Xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường cao đẳng kinh tế công nghiệp hà nội

NGUYỄN THỊ THI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------------

NGUYỄN THỊ THI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC

KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA: 2012 - 2014

HÀ NỘI - 2014


LỜI CAM KẾT
“Tôi cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử
dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngồi những tài liệu và
thơng tin đã đƣợc liệt kê trong phần thƣ mục tham khảo của luận văn”.
Bản luận văn này chƣa từng đƣợc xuất bản và vì vậy cũng chƣa đƣợc nộp cho một
hội đồng nào khác cũng nhƣ chƣa chuyển cho một bên nào khác có quan tâm đối

với nội dung luận văn này”.

Hà nội, ngày ......tháng ....năm 2014
Học viên

Nguyễn Thị Thi


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập từ năm 2012 đến 2014 tại lớp Cao học Quản trị kinh
doanh, khoá học 2012B thuộc chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
do Viện quản lý kinh tế - Đại học Bách Khoa Hà Nội tổ chức, tôi đã đƣợc các giáo
viên tham gia giảng dạy khoá học truyền đạt một lƣợng lớn lý thuyết, kiến thức thực
tế và các kỹ năng về lĩnh vực quản trị phục vụ rất hữu ích cho cơng tác hiện tại của
tơi cũng nhƣ sau này. Bên cạnh đó, trong mơi trƣờng học tập này tơi đã có những
ngƣời bạn mới làm việc ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau đã hăng hái, nhiệt
tình chia sẻ các tình huống thực tế, kinh nghiệm quản trị với cá nhân tôi cũng nhƣ
các học viên khác trong lớp. Đây là động lực rất lớn giúp tơi tập trung, nỗ lực hồn
thành khố học này.
Tơi xin chân thành bày tỏ lời cảm ơn đến các thầy cô giáo đã giúp đỡ và
hƣớng dẫn tôi trong thời gian của khoá học, đặc biệt giáo viên hƣớng dẫn TS. Phạm
Thị Kim Ngọc đã trực tiếp hƣớng dẫn, góp ý và giúp đỡ tơi hồn thành bản luận văn
của mình.
Tơi xin đƣợc cảm ơn các đồng nghiệp của tơi tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế
Công nghiệp Hà Nội đã tham gia trả lời các câu hỏi điều tra, cũng nhƣ cung cấp số
liệu, tài liệu cho tôi trong quá trình xây dựng luận văn.
Cuối cùng, xin đƣợc bày tỏ lời cảm ơn đến toàn thể Anh, Chị em lớp học
2012B đã chia sẽ ý kiến, đóng góp cho bản luận văn của tôi.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và những ngƣời thân của tơi đã
động viên, hỗ trợ tôi trong thời gian học tập và thực hiện luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn !
Hà nội, ngày ......tháng ....năm 2014
Học viên

Nguyễn Thị Thi


MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
I. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................1
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài ............................................................................2
III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài........................................................2
IV. Thu thập số liệu..................................................................................................2
V.Phƣơng pháp nghiên cứu. .....................................................................................3
VI. Những đóng góp của luận văn ...........................................................................4
VII. Kết cấu của luận văn ........................................................................................4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG ............................................................................................5
1.1. Sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tổ chức .........5
1.1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực .......................................................5
1.1.2. Khái niệm và các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động ........................................................................................................................6
1.1.2.1. Khái niệm Động lực trong lao động và Tạo động lực lao động ....................6
1.1.2.2.Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc .........................................8
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động .............................................. 15

1.2. Các công cụ để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .............................. 16
1.2.1. Hệ thống thù lao lao động ............................................................................ 16
1.2.1.1. Công cụ tiền lƣơng.................................................................................... 16
1.2.1.2. Công cụ tiền thƣởng, kỷ luật .....................................................................18
1.2.1.3. Công cụ phúc lợi xã hội ............................................................................ 20
1.2.2. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc .......................................................... 21
1.2.3. Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp ........................................ 23
1.2.4. Môi trƣờng làm việc .................................................................................... 25


