Hoạch định chiến lược kinh doanh cho liên doanh việt nga vietsovpetro giai đoạn 2013 2020

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho liên doanh
Việt Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013-2020” là cơng trình nghiên cứu của tơi với sự hỗ
trợ từ Thầy hƣớng dẫn PGS.TS. Nghiêm Sỹ Thƣơng. Các dữ liệu, kết quả nêu trong
luận văn này là hồn tồn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày.

TÁC GIẢ

HỒNG QUỐC THOẠI

Hồng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian theo học tập tại trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội- khoa đào tạo
sau đại học, trƣờng Cao đẳng nghề Dầu khí, tơi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo
và toàn thể Quý thầy cô luôn tạo điều kiện, giúp đỡ trang bị kiến thức sâu sắc về
chuyên môn cho tôi trong thời gian qua. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến

thầy hƣớng dẫn luận văn, PGS.TS Nghiêm Sĩ Thƣơng, đã tạo mọi điều kiện, động viên
và giúp đỡ tôi hồn thành luận văn này.
Tơi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, phịng kế tốn, phịng kế hoạch,
phịng thƣơng mại của Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietsovpetro đã tận tình giúp đỡ,
tạo mọi điều kiện hỗ trợ tơi hồn thành luận văn này và có những kiến thức thực tiễn
cũng nhƣ kinh nghiệm quý báu làm việc tại Cơng ty.
Trong phần trình bày luận văn này, chắc chắn sẽ cịn nhiều thiếu sót khơng thể
tránh khỏi. Kính mong Q thầy cơ hƣớng dẫn để giúp tơi ngày một hồn thiện và tự
tin vững vàng với cơng tác chuyên môn sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Vũng Tàu, ngày 20 tháng 6 năm 2014

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

LDVN Vietsovpetro, LDVN

Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro

PTSC

Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

PTSC MC

Cơng ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng hải

PVC

Tổng cơng ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam

PVC MS

Cơng ty CP Kết cấu kim loại và lắp máy dầu khí

CTB, Cơng trình biển

Cơng trình khai thác dầu khí biển

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

NVSX

Nhiệm vụ sản xuất

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

MSP

Морская стационарная платформа - Giàn khoan/
khai thác biển

BK

Блок кондукторов - Giàn nhẹ

EPC

Engineering-Procurement-Construction
Thiết kế - Mua sắm – Xây dựng

ROV

Remoted Operated Vehicle - Thiết bị lặn điều khiển
từ xa

NDT

Non Destructive Test - Kiểm tra không hủy thể

Skid

Cụm các thiết bị công nghệ để thực hiện một chức
năng riêng

Topside

Khối thƣợng tầng giàn khoan dầu khí

Jacket

Chân đế giàn khoan dầu khí

Hồng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ................................................................................................................ 4
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...... 4
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh..................................................... 4
1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ...................................................... 6
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............. 6
1.2.1. Phân tích căn cứ hình thành chiến lƣợc ............................................ 7
1.2.1.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ....................................................... 8

1.2.1.2. Phân tích mơi trƣờng vi mơ ..................................................... 11
1.2.1.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ................................................ 14
1.2.1.4. Mơ hình dùng cho việc đánh giá ............................................. 16
1.2.2. Các cơng cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lƣợc ...
........................................................................................................ 16
1.2.2.1. Phân tích mơ hình SWOT ........................................................ 17
1.2.2.2. Ma trận Boston (BCG – Boston Consulting Group) ............... 18
1.2.2.3. Ma trận Mc Kinsey .................................................................. 19
1.2.2.4. Kết luận về các mơ hình phân tích .......................................... 21
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .................................................................................. 22
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH TẠI LDVN VIETSOVPETRO ............................................. 23

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

2.1. GIỚI THIỆU VỀ LDVN VIETSOVPETRO ........................................ 23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................. 23
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ...................................................................... 24
2.1.3. Sơ đồ tổ chức .................................................................................. 26
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 ................... 28
2.2. Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại LDVN
Vietsovpetro .................................................................................................... 30
2.2.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ............................................................ 30

