Nghiên cứu những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý hoạt động kinh doanh xổ số kiến thiết thủ đô

phùng thị tú oanh

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI

---------------

phùng thị tú oanh
QUảN TRị KINH DOANH

Nghiên cứu những giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản lý hoạt động kinh doanh
X S KIN THIT Thủ Đô

LUậN VĂN THạC Sĩ KINH Tế
NGàNH : QUảN TRị KINH DOANH
Hà NéI 2012

Hµ NéI – 2012


Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI
--------------------o0o--------------------

Phùng Thị Tú Oanh

Nghiên cứu những giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản lý hoạt động kinh doanh
Xổ Số KIếN THIếT Thủ Đô

LUậN VĂN THạC Sĩ KINH Tế
NGàNH : QUảN TRị KINH DOANH

người hướng dẫn: Ts. phan diệu hương

Hà NéI, TH¸NG 12 N¡M 2012


Mục lục
Trang
LờI CAM ĐOAN .................................................................................................................. 4
phần mở đầu .................................................................................................................. 8
1. Tính cấp thiết của đề tài: ............................................................................................... 8
2. Mục tiêu. nghiên cứu:.................................................................................................... 9
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................................ 9
4. Phương pháp nghiên cứu: .............................................................................................. 9
5. Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn:.............................................................. 9
6. Kết cấu của luận văn: .................................................................................................. 10
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về quản lý hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ............................................................................................................... 11
1.1. Khái niệm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. ............................................... 11
1.2. Khái niệm về quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp............................... 11
1.3. Đặc diểm quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp..................................... 13
1.3.1. Quản lý chia thành chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý. ................................ 13
1.3.2. Quản lý gắn chặt với trao đổi thông tin và mối liên hệ ngược. ............................. 14
1.3.3. Quản lý cũng có khả năng thích nghi .................................................................... 15
1.3.4. Quản lý vừa là khoa học, vừa là một nghề, vừa là một nghệ thuật. ....................... 16
1.3.5. Quản lý gắn liền với quyền lực, lợi ích và danh tiếng. .......................................... 16
1.4. Vai trò quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. ........................................ 17
1.5. Chức năng quản lý hoạt động doanh của doanh nghiệp. .......................................... 18

1.5.1. Chức năng lập kế hoạch. ....................................................................................... 18
1.5.2. Chức năng tổ chức. ................................................................................................ 19
1.5.3. Chức năng lÃnh đạo ............................................................................................... 20
1.5.4. Chức năng kiểm tra. .............................................................................................. 21

1


1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. ............................................................................................................................. 22
1.6.1. Nhân tố khách quan............................................................................................... 22
1.6.2. Nhân tố chủ quan. ................................................................................................. 22
Tóm tắt nội dung chương 1. ................................................................................................. 24
Chương 2 : Phân tích thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh
của công ty XSKT Thủ đô ( 2005- 2010). ............................................................... 25
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty XSKT Thủ đô. ............................... 25
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty XSKT Thủ đô. ............................................. 28
2.1.3. Bộ máy quản lý của công ty Xổ số kiến thiết Thủ đô. .......................................... 28
2.2. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty XSKT Thủ đô. (2009-2011). ... 33
2.3. Phân tích công tác quản lý hoạt động kinh doanh của công ty XSKT Thủ đô ( 20092011). .............................................................................................................................. 37
2.3.1. Lập kế hoạch hoạt động kinh doanh XSKT Thủ đô. ............................................. 37
2.3.1.1. Việc lập kế hoạch với loại hình kinh doanh Xỉ sè trun thèng, Xỉ sè cµo bãc BiÕt kÕt quả ngay. ............................................................................................................ 38
2.3.1.2 Việc lập kế hoạch với loại hình kinh doanh Xổ số Lôtô .................................... 43
2.3.1.3. Việc lập kế hoạch với loại hình kinh doanh Xổ số Điện Toán. .......................... 45
2.3.2. Tổ chức hoạt động kinh doanh XSKT Thủ đô. ...................................................... 47
2.3.2.1. Việc tổ chức với loại hình kinh doanh XSTT, Xỉ sè cµo bãc. ........................... 47
2.3.2.2. ViƯc tổ chức với loại hình kinh doanh Xổ số Lôtô............................................. 49
2.3.2.3. Việc tổ chức với loại hình kinh doanh Xổ số điện toán. .................................... 50
2.3.3. LÃnh đạo thực hiện hoạt ®éng kinh doanh Xỉ sè kiÕn thiÕt Thđ ®«...................... 51
2.3.3.1. Việc lÃnh đạo thực hiện kinh doanh loại hình XSTT, Xổ số cào bóc biết kết quả

ngay. ................................................................................................................................ 51
2.3.3.2. Công tác lÃnh đạo thực hiện kinh doanh loại hình Xổ số Lôtô. ......................... 52
2.3.3.3. Công tác lÃnh đạo thực hiện kinh doanh loại hình Xổ số Điện toán. ................. 53
2.3.4. Kiểm tra hoạt động kinh doanh xổ số kiến thiết Thủ đô. ..................................... 55