1.3. Một số kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của một số
trƣờng Đại học, Cao đẳng tại Việt Nam .................................................................27
1.3.1. Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội .................................................... 27
1.3.2. Trƣờng Đại học Thuỷ Lợi ............................................................................ 28
1.3.3. Trƣờng Cao đẳng kinh tế kỹ thuật Thƣơng mại ............................................ 28
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ...................................................................................... 30
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG
VIÊN TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI ............... 31
2.1. Tổng quan về trƣờng cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội .......................... 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trƣờng .............................................. 31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của trƣờng ........................................................................... 34
2.1.3. Kết quả hoạt động của trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội ......... 36
2.2. Tình hình nhân sự của trƣờng ......................................................................... 38
2.2.1. Cơ cấu giảng viên ........................................................................................ 38
2.2.2. Tỷ lệ giảng viên nghỉ việc ............................................................................ 43
2.2.3. Tình hình tuyển dụng ................................................................................... 44
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho giáo viên tại trƣờng Cao đẳng
Kinh tế Công nghiệp Hà Nội ................................................................................. 45
2.3.1. Hệ thống thù lao lao động ........................................................................... 45
2.3.1.1. Thực trạng công tác tiền lƣơng ..................................................................45

2.3.1.2. Hoạt động khen thƣởng kỷ luật .................................................................47
2.3.1.3. Chế độ phúc lợi xã hội .............................................................................. 50
2.3.2. Đánh giá hiệu quả công việc ........................................................................ 51
2.3.3. Đào tạo và triển vọng thăng tiến ..................................................................53
2.3.4. Môi trƣờng làm việc .................................................................................... 57
2.4. Khảo sát ý kiến của giáo viên về công tác tạo động lực làm việc tại trƣờng Cao
đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội ......................................................................... 58
2.4.1. Về thu nhập .................................................................................................58
2.4.1.1. Tiền lƣơng ................................................................................................ 58
2.4.1.2. Tiền thƣởng .............................................................................................. 60
2.4.1.3. Chế độ phúc lợi xã hội ............................................................................... 61
2.4.2. Hiệu quả công việc ....................................................................................... 63


2.4.3. Đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp .................................................... 64
2.4.4. Môi trƣờng làm việc ................................................................................. ... 66
2.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc tại trƣờng ........................... 68
2.5.1. Điểm mạnh................................................................................................... 68
2.5.2. Điểm yếu...................................................................................................... 70
2.5.3. Cơ hội .......................................................................................................... 71
2.5.4. Thách thức ................................................................................................... 72
Tổng kết chƣơng 2 ............................................................................................... 73
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN
CỦA TRƢỜNG CAO ĐẲNG KTCN HÀ NỘI……………………… ............... 74
3.1. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƢỜNG
CĐKTCNHN GIAI ĐOẠN 2015-2020 .................................................................74
3.1.1. Định hƣớng phát triển chung........................................................................ 74
3.1.2. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và giảng viên ............................. 75
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho giảng viên trong trƣờng CĐKTCNHN ......76
3.2.1. Xây dựng hệ thống khen thƣởng, hệ thống phúc lợi .....................................76

3.2.2. Xây dựng hệ thống phúc lợi xã hội hấp dẫn ................................................. 79
3.2.3. Nâng cao chất lƣợng đào tạo đội ngũ giảng viên của Nhà trƣờng ................. 83
3.2.4. Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân
lực trong Nhà trƣờng ............................................................................................. 86
3.2.5. Xây dựnghệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................. 88
3.2.6. Hồn thiện về mơi trƣờng làm việc .............................................................. 91
3.3. Một số kiến nghị với Nhà nƣớc ....................................................................... 92
KẾT LUẬN.. ........................................................................................................ 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 96
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI .......................................................................... 97
PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ BẢNG HỎI ......................................... 102


DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU
Hình 2.1. Hai cơ sở hoạt động của trƣờng CĐ KTCN HN .....................................40
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của trƣờng CĐ KTCN HN ............................................... 42
Bảng 2.1: Cơ cấu giảng viên của trƣờng CĐ KTCN HN theo giới tính .................. 38
Bảng 2.2: Nguồn giảng viên trƣờng CĐ KTCN HN theo trình độ chun mơn ......40
Bảng 2.3. Cơ cấu giảng viên của trƣờng CĐ KTCN HN theo độ tuổi và thâm niên
công tác ................................................................................................................. 50
Bảng 2.4: Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ giảng viên trƣờng CĐ
KTCN HN năm 2013............................................................................................. 42
Bảng 2.5. Số lƣợng cán bộ quản lý và giảng dạy chuyển đi ...................................43
Bảng 2.6. Số lƣợng cán bộ trƣờng CĐ KTCN HN đƣợc tuyển dụng trong một số
năm gần đây .......................................................................................................... 44
Bảng 2.7. Kết quả tổng hợp các chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giáo viên
Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội ..................................................... 46
Bảng 2.8: Quy định mức chi phúc lợi xã hội trong trƣờng CĐ KTCNHN .............. 51
Bảng 2.9: Một số lớp học đƣợc Nhà trƣờng tổ chức cho CBCNV từ năm 2011 –
2013 ...................................................................................................................... 54