2.2.1.1. Phân tích mơi trƣờng kinh tế thế giới ...................................... 30
2.2.1.2. Phân tích mơi trƣờng kinh tế Việt Nam................................... 31
2.2.1.3. Phân tích mơi trƣờng cơng nghệ .............................................. 35
2.2.1.4. Phân tích mơi trƣờng chính trị pháp luật ................................. 36
2.2.1.5. Phân tích mơi trƣờng văn hố xã hội ....................................... 37
2.2.1.6. Phân tích mơi trƣờng tự nhiên ................................................. 37
2.2.2. Phân tích mơi trƣờng vi mơ ............................................................ 38
2.2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh .................................................... 38
2.2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của ngƣời cung cấp thiết bị ................... 47
2.2.2.3. Phân tích khách hàng ............................................................... 47
2.3.Những nhận xét đánh giá từ kết quả phân tích mơi trƣờng bên ngồi.. ........ 48
2.3.1. Những cơ hội (O)............................................................................ 49
2.3.2. Những nguy cơ, thách thức (T) ...................................................... 49
2.4. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG NỘI BỘ ................................................ 49
2.4.1. Công tác quản trị............................................................................. 49
2.4.1.1. Hệ thống quản lý ...................................................................... 49
2.4.1.2. Công tác lập kế hoạch .............................................................. 50
2.4.1.3. Công tác tổ chức nhân sự......................................................... 51
2.4.1.4. Công tác động viên khuyến khích ........................................... 53
2.4.1.5. Kiểm sốt ................................................................................. 54
2.4.2. Năng lực sản xuất của LDVN Vietsovpetro ................................... 55
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

2.4.2.1. Cơ sở vật chất của LDVN Vietsovpetro .................................... 55
2.4.2.2. Hệ thống quản lý sản xuất ......................................................... 55
2.4.2.3. Công tác quản lý dự án............................................................... 56
2.4.2.4. Kinh nghiệm thi công .............................................................. 57
2.4.3. Công tác marketing ......................................................................... 58
2.4.3.1. Đánh giá hệ thống marketing ..................................................... 58
2.4.3.2. Công tác xây dựng thƣơng hiệu ............................................... 58
2.4.3.3. Chính sách về giá ....................................................................... 59
2.4.3.4. Cơng tác chăm sóc khách hàng................................................ 59
2.4.3.5. Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ..................................................... 60
2.4.4. Cơng tác tài chính kế tốn ................................................................. 60
2.6. MỘT SỐ NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ VIỆC PHÂN TÍCH MÔI
TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA LDVN VIETSOVPETRO............................ 61
2.6.1. Một số điểm mạnh chủ yếu của LDVN Vietsovpetro (S) .............. 61
2.6.2. Một số điểm yếu của LDVN Vietsovpetro (W) ............................. 61
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .................................................................................. 63
CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA LIÊN
DOANH VIỆT – NGA VIETSOVPETRO ..................................................... 65
3.1. NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỨ XUẤT PHÁT ĐIỂM................................. 65
3.1.1. Quan điểm phát triển ngành dầu khí............................................... 65
3.1.2. Các mục tiêu phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2011 - 2015 ........ 65
3.1.3. Các định hƣớng chiến lƣợc và mục tiêu phát triển của LDVN
Vietsovpetro đến năm 2020 ........................................................................ 66
3.1.3.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................... 66
3.1.3.2. Các nhiệm vụ chủ yếu trong 7 năm 2013-2020....................... 66
3.1.2.3. Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh ....... 67
3.2. CÁC ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN
CỦA XÍ NGHIỆP XLKSSC ĐẾN NĂM 2020 .............................................. 69
3.2.1. Các mục tiêu chiến lƣợc ................................................................. 69
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

3.2.2. Các mục tiêu cụ thể ........................................................................ 70
3.3. HÌNH THÀNH MỘT SỐ CHIẾN LƢỢC CHO LIÊN DOANH VIỆT –
NGA VIETSOVPETRO DỰA TRÊN MA TRẬN SWOT ........................... 71
3.3.1. Phân tích ma trận hình thành chiến lƣợc ........................................ 71
3.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh .................................................... 74
3.3.2.1. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: ............................................. 74
3.3.2.2. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: .............................................. 75
3.4. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC CHO LIÊN DOANH
VIỆT - NGA VIETSOVPETRO ..................................................................... 76
3.4.1. Nhóm giải pháp về tổ chức và quản lý ........................................... 76
3.4.1.1. Căn cứ của giải pháp................................................................ 76
3.4.1.2. Mục tiêu của giải pháp ............................................................. 76
3.4.1.3. Nội dung của giải pháp ............................................................ 77
3.4.1.4. Lợi ích của giải pháp ............................................................... 78
3.4.2. Nhóm giải pháp về marketing ........................................................ 78
3.4.2.1. Căn cứ của giải pháp................................................................ 78
3.4.2.2. Mục tiêu của giải pháp ............................................................. 78
3.4.2.3. Nội dung của giải pháp ............................................................ 78
3.4.2.4. Lợi ích của giải pháp ............................................................... 80
3.4.3. Nhóm giải pháp về nhân lực ........................................................... 80
3.4.3.1. Căn cứ của giải pháp................................................................ 80
3.4.3.2. Mục tiêu của giải pháp ............................................................. 80