2


2.3.4.1. Việc kiểm tra với loại hình kinh doanh XSTT, Xỉ sè cµo bãc. .......................... 55
2.3.4.2. ViƯc kiĨm tra víi loại hình kinh doanh Xổ số Lôtô. .......................................... 55
2.3.4.3. Việc kiểm tra với loại hình kinh doanh Xổ số điện toán. ................................... 56
2.4. Đánh giá công tác quản lý hoạt động kinh doanh XSKT Thủ Đô. ........................... 57
2.4.1. Những thành quả đạt được..................................................................................... 57
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân chính ảnh hưởng không tốt đến công tác quản lý tại
Công ty TNHH NN một thành viên XSKT Thủ Đô. ....................................................... 58
Tóm tắt nội dung chương 2 .................................................................................................. 62
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản lý hoạt động kinh doanh của công ty XSKT Thủ đô. ................ 63
3.1. Chính sách của nhà nước về hoạt động kinh doanh XSKT Thủ đô. ......................... 63
3.1.1. Loại hình kinh doanh XSTT. ................................................................................. 63
3.1.2. Loại hình kinh doanh Xổ số cào, bóc. ................................................................... 65
3.1.3. Loại hình kinh doanh Xổ số Lôtô. ....................................................................... 66
3.2. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty XSKT Thủ đô trong thời gian tới. . 66
3.3. Đề xuất một số giải pháp. ......................................................................................... 67
3.3.1. Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .............................................. 67
3.3.2. Giải pháp 2: Đổi mới công tác kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh XSKT Thủ
Đô. ................................................................................................................................... 72
3.3.3. Giải pháp 3: Đổi mới công tác tổ chức hoạt động kinh doanh XSKT Thủ Đô. ..... 75
3.3.4. Giải pháp 4: Nâng cao năng lực lÃnh đạo. ............................................................. 80
Tóm tắt nội dung chương 3 .................................................................................................. 87

Kết luận .......................................................................................................................... 88
tài liƯu tham kh¶o ................................................................................................... 90
phơ lơc

3


LờI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, những gì mà tôi viết trong luận văn là do sự tìm hiểu và
nghiên cứu của bản thân. Mọi kết quả nghiên cứu cũng như ý tưởng của các tác giả
khác nếu có đều được trích dẫn nguồn gốc cụ thể.
Luận văn này cho đến nay chưa được bảo vệ tại bất kỳ một hội đồng bảo vệ
luận văn thạc sĩ nào và chưa được công bố trên bất kỳ một phương tiện thông tin
nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những gì mà tôi đà cam đoan ở trên
đây.

Hà Nội , ngày 02 tháng 12 năm 2012
Tác giả

Phùng Thị Tú Oanh

4


LờI CảM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo, TS. Phan Diệu Hương người đÃ
nhiệt tình quan tâm, hướng dẫn giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế & Quản lý và Viện
Đào tạo sau đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đà tạo điều kiện thuận lợi

cho tôi trong quá trình học tập và làm luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lÃnh đạo và toàn thể CBCNV Công ty
TNHH NN MTV XSKT Thủ Đô đà nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian làm luận
văn này.
Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn tới các bạn bè cùng khoá học đà luôn
động viên, góp ý giúp tôi đạt được kết quả như ngày hôm nay.
Trong quá trình làm luận văn tác giả không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất
mong được sự đóng góp, bổ sung của Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp và bạn bè,
đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.

Hà Nội, ngày 02 tháng 12 năm 2012
Tác giả

Phùng Thị Tú Oanh

5


Danh mục các từ viết tắt

từ viết tắt

nghĩa đầy dủ

XSKT

Xổ sè kiÕn thiÕt

XSTT

Xỉ sè trun thèng

XSlT

Xỉ sè L« t«

TNHH NN MTV

Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

VNĐ

Việt nam đồng

ĐVT

Đơn vị tính

6


Danh mục hình và bảng
Bảng 2.1. Chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên....................................... 29
Hình 2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty XSKT Thủ Đô.............................. 30
Bảng 2.2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ( 2009- 2011)............................ 33
Bảng 2.3. Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nước (từ ngày 01/01/2011 đến ngày

31/12/2011).............................................................................................................. 35
Bảng 2.4. Bảng cân đối kế toán tổng hợp (Ngày 31/12/2011)................................. 36
Bảng 2.5. Kế hoạch doanh số cho loại hình XSTT và Xổ số Cào Bóc - Biết kết quả
ngay.......................................................................................................................... 39
Bảng 2.6. Kế hoạch kinh doanh XSTT ( 2009-2011).............................................. 40
Bảng 2.7. Kế hoạch doanh số cho loại hình xổ số Lôtô........................................... 45
Bảng 2.8. Kế hoạch doanh số cho loại hình xổ số Điện toán................................... 46
Bảng 3.1. Kế hoạch đào tạo cụ thĨ cơ thĨ cđa C«ng ty TNHH NN MTV XSKT Thủ
Đô..............................................................................................................................69