Bảng 2.10: Một số lớp học đƣợc Nhà trƣờng tổ chức cho đội ngũ giảng viên từ năm
2011 – 2013........................................................................................................... 54
Bảng 2.11. Kết quả tổng hợp kinh phí hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ
giáo viên Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội ......................................56
Bảng 2.12. Kết quả điều tra tiền lƣơng trong trƣờng CĐKTCNHN....................... 59
Bảng 2.13: Kết quả điều tra công tác khen thƣởng kỷ luật tại trƣờng CĐKTCNHN
.............................................................................................................................. 71
Bảng 2.14: Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong trƣờng CĐ KTCNHN ............... 62
Bảng 2.15: Kết quả điều tra về cách thức đánh giá THCV .....................................63
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá thúc đẩy việc học tập và phát triển............................ 63
Bảng 2.17: Kết quả điều tra, khảo sát, cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp ........ 65


Bảng 2.18: Kết quả điều tra khảo sát môi trƣờng làm việc trong trƣờng CĐ
KTCNHN .............................................................................................................. 66
Bảng 2.19: Bảng điều tra về sự hài lòng của Giảng viên trƣờng CĐ KTCNHN theo
giới tính ................................................................................................................. 68
Bảng 2.20: Bảng điều tra về sự hài lòng của Giảng viên trƣờng CĐ KTCNHN theo
độ tuổi ................................................................................................................... 80
Bảng 2.21: Bảng điều tra về sự hài lịng của Giảng viên trƣờng CĐ KTCNHN theo
vị trí....................................................................................................................... 80
Bảng 3.1: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ trƣờng CĐKTCN HN đến
năm 2020 ............................................................................................................... 75
Bảng 3.2: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần đƣợc đào tạo ........................................ 75
Bảng 3.3. Quy định mức chi phúc lợi xã hội trong trƣờng CĐ KTCNHN năm 2014
– 2015 ................................................................................................................... 82


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

STT

Chữ viết tắt

Ý nghĩa

1

CĐ KTCNHN

Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm y tế

4

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

5

CĐ

6

PGS – TS

7

Ths

8

CBCNV

9

NNL

Nguồn nhân lực

10

KTKT

Kinh tế kỹ thuật

11

VHDN

Văn hố doanh nghiệp

Cơng đồn
Phó giáo sƣ - Tiến sỹ
Thạc sỹ
Cán bộ công nhân viên


1

MỞ ĐẦU
I. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực của một tổ chức là tài sản vô giá của tổ chức đó, là yếu tố
quan trọng để tổ chức đó phát triển. Nguồn lực con ngƣời ln đóng vai trị cực kì
quan trọng trong hoạt động của các tổchức. Một tổ chức có thể đạt đƣợc năng suất
lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ
thuộc vào cách thức và phƣơng pháp mà những ngƣời quản lý sử dụng để tạo động
lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn lực con
ngƣời muốn đạt đƣợc hiệu quả địi hỏi ngƣời quản lý phải có sự hiểu biết về con
ngƣời ở nhiều khía cạnh và lấy con ngƣời là yếu tố trung tâm cho sự phát triển. Từ
quan niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực đã ra đời nhằm mục đích giúp con
ngƣời phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Muốn vậy, điều quan trọng nhất là các đơn vị phải tạo động lực
cho ngƣời lao động làm việc với sự sáng tạo cao.
Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội là trƣờng cao đẳng đào tạo
sinh viên cao đẳng và học sinh hệ trung cấp chuyên ngành kinh tế trực thuộc Bộ
Công Thƣơng.Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội đƣợc đánh giá là
trƣờng cao đẳng có số lƣợng học sinh – sinh viên đông và chất lƣợng đào tạo tốt

trong khối ngành kinh tế. Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế
và sự biến động của xã hội trong những năm gần đây đã đặt ra cho trƣờng nhiều
thách thức, trong đó yêu cầu phát triển nguồn lực đƣợc trƣờng quan tâm đúng mực.
Trên thực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực cho ngƣời lao
động nhƣng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác nhau. Nhận thức đƣợc tầm quan
trọng của công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tình hình hiện
nay nói chung, cũng nhƣ trong trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp nói riêng, tác
giả đã chọn đề tài: “Xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ
giảng viên tại Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội”.