3.4.3.3. Nội dung của giải pháp ............................................................ 80
3.4.3.4. Lợi ích của giải pháp ............................................................... 82
3.4.4. Nhóm giải pháp về đầu tƣ phát triển và khoa học công nghệ ........ 82
3.4.4.1. Căn cứ của giải pháp................................................................ 82
3.4.4.2. Mục tiêu của giải pháp ............................................................. 82
3.4.4.3. Nội dung của giải pháp ............................................................ 83
3.4.4.4. Lợi ích của giải pháp ............................................................... 84
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

3.5. KIẾN NGHỊ........................................................................................... 84
3.5.1. Đối với Nhà nƣớc ........................................................................... 84
3.5.2. Đối với Tập đồn dầu khí ............................................................... 84
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .................................................................................. 86
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 88

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Doanh thu LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2011 – 2013 ...................... 28
Bảng 2.2: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nƣớcquý I ...................................... 32
các năm 2012, 2013 và 2014 ............................................................................... 32
Bảng 2.3: Tốc độ phát triển vốn đầu tƣ toàn xã hội thực hiện quý I .................. 33
các năm 2012, 2013 và 2014 so với cùng kỳ năm trƣớc ..................................... 33
Bảng 2.4: Chỉ số giá tiêu dùng chỉ số giá vàng và chỉ số giá đôla mỹ cả nƣớc .. 34
Bảng 2.5: Đánh Giá Tổng Hợp Các Đối Thủ Cạnh Tranh ................................. 46
Bảng 2.6: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 31/04/2014 ........................ 52
Bảng 2.7: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2010 – 2014 ................. 52
Bảng 2.8: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2014 ......................................... 53
Bảng 2.9: Danh mục các cơ hội và nguy cơ........................................................ 64
Bảng 2.10: Những điểm mạnh, điểm yếu chính của LDVN Vietsovpetro ......... 64
Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc kinh doanh cho LDVN
Vietsovpetro ........................................................................................................ 72

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh ................................ 7

Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành ............................. 11
Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT .................................................................................. 17
Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG...................................................................................... 18
Sơ đồ 1.5: Ma trận Mc. Kinsey ........................................................................... 20
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức LDVN Vietsovpetro ................................................... 27
Sơ đồ 2.2: Lƣu đồ kiểm soát Nhiệm vụ sản xuất ................................................ 56
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án mẫu ........................................ 57

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

1

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết của đề tài
Đứng trƣớc bối cảnh nền kinh tế của nƣớc ta, đa thành phần kinh tế. Một nền

kinh tế bƣớc từ thời kỳ bao cấp, tự cung tự cấp, thụ động, kém linh hoạt có sức ì lớn,
chuyển sang một nền kinh tế thị trƣờng năng động, một nền kinh tế coi trọng tất cả các
thành phần kinh tế, có sức cạnh tranh cao và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang
diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới. Điều này đã mang lại nhiều cơ hội
phát triển, đồng thời nó cũng tạo ra khơng ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi

