vực của cuộc sống, từ tầm vi mô đến vĩ mô,
từ một cá nhân đơn lẻ đền tổng thể toàn xã hội. Cạnh tranh vốn là một quy luật tự
nhiên và khách quan của nền kinh tế thị trường, nó khơng phụ thuộc và ý muốn chủ
quan của mỗi người, bởi tự do là nguồn gốc dẫn tới cạnh tranh, cạnh tranh là động

10


lực thúc đẩy sản xuất, lưu thơng hàng hố phát triển. Bởi vậy, để giành được các

điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm buộc các Doanh nghiệp phải
thường xuyên đổi mới, tích cực nhạy bén và năng động, phải thường xuyên cải tiến
kỹ thuật, ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ mới, bổ xung xây dựng các cơ sở
hạ tầng, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc, loại bỏ những máy móc đã cũ kỹ và
lạc hậu và điều quan trọng là phải có phương pháp tổ chức quản lý có hiệu quả, đào
tạo và đãi ngộ trình độ chun mơn, tay nghề cho người lao động. Cạnh tranh khơng
chỉ kích thích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất mà cịn cải tiến mẫu
mã, chủng loại hàng hóa, nâng cáo chất lường sản phẩm và chất lượng dịch vụ làm
cho sản xuất ngày càng gắn liền vố tiêu dùng, phục vụ nhu cầu xã hội được tốt hơn.
Bên cạnh những mặt tích cực cạnh tranh cịn để lại nhiêu hạn chế và tiêu cực, đó là
sự phân hố sản xuất hàng hoá, làm phá sản những Doanh nghiệp kinh doanh gặp
nhiều khó khăn do thiếu vốn, cơ sở hạ tầng hạn hẹp, trình độ cơng nghệ thấp và có
thể làm cho Doanh nghiệp phá sản khi Doanh nghiệp gặp phải những rủi ro khách
quan mang lại như thiên tai, hoả hoạn,... hoặc bị rơi vào những hồn cảnh, điều kiện
khơng thuận lợi.
Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là
cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau,
kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn
nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận
Theo Michael Porter : Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc
đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực
của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay khơng phải tiêu
diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình
mà khơng đến với đối thủ cạnh tranh. (Michael Porter, 1996).
1.1.2. Năng lực cạnh tranh

11

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm
năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ... Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố
nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần
đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,
cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong
doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với
các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh
tranh, địi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng
mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các địi hỏi của khách
hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. (Lê Công
Hoa,

2006).
Thực tế cho thấy, khơng một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ

tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những địi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống
thông tin…Nói cách khác năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tổng thể của

nhiều yếu tố, như vốn, hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục
tiêu, chiến lược kinh doanh, chiến lược phân phối, năng lực quản lý và điều hành,
12


nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, trình độ cơng nghệ, trình độ nhân lực... Các
yếu tố này liên quan mật thiết đến nhau, và điều quan trọng để nâng cao năng lực
cạnh tranh chính là khả năng tìm ra và đầu tư vào những yếu tố có vai trị đầu tàu,
phù hợp với hồn cảnh riêng của mỗi doanh nghiệp, để tạo ra sức mạnh kéo theo cả
đoàn

tàu.
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,

được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mơ và vĩ
mơ. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng
năm sau, hoặc năm sau nữa lại khơng cịn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được
các yếu tố lợi thế.
1.1.3. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
1.1.3.1.

Các yếu tố bản thân doanh nghiệp

Về cơ bản, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay thường bị ảnh hưởng
một số yếu tố bên trong (tự thân doanh nghiệp) tác động như sau:
- Quy mô hoạt động của doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Xây dựng và bảo vệ thương hiệu
- Công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
- Năng lực quản lý và điều hành

- Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D)
- Trình độ cơng nghệ
- Nguồn nhân lực
1.1.3.2.

Nhu cầu của khách hàng.