2
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về tạo động lực làm việc trong tổ chức và thực
tế công tác tạo động lực tại trƣờng Cao đẳng KTCN Hà Nội, luận văn hƣớng tới
những mục đích cụ thể sau:
- Hệ thống hố các lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động trong tổ chức.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên
tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội.
- Đề xuất các phƣơng hƣớng và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ
giảng viên tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội.
III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: công tác tạo động lực làm việc cho đội
ngũ giảng viên của trƣờng Cao đẳng Kinh tế Cơng nghiệp Hà nội; đối tƣợng phân
tích là đội ngũ giảng viên tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để tạo động lực
làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội.
+ Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian 5

năm (từ năm 2009 đến năm 2013)
IV. Thu thập số liệu
Thu thập số liệu là một việc rất quan trọng trong nghiên cứu khoa học
(NCKH). Mục đích của thu thập số liệu (từ các tài liệu nghiên cứu khoa học có
trƣớc, từ quan sát và thực hiện thí nghiệm) là để làm cơ sơ lý luận khoa học hay
luận cứ chứng minh giả thuyết hay các vấn đề mà nghiên cứu đã đặt ra.
Để có đƣợc số liệu chính xác, đầy đủ và đáp ứng yêu cầu của mục tiêu
nghiên cứu, ngƣời nghiên cứu phải lựa chọn phƣơng pháp, kỹ thuật và công cụ thu
thập số liêu sao cho phù hợp với câu hỏi nghiên cứu, đối tƣợng nghiên cứu, thiết kế
nghiên cứu và các nguồn lực có đƣợc để thực hiện nghiên cứu.


3
Dữ liệu thứ cấp tác giả sử dụng trong đề tài này là: Số liệu của Phòng Tổ
Chức - trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội thống kê về tình hình hoạt
động đào tạo của trƣờng từ năm 2009 – 2013, Một số tài liệu giáo trình về chuyên
ngành Quản trị nhân lực của Nhà xuất bản Thống Kê, Đại học Kinh tế Quốc dân,
Đại học Quốc gia Hà nội, Bài luận văn của các khoá trƣớc về chuyên ngành Kinh tế
của trƣờng Đại học Bách Khoa, trƣờng Đại học Quốc Gia Hà Nội, trƣờng Đại học
Kinh tế Quốc Dân, và một số bài báo trên các trang web có tính liên quan.
Số liệu sơ cấp trong đề tài này đƣợc thu thập thông qua cuộc điều tra nhằm thăm
dò ý kiến của giáo viên về việc thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho giáo viên
tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội. Cuộc điều tra đƣợc tiến hành thông
qua bảng hỏi (Nội dung chi tiết của Bảng hỏi đƣợc trình bày ở phần phụ lục).
Phƣơng pháp phân tích dựa trên mức độ trung bình đối với lƣợng câu hỏi ở
phần thứ nhất và dựa trên % của mỗi ý kiến đƣợc hỏi đối với các câu hỏi ở phần thứ
hai và phần thứ ba.
Cuộc điều tra nhằm thăm dò ý kiến của giảng viên về việc thực hiện công tác
tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội. Cuộc
điều tra đƣợc tiến hành thông qua bảng hỏi (Nội dung chi tiết của bảng hỏi đƣợc

trình bày ở phần phụ lục 1)
Mẫu điều tra: Do hạn chế về thời gian và nguồn lực nên mẫu điều tra gồm có
212 giảng viên trong trƣờng. Số bảng hỏi phát ra là 240 và thu về đƣợc 212 phiếu.
V.Phƣơng pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp chủ yếu sau:
- Phƣơng pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, nghiên cứu
tổng hợp số liệu, từ đó rút ra đƣợc nét đặc thù của đối tƣợng nghiên cứu.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Xây dựng bảng câu hỏi cho đối tƣợng
nghiên cứu chính (giảng viên), phỏng vấn trực tiếp, gửi email. Dựa trên kết quả
điều tra và số liệu có sẵn tại trƣờng, luận văn đƣa ra kết luận liên quan đến vấn
đề nghiên cứu.