các doanh nghiệp phải có những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn để vƣợt qua.
Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (LDVN Vietsovpetro) nhƣ con chim đầu
đàn của ngành cơng nghiệp dầu khí Việt Nam. Sản lƣợng khai thác dầu của LDVN
Vietsovpetro giai đoạn 2009 – 2013 chiếm hơn 50% sản lƣợng của toàn ngành và
chiếm 65% đóng góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia.
Trong hồn cảnh nhƣ hiện nay, để có thể đứng vững và phát triển là một vấn đề
có thể nói là rất quan trọng và cấp thiết đối với các đơn vị nói chung và LDVN
Vietsovpetro nói riêng đều phải có những chiến lƣợc phát triển đúng đắn mang nét đặc
thù riêng của ngành dầu khí, một ngành mà sự phát triển, đổi mới công nghệ đang diễn
ra mạnh mẽ đồng thời phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc và
của ngành. Nhằm phát triển mạnh mẽ và từng bƣớc chuyển đổi mơ hình quản lý nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, việc hoạch định chiến lƣợc
để thích nghi với mơi trƣờng kinh doanh càng trở nên mạnh mẽ và cần thiết.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế cùng những ý nghĩ đó, tơi xin chọn đề tài: “Hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh cho Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013
– 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh.
2.

Mục đích nghiên cứu đề tài
Với đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Liên doanh Việt Nga

Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020” nhằm hƣớng đến sự phân tích, đánh giá thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của LDVN Vietsovpetro. Xác định đƣợc cơ hội,
thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh
cho LDVN Vietsovpetro. Từ đó, kiến nghị những đề xuất chiến lƣợc kinh doanh phù
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sỹ QTKD

2

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

hợp với thực trạng của LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020. Đồng thời đƣa ra
các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lƣợc kinh doanh này.
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu những hoạt động sản xuất kinh doanh chính

LDVN Vietsovpetrobao gồm: (i) Hoạt động tìm kiếm, thăm dị, khai thác, thu gom, xử
lý, vận chuyển, tàng trữ và bán các sản phẩm dầu khí; (ii) Hoạt động khảo sát, thiết kế,
xây dựng và phát triển các mỏ dầu khí, thiết kế và xây dựng các cơng trình dầu khí;
(iii) Hoạt động cung cấp dịch vụ cho các tổ chức Việt Nam và nƣớc ngoài; qua các dẫn
chứng, số liệu thu thập đƣợc từ thực tế hoạt động của LDVN Vietsovpetro từ đó đề
xuất những giải pháp cũng nhƣ hoạch định chiến lƣợc cho LDVN Vietsovpetro trong
giai đoạn 2013 – 2020.
b. Phạm vi nghiên cứu:
Vận dụng những kiến thức đã học, những lý luận cơ bản và phƣơng pháp luận về
quản lý chiến lƣợc. Trên cơ sở đó để đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của LDVN Vietsovpetro trong giai đoạn hiện nay và các nhân tố tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020.
4.

Những đóng góp thực tiễn
Đề tài này cung cấp phƣơng pháp luận khoa học về hoạch định chiến lƣợc kinh

doanh, đánh giá thực trạng, định hƣớng chiến lƣợc tìm ra cơ hội, thách thức và đánh
giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, hình thành chiến
lƣợc kinh doanh và đề xuất một số giải pháp mang tính chất định hƣớng nhằm nâng
cao, phát triển vị thế của LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020.
5.

Phƣơng pháp khoa học
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện

chứng kết hợp logic và mang tính thực tiễn cao, nên trong q trình nghiên cứu chủ
yếu dựa vào các phƣơng pháp điều tra, phân tích kinh tế, phƣơng pháp phân tích và
tổng hợp, phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp khảo sát, so sánh và dự báo.
6.

Dự kiến bố cục của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình

bày thành ba chƣơng:
Hồng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

3

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh tại Liên doanh
Việt – Nga Vietsovpetro
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Liên doanh Việt – Nga
Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

4

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.

KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lƣợc” là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự. Thông
thƣờng, chiến lƣợc đƣợc hiểu là phƣơng cách để chiến thắng trong một cuộc chiến
tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhƣng có thể hiểu chiến lƣợc là những chƣơng
trình, kế hoạch hành động đƣợc thiết kế để đạt một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục
tiêu dài hạn và các biện pháp, cách thức, con đƣờng đến các mục tiêu đó. Nếu trong
quân sự, chiến thuật đề cập đến việc tiến hàng một trận đánh thì chiến lƣợc đề cập đến

việc làm thế nào để liên kết các trận dánh lại với nhau, một ứng dụng để lập kế hoạch
tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mơ lớn. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến
lƣợc bắt đầu đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lƣợc kinh
doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh cũng đƣợc phát triển
dần theo thời gian và ngƣời ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Dƣới đây là một số quan điểm nổi bật về chiến lƣợc kinh doanh:
– Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lƣợc là việc xác định mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
– Theo James B. Quinn (1980), “Chiến lƣợc là sự tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng
thể”.
– Theo William Glueck (1980), “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tồn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”.
– Theo Johnson G. và Scholes K. (1999), “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”
– Theo Fred R. David, “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn.”
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