Tập trung đáp ứng những nhu cầu cụ thể của khách hàng sẽ giúp tăng khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Muốn vậy doanh nghiệp phải trả lời được các câu
hỏi:

13


- Tìm hiểu khách hàng đang có nhu cầu gì?
- Tìm hiểu những cơng ty đối thủ đang làm gì với khách hàng tiềm năng của bạn
- Xác định sớm nhu cầu của khách hàng, nhưng nhớ phải xác định nhu cầu thực sự.
Bằng cách nào nhận diện nhu cầu của khách hàng? Đặt câu hỏi - im lặng - lắng
nghe - kiểm chứng. Quan tâm đến những vấn đề:
- Nếu khách hàng là doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh và khả năng cạnh tranh
như thế nào
- Hiểu những khó khăn, cơ hội của khách hàng
- Cung cấp cho khách hàng những giải pháp phù hợp nhất.
Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là giúp doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào
việc đưa ra giải pháp để đáp ứng.
1.1.3.3.

Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng chịu tác động của nhân tố Các

lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như thị trường, thể chế chính sách, kết cấu hạ
tầng…của các nguyên vật liệu đầu vào
1.1.3.4.

Chiến lƣợc của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh

Chiến lược là phương hướng và quy mô của doanh nghiệp trong dài hạn:
chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho doanh nghiệp thông qua việc sắp xếp tối ưu các
nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ
vọng của các nhà góp vốn. Q trình thực hiện chiến lược gồm 3 bước: Phân tích
chiến lược, lựa chọn chiến lược và thực hiện chiến lược.
Cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh chính là Doanh nghiệp phải cạnh tranh
trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị
trường đó? Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên những thị trường đó ?
1.1.4. Lợi thế cạnh tranh

14


Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia
mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thương trường quốc tế tạo ra
một số ưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi
thế cạnh tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp có được “Quyền lực thị trường” để
thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh quốc gia thường bị hiểu nhầm với lợi thế so sánh. Lợi thế
so sánh chỉ là những điều kiện đặc thù tạo ra ưu thế một khía cạnh nào đó của một
quốc gia hoặc ngành kinh doanh của quốc gia đó, như những điều kiện tự nhiên, tài
nguyên hay con người. Nguồn nhân công rẻ, tài nguyên dồi dào thường được coi là
lợi thế so sánh của các nước đang phát triển. Tuy nhiên đây mới chỉ là cơ sở cho

một lợi thế cạnh tranh tốt chứ chưa đủ là một lợi thế cạnh tranh đảm bảo cho sự
thành công trên thị trường quốc tế. Lợi thế cạnh tranh phải là khả năng cung cấp giá
trị gia tăng cho các đối tượng có liên quan như: khách hàng, nhà đầu tư hoặc các đối
tác kinh doanh và tạo giá trị gia tăng cao cho doanh nghiệp.
1.2.

Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO)
Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung
vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và
ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Ông Michael Porter, giáo sư đại học
Harvard, người nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này. Theo ý kiến của ông, xây dựng
và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngồi, sau đó quyết định
và hành động dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho
rằng

lợi

thế

cạnh

tranh

liên

quan

tới

vị

trí

trong

ngành.

Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi
thế cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh
trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là

15


nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận
ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khố thành cơng nằm ở khả năng khác biệt
của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó.
Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích mơi trường vĩ mơ nhằm xác định
những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công
nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty.
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt
được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trị rất quan
trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất
đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV khơng chỉ tập trung

phân tích các nguồn lực bên trong mà nó cịn liên kết năng lực bên trong với mơi
trường bên ngồi. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu
những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên
quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp.