4
VI. Những đóng góp của luận văn
Về lý luận: Luận văn đã khái quát hoá những vấn đề lý luận liên quan đến tạo
động lực làm việc cho đội ngũ lao động trong tổ chức.
Về thực tiễn:
- Luận văn chỉ ra thực trạng về vấn đề tạo động lực làm việc cho đội ngũ
giảng viên trong trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội, chỉ ra các nguyên
nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp tạo động lực làm việc cho
đội ngũ giảng viên tại nhà trƣờng.
- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban
lãnh đạo Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội thực hiện các biện pháp
quản lý nhằm phát triển nguồn lực có hiệu quả.
VII. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng

viên trong trường cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại
trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tổ chức
1.1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát
triển kinh tế xã hội. Khái niệm nguồn nhân lực có thể đƣa ra dƣới nhiều giác độ
khác nhau:
Thứ nhất, Theo giáo trình Nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Lao động –
Xã hội, PGS-TS Nguyễn Tiệp chủ biên năm 2005 thì “nguồn nhân lực bao gồm
nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ khả
năng đảm đƣơng lao động chính của xã hội.
Thứ hai, theo Giáo trình Kinh tế Nguồn Nhân lực của Trƣờng Đại học Kinh
tế Quốc dân, PGS.TS. Trần Xuân Cầu; PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên năm
2008 thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện ra là số lƣợng và chất lƣợng nhất
định tại một thời điểm nhất định”. Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực là một
phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả năng huy động tham gia
vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng nhƣ
trong tƣơng lai.
Những khái niệm trên đây chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh
tế. Trong phạm vi tổ chức, Giáo trình Quản trị nhân lực của Trƣờng đại học kinh tế
quốc dân, Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004 chỉ ra rằng:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc

trong tổ chức đó, cịn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn
lực này gồm có thể lực và trí lực”. Khái niệm này chƣa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của
nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ đƣợc động viên, phối hợp tốt với nhau.
Trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau:


6
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động đang
làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ, có trình độ, có kỹ năng và phẩm chất cá
nhân nhất định, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ
chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.
Đối với các tổ chức và doanh nghiệp, nhân lực chính là yếu tố đầu vào có
ảnh hƣởng quyết định to lớn đến sự tồn tại và phát triển tổ chức và doanh nghiệp.
Tất cả các hoạt động của tổ chức đều khơng thể thực hiện mà khơng có sự có mặt
của nguồn nhân lực, từ việc lập dự báo nhu cầu, lập kế hoạch, quyết định chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh cho đến việc vận hành máy móc, thiết bị, xác định nhu cầu vốn,
vật tƣ, bán hàng, chăm sóc khách hàng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp tiến hành đƣợc thuận lợi. Hơn bao giờ hết, cùng với sự gia tăng của
hàm lƣợng chất xám trong sản phẩm dịch vụ, vai trò của con ngƣời ngày càng trở
nên quan trọng và trở thành nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển của
một quốc gia nói chung và của từng doanh nghiệp tổ chức nói riêng.
Nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ
chức đó. Thật vậy, nguồn nhân lực trong một tổ chức đảm bảo về số lƣợng và chất
lƣợng sẽ góp phần thực hiện hiệu quả sứ mệnh và vị thế mà tổ chức vạch ra, đồng
thời tạo ra tính cạnh tranh cao so với các đối thủ.
Nguồn nhân lực là chủ thể quan trọng trong mọi hoạt động của tổ chức.
Nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức trực tiếp áp dụng các kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm và tính sáng tạo của bản thân trong q trình thực hiện cơng việc góp phần
nâng cao hiệu quả kinh tế cho tổ chức.
1.1.2. Khái niệm và các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho

ngƣời lao động
1.1.2.1. Khái niệm Động lực trong lao động và Tạo động lực lao động
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng sự
nỗ lực để đạt đƣợc mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao
gồm tất cả những lý do khiến con ngƣời hành động). Động lực cũng chịu ảnh hƣởng
của nhiều nhân tố, các nhân tố này ln thay đổi và khó nắm bắt.