5

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

– Theo Micheal E. Porter: “Chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phịng thủ.”
Qua một số quan điểm chính trên, ta có thể khái quát về thuật ngữ chiến lƣợc
kinh doanh theo bài giảng về Chiến lƣợc kinh doanh của TS. Nguyễn Văn Nghiến,
trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, nhƣ sau:
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức
các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân
bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp.”
Quan điểm về chiến lƣợc kinh doanh hiện nay khá đa dạng tuy nhiên quan điểm
đƣợc nhiều ngƣời thừa nhận nhất đƣợc thể hiện trong chiến lƣợc “5P” của Mintzberg
bao gồm: Plan (Kế hoạch) – Ploy (Mƣu lƣợc) – Pattern (Thống nhất) – Position (Vị
thế) – Perspective (Triển vọng).
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có qui mơ hoạt động sản
xuất kinh doanh lớn thì cơng tác hoạch định chiến lƣợc có vai trị hết sức quan trọng,
bởi nó hỗ trợ các nhà quản lý một cách hữu hiệu trong việc đề ra và thực hiện kế hoạch
sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đối phó với sự biến đổi liên tục của mơi
trƣờng kinh doanh. Nhƣ vậy, hai ngun nhân chính yếu địi hỏi nhà quản lý phải tiến
hành cơng tác hoạch định chiến lƣợc là nguồn lực hạn chế và môi trƣờng kinh doanh
ln thay đổi, hay nói cách khác là phải đối phó với sự thay đổi và khơng chắc chắn
bằng việc trù liệu những hành động trong tƣơng lai.
Quản trị chiến lƣợc cho phép một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động
trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình. Nó cho phép một tổ chức có thể sáng tạo ra và
gây ảnh hƣởng (hơn là chỉ phản ứng) với mơi trƣờng và do đó kiểm sốt đƣợc số phận
của chính mình.
Tóm lại, quản trị chiến lƣợc đã giúp cho tổ chức xác định đƣợc hƣớng đi của
mình trong tƣơng lai trên cơ sở phân tích đƣợc những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ
của bản thân, đồng thời giúp các nhà quản trị đƣa ra quyết định đúng đắn, các chiến

lƣợc kinh doanh tốt hơn nhằm đƣa tổ chức hoạt động hiệu quả và phát triển hơn.

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

6

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lƣợc kinh doanh, dƣới đây xin giới
thiệu 14 loại chiến lƣợc cơ bản ở cấp cơng ty theo quan điểm của Fred R. David
Nhóm chiến lƣợc kết hợp:
+ Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc;
+ Chiến lƣợc kết hợp về phía sau;
+ Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang.
Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng;
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng;
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm.
Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động:
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm;
+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang;
+ Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối.
Nhóm chiến lƣợc khác:
+ Liên doanh;

+ Thu hẹp bớt hoạt động;
+ Cắt bỏ bớt hoạt động;
+ Thanh lý;
+ Chiến lƣợc tổng hợp.
1.2.

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Hoạch định chiến lƣợc là việc phân tích quá khứ để xác định những điều cần làm

trong hiện tại và tƣơng lai. Hoạch định chiến lƣợc trình bày những mục tiêu mà doanh
nghiệp mong muốn đạt đƣợc nhƣ GS. Michael Porter trong thời báo kinh tế Sài Gịn số
49 đã từng nói: “Hoạch định/lập chiến lƣợc chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một
tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh” Hay nói cách khác,
hoạch định chiến lƣợc phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì?
Làm nhƣ thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lƣợc là nền tảng của mọi
quá trình quản trị.
Hoạch định chiến lƣợc cũng là chủ trƣơng tƣ duy một cách có hệ thống các quan
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

7

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

niệm về phát triển doanh nghiệp hƣớng đến tƣơng lai, giúp nâng cao khả năng nhận
thức các cơ hội, xác định những thách thức, chủ động đối phó với những thay đổi của

môi trƣờng.
Hoạch định chiến lƣợc cần phải đƣợc xây dựng một cách khoa học và dựa trên
những phân tích, dự báo đáng tin cậy. Quy trình hoạch định chiến lƣợc gồm 2 bƣớc:
Bƣớc 1: Phân tích căn cứ để hình thành chiến lƣợc.
Bƣớc 2: Hình thành chiến lƣợc cho giai đoạn hoạch định
1.2.1.