7


phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Có thể nói trong thế giới ngày này chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng
và to lớn của quản lý nhằm đảm bảo sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời
sống kinh tế xà hội nói chung và với các doanh nghiệp nói riêng. Muốn nâng cao
nhận thức về vai trò của quản lý, một mặt cần nâng cao nhận thức thực tế, mặt khác
cần nâng cao nhận thøc lý ln. Cã nh­ vËy ta míi cã thĨ nhận thức đầy đủ và sâu
sắc hơn về vai trò của quản lý, làm cơ sở để hiểu biết về quản lý, thực hành quản lý
và nâng cao trình độ quản lý.
Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh
quyết liệt với những biến đổi nhanh chóng về khoa học công nghệ, xuất hiện
những chính sách quản lý thương mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày
càng giảm sút. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất định như
vậy đòi hỏi những người quản lý ở các doanh nghiệp phải hiểu biết về các vấn đề
kinh tế và quản lý doanh nghiƯp
Doanh nghiƯp XSKT cđa c¶ n­íc nãi chung và doanh nghiệp XSKT Thủ đô
nói riêng, là tế bào của nền kinh tế xà hội cho nên cũng phải tuân thủ những quy luật

phát triển chung của nền kinh tế. Trong những năm qua doanh nghiệp XSKT Thủ đô
đà đẩy mạnh công cuộc đổi mới hoạt động kinh doanh và bước đầu đạt được những
kết quả rất đáng khích lệ. Tuy nhiên so với tiềm năng hiện có thì hoạt động kinh
doanh XSKT còn nhiều hạn chế. Chủ yếu vẫn hoạt động kinh doanh theo kiểu đường
mòn nếp cũ, chưa thực sự đổi mới cách nghĩ, cách làm và đầu tư nghiên cứu xây
dựng được chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh một cách mạnh mẽ và bền
vững.
Với mong muốn đóng góp một phần để khắc phục tình trạng nêu trên. Em đÃ
chọn đề tài: Nghiên cứu những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý
hoạt động kinh doanh XSKT Thủ Đô làm đề tài luận văn tèt nghiÖp.

8


2. Mục tiêu. nghiên cứu:
Thứ nhất, nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý hoạt động kinh doanh
Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng tình hình quản lý hoạt động kinh
doanh của Công ty XSKT Thủ Đô.
Thứ ba, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý hoạt động
kinh doanh của Công ty XSKT Thủ Đô
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu lý luận về quản lý, trên cơ sở lý luận, đi sâu vào phân tích thực tế
về tình hình quản lý hoạt động kinh doanh của Công ty XSKT Thủ Đô làm rõ thực
trạng quản lý ở đối tượng nghiên cứu này và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản lý hoạt động kinh doanh của Công ty XSKT Thủ Đô.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý hoạt
động kinh doanh
Phương pháp nghiên cứu thực tế: Vận dụng lý thuyết vào thực tiễn.

Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các số liệu, từ đó phân tích để đưa ra
nghiên cứu.
5. Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn:
Hệ thống hoá một số lý luận cơ bản về quản lý
Tổng hợp, phân tích đánh giá thực trạng tình hình quản lý hoạt động kinh
doanh của Công ty XSKT Thủ Đô.
Đề xuất một số giải pháp then chốt nhằm hoàn thiện công tác quản lý hoạt
động kinh doanh của Công ty XSKT Thủ Đô

9


6. Kết cấu của luận văn:
Nội dung của đề tài có kết cấu các phần chính như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý hoạt động kinh doanh XSKT.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh XSKT Thủ Đô.
(2005 - 2010)
Chương 3: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý hoạt động
kinh doanh XSKT Thủ Đô.
Kết luận
Tài liệu tham kh¶o

10


Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về quản lý hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
1.1. Khái niệm hoạt động kinh doanh cđa doanh nghiƯp.
Trong x· héi tån t¹i nhiỊu hoạt động như hoạt động chính trị, văn hoá, kinh

tế, quân sự...Hoạt động kinh tế là hoạt động chủ yếu nó có vai trò quyết định sự tồn
tại và phát triển của các hoạt động khác.
Hoạt động kinh tế là những hoạt động có ý thức nhằm tạo ra những sản phẩm
đem lại lợi ích kinh tế nhất định
Hoạt động kinh doanh là hoạt động kinh tế, khi việc tổ chức thực hiện hoạt
động kinh tế đó nhằm mục đích tìm kiếm lợi nhuận
Hoạt động kinh doanh là một hệ thống sản xuất hàng hoá và dịch vụ để thoả
mÃn các nhu cầu của xà hội. Theo cách hiểu định nghÜa mang tÝnh hƯ thèng nµy,
chóng ta cã thĨ thÊy mối liên hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các tổ chức khác
trong xà hội. Mỗi hoạt động được thực hiện trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến
hệ thống xà hội lớn hơn, hệ thống kinh doanh liên quan đến hệ thống chính trị, hệ
thống kinh tế và hệ thống luật pháp [11,tr 5]
Theo điều 4, Luật Doanh nghiệp 2005 của nước Cộng hoà xà hội chủ nghĩa
Việt Nam đà chỉ rõ bản chất của hoạt động kinh doanh: Kinh doanh là việc thực
hiên liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất
đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh
lời
1.2. Khái niệm về quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngay từ khi con người hình thành các nhóm người để thực hiện những mục
tiêu mà họ đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản lý đà trở thành một yếu tố
cần thiết để đảm bảo phối hợp hoạt động của các cá nhân.
Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động. Như vậy,
quản lý là một hoạt động khách quan nảy sinh khi cần có nỗ lực tập thể để thùc hiÖn
11