7
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty mình vững mạnh thì
phải dùng mọi biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo trong q trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp.
Tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động, ví dụ
nhƣ: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời
lao động, vừa thoả mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp
kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhƣng để tạo ra những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao
động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đƣợc mục
đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì? Việc dự đốn và kiểm sốt hành động
của con ngƣời hồn tồn có thể thực hiện đƣợc thơng qua việc nhận biết động cơ và
nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hồn thành cơng việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng
khí thi đua cho nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói: “sự thành bại của công ty thƣờng phụ

thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp nhƣ thế nào”
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong


8
cơng việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã cịn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động, vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây chuyền sản xuất.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy trong nghiện cứu này, tạo động lực trong lao động là hệ
thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao
động nhằm làm cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc
ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao

động của họ tạo động lực cho lao động.
1.1.2.2.Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc
a. Các yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động
- Nhu cầu của người lao động:
Con ngƣời ở một khoảng khơng gian nhất định ln có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó, nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã đƣợc thoả mãn thì nó sẽ khơng cịn
là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện đóng
vai trị này
Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị ln tìm các biện
pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của ngƣời lao động, khuyến khích


9
họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thoả mãn khách hàng. Đó chính là bí
quyết của sự thành công.
- Giá trị cá nhân:
Giá trị cá nhân ở đây có thể là trình độ, hình ảnh của ngƣời đó trong tổ chức
hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có
những hành vi khác nhau, khi ngƣời lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì bậc thang giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
- Đặc điểm tính cách:
Tính cách con ngƣời là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con ngƣời. Nó đƣợc biểu thị thành thái độ, hành vi của con ngƣời đối với bản
thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Nhƣ vậy tính cách khơng phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác
động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi
trƣờng mà ngƣời đó đƣợc sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết đƣợc
tính cách của mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ
tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

- Khả năng, năng lực của mỗi người:
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
ngƣời có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó
đƣợc dễ dàng và khi họ đƣợc hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ đƣợc
phát huy tối đa, kết quả thu đƣợc sẽ cao hơn những ngƣời khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con ngƣời. Năng lực đƣợc thực hiện và trở thành chủ
yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con ngƣời thì quan trọng nhất là năng
lực tổ chức và năng lực chun mơn. Ngƣời lao động có thể có một trình độ chun
mơn rất tốt nhƣng nếu họ chỉ đƣợc sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với
trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chƣa đƣợc phát huy hết sức vì ngƣời lao
động là con ngƣời mà con ngƣời thì ln muốn tìm tịi, học hỏi để nâng cao tầm
hiểu biết của mình lên. Vì vậy, trong thực tế trong quá trình lao động nhà quản trị
ln phải thiết kế cơng việc, bố trí nhân lực sao cho ngƣời lao động có điều kiện để


10
duy trì và phát triển năng lực chun mơn của mình. Đơng thời trong q trình làm
việc, nếu có thể đƣợc thì nhà quản trị nên thiết lập một khơng gian cho ngƣời lao
động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp. Một ngƣời lao động sẽ thoải mái hơn khi họ đƣợc
giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết chắc chắn
rằng họ sẽ hồn thành đƣợc cơng việc đó ở mức tốt nhất. Ngƣợc lại khi phải đảm
nhận những cơng việc ngồi khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng
nếu họ cố gắng cũng không thực hiện đƣợc tôt sẽ dễ gây tâm lý bất mãn của ngƣời
lao động với tổ chức.
b. Các yếu tố thuộc về công việc
- Tính hấp dẫn của cơng việc:
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận đƣợc một công việc không nhƣ

mong muốn của họ, ngƣợc lại họ sẽ cảm thấy nhƣ thế nào khi nhận đƣợc một công
việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hƣởng rất
lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động vì vậy nhà quản trị
cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của ngƣời lao động để vừa tạo điều kiện cho
ngƣời lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra đƣợc sự thoả mãn đối với ngƣời
lao động. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của
ngƣời lao động. Sự thoả mãn sẽ đƣợc thể hiện ở thái độ của ngƣời đó trong q trình
làm việc. Tính hấp dẫn của cơng việc là một khái niệm khá rộng, đối với ngƣời lao
động nó khơng chỉ là một cơng việc nhƣ mong muốn mà nó cịn là sự kiểm sốt đối
với cơng việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thƣởng,
trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho
ngƣời lao động trong quá trình làm việc. Khi ngƣời lao động nhận đƣợc công việc
phù hợp với khả năng, sở trƣờng của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ
một cách tối đa dù những điều kiện dù bình thƣờng nhất. Nhà quản trị cần dựa vào
những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của ngƣời lao động để sắp xếp công việc
cho phù hợp với họ. Những cơng việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho ngƣời
lao động. Ngƣời lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn


11
khi chính sách doanh nghiệp nhƣ lƣơng, thƣởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu
cầu của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu
công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng
đồng, từ đó sẽ tạo ra đƣợc sự cơng bằng trong công việc và trong doanh nghiệp. Tuy
nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi ngƣời lao động, có ngƣời thích
tiền nhƣng có ngƣời lại khơng phải là nhƣ vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do
trong công việc, muốn đƣợc đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của
mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
- Khả năng thăng tiến:
Thăng tiến là quá trình một ngƣời lao động đƣợc chuyển lên một vị trí cao

hơn trong doanh nghiệp, việc này thƣờng đƣợc đi kèm với việc lợi ích vật chất của
ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng đƣợc thăng hoa. Nhƣ
vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của ngƣời lao động vì sự thăng tiến
tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nhƣ quyền lực của
ngƣời lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hồn thiện cá
nhân ngƣời lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát
huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. Trên thế giới hiện
nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc
hay đa dạng hố cơng việc. Làm phong phú cơng việc nghĩa là đã dần dần nâng cao
trách nhiệm, phạm vi và u cầu cơng việc. Mục đích của chƣơng trình này là làm
cho nhân viên đa năng, đa dụng hơn để khi cần thiết họ có thể làm những cơng việc
khác nhau. Ngồi ra chƣơng trình này cũng mở rộng cơ hội cho những ngƣời có khả
năng gìn giữ chức quản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng đƣợc xem xét
nhƣ một quá trình thử việc, nếu ngƣời lao động không đƣợc đáp ứng công việc
nhanh nhất, trong q trình làm việc họ khơng đáp ứng đƣợc các u cầu của cơng
việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.
- Quan hệ trong công việc:
Đây chính là nhu cầu xã hội của ngƣời lao động trong q trình làm việc. Mơi
trƣờng làm việc trong doanh nghiệp luôn đƣợc các cá nhân trong doanh nghiệp quan
tâm và để ý vì mơi trƣờng làm việc là yếu tố chủ yêu liên quan đến sự thuận tiện cá


12
nhân và nó cũng là nhân tố giúp ngƣời lao động hồn thiện tốt nhiệm vụ của họ. Mơi
trƣờng làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những ngƣời lao động
xung quanh mơi trƣờng đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố nhƣ:
điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị kỹ thuật
trong doanh nghiệp… và những ngƣời lao động xung quanh chính là những ngƣời lao
động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giƣa những ngƣời này cũng ảnh
hƣởng lớn đến sự thực hiện công việc của công nhân. Trong con ngƣời thì tính xã hội

là rất cao vì vậy ngƣời lao động trong tổ chức ln muốn có đƣợc mơi quan hệ tốt với
mọi ngƣời trong cùng một tổ chức đó. Nhu cầu quan hệ thƣờng bao gồm một phần
của nhu cầu tự trọng mà muốn thoả mãn đƣợc nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị
phải tìm cách thoả mãn nó từ bên ngồi, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi
ngƣời lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thơng thƣờng họ mong muốn đƣợc là
thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví
dụ đối với nhiều ngƣời những tƣơng tác mang tính cơng việc góp phần đáng kể trong
việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội
c. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Chính sách quản lý của doanh nghiệp:
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học
thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con
ngƣời để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận
dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà
quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phƣơng pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá
nhân con ngƣời đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc
điểm tâm sinh lý. Nhƣ vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm
nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất
nhiều đến thái độ, hành vi của ngƣời lao động. Ơ một khía cạnh nào đó ngƣời lao
động trong doanh nghiệp chịu ảnh hƣởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cƣ
sử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ví dụ: khơng có chính sách ln chuyển cơng
việc thì sẽ rất dễ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho ngƣời lao động, khơng
có chính sách về đào tạo và phát triển thì ngƣời lao động sẽ khơng có cơ hội thăng