Phân tích căn cứ hình thành chiến lƣợc

Khi bắt đầu hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị phải phân tích và
thiết lập chiến lƣợc gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội,
nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong.
Ngoài ra cịn phải tiến hành một loạt các phân tích giúp chiến lƣợc kinh doanh đƣợc
hình thành một cách có căn cứ khoa học.
Sơ đồ 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh

-

-

-

Môi trƣờng vĩ mô gồm các
yếu tố ngồi ngành có ảnh
hƣởng đến doanh nghiệp.
Mơi trƣờng vi mô gồm các
yếu tố trong ngành định
hƣớng sự cạnh tranh trong
ngành đó.
Mơi trƣờng nội bộ gồm các

nguồn lực nội bộ của doanh
nghiệp.

Hồng Quốc Thoại

Mơi trƣờng vĩ mơ:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trƣờng vi mô
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Ngƣời cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế
Môi trƣờng nội bộ doanh
nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất kinh doanh
4. Tài chính, kế tốn
5. Marketing
6. Hệ thống quản lý

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

8

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Căn cứ hình thành chiến lƣợc có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trƣờng kinh
doanh”. Môi trƣờng kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và bên ngồi
vận động tƣơng tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể phán đốn mơi trƣờng dựa trên cơ sở những
phân tích, nhận định về mơi trƣờng để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ đƣợc những
nguy cơ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích mơi trƣờng bao gồm: Phân tích
mơi trƣờng vĩ mơ (mơi trƣờng tổng qt) và phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng
cạnh tranh) nhƣ Sơ đồ1.1.
1.2.1.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ
Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ bao gồm những yếu tố có ảnh hƣởng đến tất cả các
ngành kinh doanh và các doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích mơi trƣờng vĩ mơ
là để thấy đƣợc những cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp, từ đó có thể đánh
giá chính xác về đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp và xác định sứ mệnh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, môi trƣờng vĩ mơ cần phân tích 5 yếu tố chính sau:
a. Phân tích yếu tố kinh tế
Phân tích yếu tố kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó nói lên thực trạng nền
kinh tế và xu hƣớng tƣơng lai ảnh hƣởng đến thành công và chiến lƣợc của doanh
nghiệp. Qua phân tích các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ
thất nghiệp, lạm phát...giúp cho các nhà quản lý của doanh nghiệp đƣa ra các dự đoán
về những xu thế biến đổi của môi trƣờng kinh doanh hiện tại và tƣơng lai.


Tốc độ tăng trƣởng kinh tế:
Kinh tế phát triển với tốc độ cao đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ tổng thu nhập

quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu
ngƣời,…GDP tăng trƣởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, kinh tế tăng trƣởng giúp các doanh nghiệp thu đƣợc nhiều lợi
nhuận hơn nhƣng cũng vì khoản lợi nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều
doanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lƣợng
đối thủ cạnh tranh tăng cao.


Tỷ giá hối đối:
Tỷ giá hối đối có ảnh hƣởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh và ảnh

hƣởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

9

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh
quan hệ xuất nhập khẩu.


Tỷ lệ lạm phát:
Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng

dẫn đến lƣợng tiền lƣu thông bị hạn chế. Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tƣ
trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tƣ, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm.
Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát
vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tƣ vào nền kinh tế, kích thích thị trƣờng tăng
trƣởng.


Tỷ lệ thất nghiệp:
Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp cần

lao động thời vụ nhƣng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì với
các doanh nghiệp cơng nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và có
hàm lƣợng chất xám cao.


Thực tế đầu tƣ nƣớc ngoài:
Đầu tƣ nƣớc ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát triển

kinh tế đất nƣớc. Tuy nhiên đầu tƣ nƣớc ngoài vào lĩnh vực sản xuất công nghiệp sẽ
làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nƣớc, đó sẽ là nguy cơ cho
các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó.
b. Phân tích yếu tơ chính trị, pháp luật
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp theo những hƣớng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này
những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng khuyến khích
nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối
với các doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh
doanh tƣ nhân đƣợc tham gia thị trƣờng. Trong điều kiện của Việt Nam các doanh
nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất cịn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất.
Thuế suất khơng ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lƣợc kinh doanh dài

hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hồn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn
là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh.