mục tiêu chung. Quản lý diễn ra ở mọi tổ chức từ phạm vi nhỏ đến lớn, từ đơn giản
đến phức tạp.Trình độ xà hội hoá càng cao, yêu cầu quản lý càng cao và vai trò của
nó càng tăng lên.
Về nội dung, thuật ngữ quản lý có nhiều cách diễn đạt khác nhau. Với ý

nghĩa thông thường, phổ biến thì quản lý có thể hiểu là hoạt động nhằm tác động
một cách có tổ chức, và định hướng của chủ thể quản lý vào mọi đối tượng nhất định
để điều chỉnh các quá trình xà hội và hành vi của con người nhằm duy trì tính ổn
định và phát triển của đối tượng theo những mục tiêu đà định [10,tr 5]
Quản lý là một quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối
tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục
tiêu đà đề ra của tổ chức.
Quản lý là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để
thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động
Với các định nghĩa trên, quản lý bao gồm các yếu tố sau:
Chủ thể quản lý : là tác nhân tạo ra các tác động quản lý. Chủ thể luôn là con
người hoặc tổ chức. Chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý bằng các công
cụ với những phương pháp thích hợp theo nguyên tắc nhất định.
Đối tượng quản lý : Tiếp nhận trực tiếp sự tác động của chủ thể quản lý. Tuỳ
theo từng loại đối tượng khác nhau mà người ta chia thành các dạng quản lý khác
nhau.
Quản lý là tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý
nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng sÃn có, các cơ
hội để ®­a hƯ thèng ®i ®Õn mơc tiªu ®· ®Ị ra trong điều kiện biến động của môi
trường.
Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật
tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định c¸c biƯn ph¸p vỊ kinh tÕ- x· héi, tỉ chøc kỹ
thuật để tác động lên tập thể lao động. Từ đó tác động đến các yếu tố vật chất của
sản xuÊt kinh doanh.
12


Thực chất của quản lý hệ thống là quản lý con người, vì con người là yếu tố
cơ bản của lực lượng sản xuất. Quy mô của hệ thống càng lớn thì vai trò quản lý cần
phải được nâng cao, có như vậy mới đảm bảo hiệu quả hoạt động của hệ thống.

Quản lý con người gồm nhiều chức năng phức tạp. Bởi vì con người chịu ảnh
hưởng của nhiều yÕu tè : yÕu tè sinh lý, yÕu tè t©m lý, yếu tố xà hội...Các yếu tố này
luôn tác động qua lại hình thành nhân cấch con người. Vì vậy, vừa là nhà xà hội, vừa
là nhà chiến lược.
Mục đích của quản lý doanh nghiệp : một mặt nhằm đạt được năng suất cao
nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện tổ chức
lao động.
Tóm lại, quản lý ra đời chính là nhằm đến hiệu quả nhiều hơn, năng suất cao
hơn trong công việc. Thực chÊt cđa qu¶n lý con ng­êi trong tỉ chøc nh»m đạt mục
tiêu cả tổ chức với hiệu quả cao nhất.
Vậy, Quản lý hoạt động kinh doanh chính là các nhà quản lý cần phải xem
xét tình hình sử dụng các yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt động sản xuất - kinh
doanh, đánh giá khả năng tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại hiệu quả cao. Bởi vì kết quả sử
dụng của từng yếu tố và kết quả sử dụng tổng hợp các yếu tố sản xuất, tạo ra được
nhiều sản phẩm có chất lưọng cao, chi phí sản xuất thấp, giá thành hạ là nhờ các
quyết định điều hành sản xuất kinh doanh của lÃnh đạo và các phòng ban nghiệp
vụ chuyên môn của doanh nghiệp.
1.3. Đặc diểm quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1. Quản lý chia thành chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý.
Đây là đặc điểm cơ bản, đầu tiên của quản lý đà được đề cập. Nếu chủ thể
quản lý không có thì việc quản lý đặt ra là vô nghĩa. Thực tế chỉ rõ, nhiều tổ chức (
quốc tế, quốc gia, địa phương, đoàn thể, doanh nghiệp...) mặc dù có tồn tại chủ thể
quản lý trên danh nghĩa, nhưng do bất lực ( về tiềm năng, về lực lượng vật chất, về

13


pháp lý, về nhân cách.....) khái niệm quản lý đà trở thành hình thức và phù phiếm
[10,tr 5]