16


Hình 1: Vai trị của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003)
1.2.1. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mơ hình
sau:
Các nguồn gốc bên trong

Các nguồn gốc bên ngoài

của Lợi thế cạnh tranh
Các nguồn lực
và tiềm lực

Hình 2:

của Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế
cạnh tranh

Các yếu tố thành
cơng then chốt

Mơ hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang
63).
17


Mơ hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan
điểm dựa trên nguồn lực (RBV).
Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế
cạnh tranh, trước hết phải phân tích mơi trường vĩ mơ và cạnh tranh ngành. Tiếp
theo, phân tích nguồn lực và kiểm tốn nội bộ cơng ty sẽ xác định các nguồn gốc
bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu
biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi
thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm
những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và
thay thế nhưng khơng hồn tồn (Barney, 1991, trang 105).
Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy
biến thế, thì các nguồn lực khơng thể bắt chước hồn tồn lại thường bị các cơng
nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền
vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi
của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những
thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
1.2.2. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh
1.2.2.1.

Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt

được thơng qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

18


LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp

PHẠM VI
CẠNH TRANH

Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng 1.DẪN ĐẦU CHI PHÍ

2.KHÁC BIỆT HĨA

Mục tiêu hẹp

3B. TẬP TRUNG
VÀO SỰ KHÁC
BIỆT HĨA

3A. TẬP TRUNG
VÀO CHI PHÍ

Hình 3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12).
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây : nâng cao

hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thõa mãn
khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản
phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn
trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và
tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự
thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

19


Nâng cao chất
lượng

Lợi thế cạnh tranh
Nâng cao hiệu
quả hoạt động

Chi phí thấp
Sự khác biệt

Nâng cao sự thỏa
mãn khách hàng

Đổi mới

Hình 4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

1.2.2.2.

Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự
bắt chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các
nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất,
hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi
thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư
tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được.
Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt
chước. Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh
tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

20


Cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh

1.3.

1.3.1. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả
lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế
nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích mơi trường
ngành dựa trên mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích

này giúp cơng ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết
mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh
tranh trong ngành. Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận
động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những
yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh
tranh.
Michael Porter đã đưa ra mơ hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ
cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối
thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực
thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

21


Hình 5: Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
1.3.1.1.

Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có
thể dự đốn. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu đang quyết tâm phịng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất
thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh
tế theo quy mơ, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi,
khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí khơng liên quan
đến quy mô.
1.3.1.2.

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

22


Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào các yếu tố sau :
Số lượng các đối thủ cạnh tranh đơng đúc. Tốc độ tăng trưởng của ngành. Chi phí
cố định và chi phí lưu kho cao.
Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
Ngành có năng lực dư thừa.
Tính đa dạng của ngành.
Sự tham gia vào ngành cao.
Các rào cản rút lui.
1.3.1.3.

Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách
đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các cơng ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay
là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.3.1.4.

Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là địi hỏi giảm giá hay mặc cả để có
chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn

tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Ap lực từ khách hàng xuất phát từ các
điều kiện sau:
Khi số lượng người mua là nhỏ. Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập
trung.
Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán. Các sản

23


phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản. Khách hàng đe dọa hội
nhập về phía sau.
Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua.
Khách hàng có đầy đủ thơng tin.
1.3.1.5.

Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay
giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép
lợi nhuận của một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều
kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :
-

Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

-

Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.

-

Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với
hoạt động của khách hàng.

-

Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá
cao bởi các đối thủ của người mua.

-

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
ứng.

-

Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

1.3.2. Phân tích nguồn lực
1.3.2.1.

Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại
là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài
chính.

24

Nguồn lực vơ hình bao gồm nhân lực, cơng nghệ, danh tiếng và các mối
quan hệ.
Bảng 1: Phân loại các nguồn lực

Các nguồn lực tài chính

Các nguồn lực vật chất

Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ
tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, ngun liệu, thiết bị văn
phòng, phương tiện sản xuất,…
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân

Các nguồn lực nhân lực viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân
viên.
Công nghệ
Danh tiếng

Các mối quan hệ

Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật cơng nghệ.
Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình
ảnh cơng ty, văn hóa doanh nghiệp.
Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan
hệ với chính phủ, cộng đồng.

Mọi cơng ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này khơng phải

là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó
phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
1.3.2.2.

Năng lực cốt lõi

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một
cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh
phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt
lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành
một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác

25