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

10

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

c. Phân tích yếu tố văn hóa – xã hội
Đối với quản trị chiến lƣợc, yếu tố văn hóa, xã hội là rất nhạy cảm và hay thay
đổi nhất. Lối sống của dân cƣ tự thay đổi nhanh chóng theo xu hƣớng du nhập những
lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu
cầu đòi hỏi của ngƣời tiêu dùng về chất lƣợng, chủng loại sản phẩm sẽ ngày một cao
hơn. Đây là một thách thức với các nhà cung ứng hàng hóa, dịch vụ. Mơi trƣờng văn
hóa – xã hội có thể ảnh hƣởng đến các quyết định mang tính chiến lƣợc nhƣ: Lựa
chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh
phân phối. Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lƣợc là phải phân tích các yếu tố
ảnh hƣởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra câu
trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp.
d. Phân tích yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, mơi trƣờng sinh thái. Đe dọa
từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hƣởng lớn đối với các doanh nghiệp. Môi
trƣờng tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh
ở các lĩnh vực khác nhau. Đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lƣợng cạn kiệt,

mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn
thất lớn. Điều đó làm cho chi phíkinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị
thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trƣờng.
Do vậy việc dự đoán trƣớc những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh
nghiệp chủ động hơn trong việc đƣa ra những quyết định về sản phẩm của mình.
e. Phân tích yếu tố kĩ thuật – cơng nghệ
Yếu tố cơng nghệ có ảnh hƣởng lớn đối với chiến lƣợc kinh doanh của các doanh
nghiệp cũng nhƣ các ngành công nghiệp. Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến sử
dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lƣợng, giá thành,…nên nó là yếu tố tác động
mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.Thời điểm hiện nay là thời
điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đốn xu hƣớng cơng nghiệp là vấn đề hết
sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh
hƣởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Do vậy, doanh nghiệp cần
phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh
nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

11

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2.1.2. Phân tích mơi trƣờng vi mơ
Mơi trƣờng vi mơ bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến các quyết
định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất kinh doanh bao gồm
nhiều doanh nghiệp đƣa ra những sản phẩm, dịch vụ nhƣ nhau hoặc có thể thay thế

đƣợc cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi
trƣờng ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây là
mơ hình rất phổ biến của GS. Michael E. Porter về 5 lực lƣợng cạnh tranh.
Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ
kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trƣờng với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn. Trong quá trình hoạch định chiến lƣợc, nhà quản trị chiến lƣợc cần tìm
hiểu đầy đủ các thơng tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại. Qua việc phân tích đối thủ
cạnh tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình. Cơ
cấu ngành cạnh tranh đó là số lƣợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng
ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, khơng có doanh nghiệp thống lĩnh
thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị trƣờng lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ
giảm, ngƣợc lại nếu nhu cầu thị trƣờng nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt. Vì thế các
doanh nghiệp cần phải phân biệt đối thủ cạnh tranh mạnh, yếu và xác định vị thế của
mình so với các đối thủ để có chiến lƣợc phù hợp.

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

12

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tìm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành
trong tƣơng lai, đe dọa các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh nghiệp
hiện tại thƣờng cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị
trƣờng cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trƣờng và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí
của doanh nghiệp có thể thay đổi.Vì vậy, các nhà hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
không những cần quan tâm tới các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng
tới những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất
nhiều vào các rào cản xâm nhập.
Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập
ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:
– Vốn đầu tƣ ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít
hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tƣ phải bỏ một lƣợng tiền
nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào nhƣ máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để
tạo ra những sản phẩm đầu ra. Nhƣ vậy nếu đầu tƣ ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm
rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra
quyết định đầu tƣ.
– Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản
xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốn
giữ đƣợc lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng

công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
– Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen
với nhãn hiệu sản phẩm thƣờng dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn
hiệu hàng hóa mới thƣờng phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
– Lợi thế do quy mơ sản xuất: Khi quy mơ sản xuất lớn thì chi phí cố định trung
bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mơ lớn thì có lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
– Rào cản về mặt pháp lý: Là những quy định của Nhà nƣớc về các điều kiện
đƣợc tham gia kinh doanh nhƣ điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lƣợng
lao động…, các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp gia nhập ngành và
ngƣợc lại.
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