Một trường hợp nữa là có những hệ thống mà tiềm lực của đối tượng quá lớn
tới mức lấn át cả chủ thể quản lý thì khái niệm quản lý cũng sẽ không còn ý nghĩa
nữa. Trường hợp này, người ta nói chủ thể quản lý rơi vào tình huống bất lực, không
còn quản lý được ai.
Tất cả những tình huống trên đều có thể diễn ra trên thực tế do sự tác động,
biến đổi của môi trường xung quanh với tư cách là các khách thể. Rõ ràng là việc
quản lý một quốc gia trong thời đại ngày nay không thể nào không tính đến sự chi
phối từ nhiều phía của nhiều thế lực và quốc gia khác nhau và từ lực lượng chi phối
của tự nhiên. Điều này một lần nữa khẳng định quản lý là một diễn trình năng động.
Vậy quản lý hoạt động kinh doanh cũng chỉ rõ ra chủ thể quản lý và đối
tưọng bị quản lý. Trong nền kinh tế thị trường để tồn tại và phát triển, đòi hỏi doanh
nghiệp phải biết cách kinh doanh để đạt được hiệu quả cao nhất. Chính vì vậy phải
có một chủ thể quản lý cụ thể là các nhà quản lý của doanh nghiệp. Các nhà quản lý
của doanh nghiệp cần phải xác định được phương hướng, biện pháp đầu tư, biện
pháp sử dụng các điều kiện sẵn có để cho kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
1.3.2. Quản lý gắn chặt với trao đổi thông tin và mối liên hệ ngược.
Đây là đặc điểm thứ hai của quản lý. Quản lý được diễn ra nhờ các tín hiệu
của mình, đó là thông tin. Thông tin chính là các tín hiệu mới, được thu nhận, được
hiểu và được đánh giá là có ích cho các hoạt động quản lý( tức là cho cả chủ thể
quản lý và đối tượng bị quản lý). Chủ thể quản lý muốn tác động lên đối tượng thì
phải đưa ra các thông tin( mệnh lệnh, chỉ thỉ, nghị quyết, quyết định.....) đó chính là
thông tin điều khiển. Còn đối tượng muốn định hướng hoạt động của mình thì phải
tiếp nhận các thông tin điều khiển của cấp trên ( chủ thể) cùng các bảo đảm vật chất
khác để tính toán và tự điều khiển lÊy m×nh( nh»m thùc thi mƯnh lƯnh cđa chđ thĨ).
ChÝnh vì lý do trên, người ta đà kết luận quá trình quản lý là quá trình thông tin.
Gắn với quản lý hoạt động kinh doanh cũng liên quan đến trao đổi thông tin
và mối liên hệ ngược. Bởi vì kết quả và hiệu quả kinh doanh mà doanh nghiệp đạt
14

được lại chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Mỗi biến động của từng nhân tố đều có
thể xác định được xu hướng và mức độ ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả kinh
doanh. Nhân tố cũng bao gồm nhiều loại (Nhân tố số lượng, nhân tố chất lượng,
nhân tố tích cực, nhân tố tiêu cực, nhân tố khách quan, nhân tố chủ quan, nhân tố
bên trong, nhân tố bên ngoài...) Chính vì vậy đối với các nhà quản lý sau khi đà đưa
ra các quyết định cùng các bảo đảm vật chất cho đối tượng thực hiện, thì họ phải
thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện các quyết định của đối tượng thông qua các
thông tin phản hồi( được gọi là mối liên hệ ngược) của quản lý.
1.3.3. Quản lý cũng có khả năng thích nghi
Đây là đặc điểm thứ ba của quản lý. Đặc điểm này chỉ rõ :
- Khi đối tượng quản lý mở rộng về quy mô, phức tạp về các mối quan hệ thì
không phải chủ thể quản lý chịu bó tay, mà nã vÉn cã thĨ tiÕp tơc qu¶n lý cã hiƯu
qu¶ nếu nó đổi mới quá trình quản lý thông qua việc cấu trúc lại hệ thống và việc uỷ
quyền quản lý cho các cấp trung gian.
- Trường hợp ngược lại, khi chủ thể quản lý trở nên xơ cứng, quan liêu, đưa ra
những tác động quản lý độc đoán, lỗi thời, phi lý thì không phải tất cả các đối tượng
bị quản lý đều chịu bó tay, mà họ vẫn có thể thích nghi tồn tại theo hai cách :
+ Họ phải che mặt, xé rào để tồn tại tương ứng với các tác động quản lý của
chủ thể.
+ Họ biến đổi cấu trúc cả bản thân để thích nghi với các mệnh lệnh quản lý
phi lý của chủ thể.
Có thể nói, quản lý hoạt động kinh doanh cũng có khả năng thích nghi cao.
Cụ thể, bằng việc xem xét kết quả và hiệu quả kinh doanh của từng hoạt động và các
nhân tố ảnh hưởng, các nhà quản lý sẽ đánh giá lại các giải pháp quản lý đà áp dụng
trong từng thời gian, từng địa điểm, từng hoạt động cụ thể cả về điều kiện áp dụng
và kết quả đem lại.

15

1.3.4. Quản lý vừa là khoa học, vừa là một nghề, vừa là một nghệ thuật.
Đây cũng là đặc điểm quan trọng của quản lý. Nói quản lý là một khoa học vì
quản lý như đà xét ở trên, có đối tượng nghiên cứu riêng là các mối quan hệ quản lý.
Quản lý còn có phương pháp luận nghiên cứu riêng và chung, đó là quan điểm triết
học Mác- Lênin, là quan điểm hệ thống. Quản lý có những phương pháp cụ thể được
sử dụng để nghiên cứu như : Các phương pháp phân tích, các phương pháp toán kinh
tế, các phương pháp tổ chức, các phương pháp xà hội học, các phương pháp tâm lý,
các phương pháp lịch sử.....Quản lý đồng thời là một nghệ thuật vì nó còn tuỳ thuộc
một phần vào tài nghệ, bản lĩnh, nhân cách, trí tuệ, bề dày kinh nghiệm, cơ may vận
rủi......của người lÃnh đạo và các thủ lĩnh khác của tổ chức. Quản lý còn là một nghề
với nghĩa các nhà lÃnh đạo tổ chức phải có tri thức quản lý( qua tự học, tự tích luỹ và
qua các quá trình được đào tạo ở các cấp độ khác nhau, hoặc ít nhất phải có các
chuyên gia về quản lý làm trợ lý cho họ).
Vậy quản lý hoạt động kinh doanh cũng thể hiện quản lý vừa là khoa học,
vừa là một nghỊ, võa lµ mét nghƯ tht. ThĨ hiƯn râ qua nhà quản lý lập kế hoạch, tổ
chức, lÃnh đạo và kiểm tra các hoạt động kinh doanh như thế nào.
1.3.5. Quản lý gắn liền với quyền lực, lợi ích và danh tiếng.
Điều này giải thích vì sao con người thích trë thµnh thđ lÜnh cđa tỉ chøc.
Ng­êi thđ lÜnh cã ­u thÕ quan träng trong tỉ chøc, hä cã kh¶ năng điều khiển người
khác và chi phối các nguồn lực và tài sản của tổ chức. Người thủ lĩnh còn là người
có điều kiện thuận lợi nhất để thực hiện các mong muốn của mình thông qua việc sử
dụng các con người khác trong quá trònh dẫn dắt, thu hút lôi kéo họ nhằm thực hiện
mục tiêu chung của tổ chức. Người thủ lĩnh đồng thời dễ để lại danh tiếng cho người
khác và cộng đồng nếu họ lÃnh đạo tổ chức của mình phát triển và đạt được ý ®å,
mơc tiªu cđa tỉ chøc, dÜ nhiªn danh tiÊng cịng dễ trở thành các bia miệng lên án và
nguyền rủa của người khác nếu họ đem lại tai hoạ, đổ vỡ cho tổ chức, dẫn dắt tổ
chức đến những kết cơc bi th¶m.

16

1.4. Vai trò quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn
của quản lý trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống
kinh tế xà hội. Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa
của cả một quốc gia, quản lý càng có vai trò quan trọng. Sự nhận thức của tuyệt đại
đa số trong dân cư về vai trò của quản lý cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm
nhận từ thực tế. Muốn nâng cao nhận thức từ vai trò của quản lý, một mặt cần nâng
cao nhận thức về quản lý, mặt khác cần nâng cao nhận thøc vỊ mỈt lý ln. Cã nh­
vËy, ta míi cã thể nhận thức đầy đủ và sâu sắc hơn về vai trò của quản lý, làm cơ sở
cho việc hiểu biết về quản lý và thực hành quản lý, nâng cao trình độ quản lý.
Quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự tồn tại, phát triển hay trì trệ hoặc diệt
vong của mọi tổ chức. Mỗi tổ là sự kết hợp của nhiều người có những mục tiêu hội
tụ với nhau( hoặc giống nhau hoặc nương tựa vào nhau). Tổ chức chỉ có thể tồn tại
và phát triển tốt khi nó được tiến hành các hoạt động của mình phù hợp với các yêu
cầu của các quy luật có liên quan đến sự tồn tại và hoạt động của tổ chức : Điều này
là biểu hiện của sự quản lý thành công.
Thực tế chỉ rõ, có những quốc gia đương ở vị trí các cuờng quốc mạnh nhưng
chỉ vì quan điểm, chủ trương, đường lối quản lý đất nước sai lầm đà dẫn đến sự đỗ
vỡ, suy thoái và lu mờ vị trí. Ngược lại, có những quốc gia tiềm lực kinh tế không
lớn nhưng có chủ trương đúng đắn của Đảng cũng đà bước đầu thu được những
thành quả hết sức quan trọng và cơ bản.
Quản lý đúng đắn sẽ giúp cho các tổ chức có thể đương đầu với các tổ chức
thù địch khác to lớn và mạnh mẽ hơn mình rất nhiều. Quản lý đúng đắn và hiệu quả
sẽ giúp cho mọi tổ chức rút ngắn các khoảng cách tụt hậu, xử lý các nguy cơ hiểm
hoạ trong những khoảng thời gian ngắn nhất.
Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của
cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại của các tổ chức kinh tế- chính
trị-xà hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản lý kém hoặc
thiếu kinh nghiệm trong quản lý. Tờ tạp chí điều tra nổi tiếng Forbes, qua nghiªn