13

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

c. Phân tích ảnh hƣởng của nhà cung cấp
Phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe doạ từ nhà cung cấp
với doanh nghiệp nhƣ thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành
phẩm, điện nƣớc, hoặc cung ứng tiền tệ nhƣ ngừng cho vay, hay tăng lãi suất…Doanh
nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà
cung cấp chỉ có thể gây sức ép đƣợc đối với doanh nghiệp trong trƣờng hợp có ít sản
phẩm dịch vụ thay thế hay có ƣu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
d. Phân tích ảnh hƣởng của khách hàng

Khách hàng là đối tƣợng chính tham gia vào q trình tiêu thụ sản phẩm. Nhu
cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất đƣợc các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm
để quyết định nên hay khơng nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm
đó.Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh
nghiệp càng lớn. Khách hàng thƣờng gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những
trƣờng hợp: họ là khách hàng mua với quy mơ lớn hoặc có nhiều nhà cung cấp cùng
một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
Với đa số các doanh nghiệp khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ cũng chính là những ngƣời góp phần dẫn tới
việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất nhƣ thế nào, số lƣợng bao nhiêu? Để phân
tích ảnh hƣởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lƣợc phải trả lời cho đƣợc các câu
hỏi: Khách hàng của doanh nghiệp là những ai? Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì
sao? Vả sự ảnh hƣởng tới doanh nghiệp nhƣ thế nào nếu các khách hàng này không
mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?
e. Phân tích ảnh hƣởng của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhƣng nó có thể ảnh hƣởng đến khả
năng sinh lợi của thị trƣờng, là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Khi xuất hiện các sản
phẩm thay thế cũng có nghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh
nghiệp. Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,
chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt đƣợc thành cơng trong cơng việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần
phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển cơng nghệ mới vào chiến lƣợc phát
triển.
Hồng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

14

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2.1.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để
nhận biết đƣợc những điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở
cho việc hoạch định chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc kinh doanh.
Các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt động
bên trong của doanh nghiệp bao gồm: Cơng tác marketing, tài chính – kế tốn, quản
trị, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất – tác nghiệp.
a. Hoạt động marketing
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ
chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trƣờng để đề ra những
chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đƣa ra thị
trƣờng, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thơng tin thị trƣờng nhằm đƣa ra
chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…
Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo đƣợc cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn
định với chất lƣợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh
nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đƣợc lợi nhuận cao trong dài hạn.
b. Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)
Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ
vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngƣợc lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản
xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những
thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao
của thị trƣờng.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm, dịch

vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật
liệu mới;...Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có
thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trƣờng, đẩy nhanh tốc độ đổi mới
cũng nhƣ khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang
bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế.

Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

15

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

c. Hoạt động nguồn nhân lực và tổ chức
Nhân lực là lực lƣợng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lƣợng
lao động của doanh nghiệp bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát
triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động
mạnh mẽ và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Con ngƣời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối
cảnh mơi trƣờng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Chỉ
có những con ngƣời làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp.
Cơng tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản
trở đối với việc thực hiện các chƣơng trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một
doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán
bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến

đổi của thị trƣờng. Việc xây dựng đƣợc một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có
khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó
với doanh nghiệp, xây dựng đƣợc văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…
d. Hoạt động tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính kế tốn bao gồm các việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra thực hiện các cơng tác tài chính chung của cơng ty, lập các báo cáo
tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của cơng ty một cách kịp thời. Bộ phận
tài chính kế tốn có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác,
có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn
ngắn hạn, dài hạn cho các chƣơng trình đầu tƣ phát triển của cơng ty, kiểm sốt chế độ
chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm sốt giá thành, lập kế hoạch giá thành,
chi phí tài chính và lợi nhuận.
Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ
yếu nhƣ: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn),
hiệu quả sử dụng vốn sản xuất – kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận,
các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp.
Hoàng Quốc Thoại

Viện Kinh tế và Quản lý