17


cứu các công ty cả mỹ trong nhiều năm qua đà phát hiện ra rằng các công ty luôn
thành đạt chừng nào chúng được quảm lý tốt.
Về tầm quan trọng của quản lý thì không đâu có thể thể hiện rõ hơn so với
trường hợp các nước đang phát triển. Qua báo cáo tổng kết về vấn đề này trong
những năm gần đây cả các chuyên gia về phát triển kinh tế cho thấy rằng chỉ cung
cấp tiền bạc hoặc kỹ thuật công nghệ không dem lại sự phát triển. Yếu tố hạn chế
trong hầu hết mọi trường hợp chính là thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của các
nhà quản lý.
Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải tiến có
tính chất cách mạng trong khoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễn thông, tin học, tự
động hoá thì các ngành khoa học xà hội bị tụt hậu rất xa. Tuy nhiên, nếu chúng ta
không biết cách khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp hoạt động của con người,
kém hiệu quả và lÃng phí trong áp lực các phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục. Chỉ
cần nhìn vào sự lÃng phí không thể tượng tượng được về nhân lực và vật lực, có thể
thấy rằng các ngành khoa học xà hội còn quá xa với việc thực hiện chức năng hướng
dẫn chích sách và hoạt động xà hội của mình
Tóm lại, quản lý đóng vai trò sống còn của mọi tổ chức, của mọi quốc gia,
của mọi đoàn thể và moi doanh nghiệp
1.5. Chức năng quản lý hoạt động doanh của doanh nghiệp.
1.5.1. Chức năng lập kế hoạch.
Lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản lý. Bởi lẽ
kế hoạch hóa gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động
trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc
lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch hóa là cơ
sở để thực hiện chức năng kiểm tra, vì không có kế hoạch thì không thể kiểm tra. Vì
vậy, mọi cơ quan quản lý ở các cấp đều phải làm tốt công tác kế hoạch hóa. Kế
hoạch hóa là ra quyết định, nó bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà

một công ty hoặc một cơ sở nào đó và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch
hóa có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vµo khi nµo vµ ai sÏ
18


làm. Việc lập kế hoạch là bắc một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại của chúng ta tới
chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai.[1, tr 41]
Các tổ chức được quản lý bằng hai cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch chiến
và kế hoạch tác nghiệp.
Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch
triển khai và phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn
diện và lâu dài của tổ chức
Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ
chức theo không gian ( cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian ( kế hoạch hàng
năm, hàng quí, hàng tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày đêm, ca, giờ).
1.5.2. Chức năng tổ chức.
Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý. Trong thực tế, khi chiến
lược đà được xác lập thì phải tạo được khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và nhân sự
cho thực hiện chiến lược, đó chính là phần việc của công tác tổ chức.
Tổ chức là quá trình sắp xếp, bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân
phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có
hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến công tác xây dựng một doanh
nghiệp như xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp( có bao nhiêu cấp
quản lý, tổ chức các phòng ban chức năng phân công, phân côngtrách nhiệm và
quyền hạn của phòng ban cũng như trách nhiệm của từng cá nhânxây dựng hệ
thống sản xuất và kinh doanh( có những bộ phận sản xuất kinh doanh nào, phân
công chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận)
Tổ chức về cơ cấu bộ máy là việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ
phận thành phần và xác định các mối quan hệ giữa chúng với nhau, tức là chúng ta

xác định chức năng quyền hạn, nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy và lựa chọn,
bố trí cán bộ vào các cương vị phụ trách các bộ phận đó.

19


Một trong những nhiệm vụ của công tác tổ chức là xác định biên chế. Xác
định biên chế bao gồm việc bổ nhiệm và duy trì các chức vụ đà bổ nhiệm theo yều
cầu đà đặt ra bởi cơ cấu tổ chức, nó gắn với việc đặt ra những yêu cầu cần làm cho
mọi công việc hoặc nghề nghiệp và nó bao gồm cả việc tuyển chọn những người
đảm nhận các chức vụ.
Vậy chức năng tổ chức là kết hợp, liên kết các bộ phận riêng rẽ trong doanh
nghiệp thành một hệ thống, kết hợp các yêu tố sản xuất với nhau để tiến hành sản
xuất kinh doanh.
1.5.3. Chức năng lÃnh đạo
LÃnh đạo có không ít cách hiểu. Có tác giả cho : LÃnh đạo là sự tác động,
như một nghệ thuật, hay một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự
nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức ; lÃnh đạo là chỉ
dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước [12, tr 499]
Cũng có tác giả cho rằng : LÃnh đạo là sự dẫn dắt của con người ®i tíi mơc
®Ých chung cđa hƯ thèng
Cã ng­êi cho : LÃnh đạo là dẫn đường chỉ lối
Từ những điểm hội tụ chung của các định nghĩa, có thể hiểu :
LÃnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên
tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định.
Từ định nghĩa trên, có thể rút ra những đặc điểm cần lưu ý của khái niệm
lÃnh đạo.
Đặc điểm đầu tiên, lÃnh đạo lµ mét hƯ thèng tỉ chøc, nã bao gåm 5 yếu tố :
Người lÃnh đạo, người bị lÃnh đạo, Mục đích của hệ thống, các nguồn lực (ngoài
con người)và môi trường( hoàn cảnh).

Vậy lÃnh đạo là một hàm số của cả 5 yếu tố đà nêu.
Đặc điểm thứ hai cần lưu ý, lÃnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ
thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 5 yếu tố kể trên trong thời gian và kh«ng
20


gian nhất định ; có lúc người lÃnh đạo chủ đọng khống chế các yếu tố kia, có lúc
ngược lại người lÃnh đạo bị các yếu tố kia chi phối.
Đặc điểm thứ ba, lÃnh đạo là hoạt động quản lý mang tính phân tầng. Đó là
người lÃnh đạo thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy
tiến hành các hoạt động quản lý.
Đặc điểm thứ tư, lÃnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền.
Người lÃnh đạo là người phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình.
Tóm lại, Chức năng lÃnh đạo trong quá trình quản lý được xác định như là
một quá trình tác động đến con người để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình
phấn đấu dẻ hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.
Chức năng lÃnh đạo là việc lắp đắt các bộ phận khác nhau vào đúng vị trí và
đảm bảo vận hành nhịp nhàng và ăn khớp với nhau để đạt hiệu quả cao.
1.5.4. Chức năng kiểm tra.
Kiểm tra là chức năng quan trọng của nhà quản lý. Tính chất quan trọng của
kiểm tra được thể hiện ở cả hai mặt. Một mặt, kiểm tra là công cụ quan trọng để nhà
quản lý phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh. Mặt khác thông qua
kiểm tra, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bít sai sãt cã thĨ n¶y
sinh. Th­êng th­êng ng­êi ta chỉ nhấn mạnh tới ý nghĩa thứ nhất

(phát hiện sai

sót) của kiểm tra vì cho rằng mọi hoạt động đều không tránh khỏi sai sót và kiểm tra
là bước cuối cùng để hạn chế tình trạng này. Điều đó đúng, nhưng chưa đủ, vì trong
thực tế, kiểm tra có tác động rất mạnh tới các hoạt động. Một công việc, nếu không

có kiểm tra sẽ chắc chắn nảy ra nhiều sai sót hơn nếu nó được theo dõi, giám sát
thường xuyên. Điều đó khẳng định rằng kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng
trong quá trình hoạt động của hệ thống của chu trình quản lý. Kiểm tra cũng không
phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát về
không gian. Nó là yếu tố thuờng trực của nhà quản lý ở mọi nơi mọi lúc.
Từ nhận đinh trên, có thể khái quát rằng: Kiểm tra là quá trình xem xét các
hoạt động nhằm mục đích làm cho các hoạt động đạt kết quả tốt hơn, đồng thời,
21


kiểm tra giúp phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, bảo
đảm cho hoạt động thực hiện đúng hướng.
Bản chất của kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động.
Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự đoán.
Có thể nói, có rất nhiều nguyên nhân làm cho kiểm tra trở thành chức năng
tất yếu của quản lý. Theo H.Fayol: Trong kinh doanh, kiĨm tra lµ viƯc kiĨm chøng
xem mäi việc có được thực hiện theo như kế hoạch đà được vạch ra theo những chỉ
thị, những nguyên tắc đà được ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ tìm ra những
khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phố với mọi sự
gồm có sự vật, con người và hành động.
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
1.6.1. Nhân tố khách quan.
- Môi trường kinh doanh.
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công
trên thương trường. Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh
hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý. Nếu môi trường luôn biến động và biến động
nhanh chóng thì có được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy
quản lý có mối quan hệ hữu cơ. Việc đề ra các quyết định có tính chất phân tán với
các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.

1.6.2. Nhân tố chủ quan.
- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý :
Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật
cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm
nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy
quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả
trong quản lý.

22


- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên : Đối với những người đà qua
đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc
nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản
lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngược lại, với
những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao
động quản lý gia tăng, làm cho lÃnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy
quản lý khó khăn hơn.
- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có quy mô
càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của doanh nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó
các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo
quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy
quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp
vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ thay đổi phù hợp với
tình hình sản xuất kinh doanh cđa doanh nghiƯp.
- C«ng nghƯ: ViƯc sư dơng c«ng nghƯ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới
tổ chức bộ máy quản lý. Nếu các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ thì thường
có định mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả
năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh
chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải

đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến công nghệ của
doanh nghiệp.
- Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của
doanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản
lý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi
địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý cđa
doanh nghiƯp.

23