13
tiến nhƣ vật sẽ mất đi một phần động cơ của ngƣời lao động, một thành tích đạt
đƣợc mà khơng có thƣởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp
theo của ngƣời lao động… Rất nhiều vấn đề đƣợc đặt ra để cho thấy sự ảnh hƣởng
của chính sách đến ngƣời lao động. Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà

quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phƣơng pháp quản
trị. Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ
thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung.
- Hệ thống trả cơng trong doanh nghiệp:
Vấn đề mình sẽ nhận đƣợc gì khi thực hiện những cơng việc, nhiệm vụ của
mình đƣợc hầu hêt mọi ngƣời lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các
nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của ngƣời lao
động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lƣơng trả thƣởng hợp lý.
Lƣơng bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con ngƣời làm việc
hăng hái nhƣng ngƣợc lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất
mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ cơng ty mà đi của ngƣời lao động. Tất cả những
điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị. Vậy làm
thế nào để lƣơng, thƣởng trở thành động lực đối với ngƣời lao động. Sau đây là một
số biện pháp dùng để kích thích.
- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:
Tiền lƣơng phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lƣơng phải
đủ để cho ngƣời lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối
thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho ngƣời
lao động, có nhƣ vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp ngƣời lao động tạo ra sự
hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động.
Tiền lƣơng phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của
ngƣời lao động. Tiền lƣơng phải gắn chặt với số lƣợng và chất lƣợng lao động
mà ngƣời lao động đã cống hiến, có nhƣ vậy mới đảm bảo đƣợc sự công bằng
trong phân phối sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lịng tin và sự cố gắng từ ngƣời
lao động vì họ đã thấy đƣợc những gì họ nhận đƣợc phù hợp với những gì mà
họ đã đóng góp vào cho doanh nghiệp.


14
Tiền lƣơng phải trả theo số lƣợng và chất lƣợng lao động đã hao phí. Có

nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định
mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu
đó cho các cá nhân ngƣời lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lƣơng với lao động
để đảm bảo đƣợc sự cơng bằng trong phân phối.
- Ngun tắc kích thích bằng thưởng:
Tiền thƣởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của ngƣời lao động.
Khi tiền thƣởng đảm bảo đƣợc ngun tắc này thì nó sẽ gắn ngƣời lao động với
năng suất lao động. Nhƣng nếu tiền thƣởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc ngƣời lao
động sẽ chạy theo tiền thƣởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lƣơng trong
doanh nghiệp.
Số lƣợng tiền thƣởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn
đƣợc một mong muốn nào đó của ngƣời lao động, mong muốn càng lớn thì tính
kích thích của tiền thƣởng sẽ càng mạnh.
Tiền thƣởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lƣợng và chất lƣợng lao
động hoặc việc thực hiện công việc của ngƣời lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người
lao động. Vận dụng thành cơng chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu
trong việc tạo động lực cho người lao động.
- Điều kiện làm việc:
Quá trình lao động bao giờ cũng đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng sản xuất
nhất định. Môi trƣờng sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
ngƣời lao động. Nhƣ vậy điều kiện làm việc của mỗi ngƣời lao động rất phong phú
và đa dạng và mỗi một môi trƣờng làm việc, một điều kiện làm việc đề tác động rất
nhiều đến ngƣời lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần,
nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự
hứng thú của ngƣời lao động.
Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí khơng gian làm việc làm ảnh
hƣởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của ngƣời lao động.

15
Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu khơng khí của
nhóm hay cả doanh nghiệp, khơng những thế nó cịn tác động đến việc phát huy
sáng kiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các
nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng nhiều đến điều kiện này.
Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tôt chế độ làm việc và
nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm
tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lƣợng lao động.
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
Dƣới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thƣơng trƣờng,
thì khơng một doanh nghiệp nào lại có thể coi thƣờng hay bỏ qua công tác tạo động
lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp sẽ giải quyết đƣợc lợi ích kép cho bản thân ngƣời lao động và
doanh nghiệp:
 Đối với ngƣời lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình
 Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt đƣợc mục tiêu, nâng
cao hiệu quả sử dụng lao động.
Lợi ích đối với cá nhân ngƣời lao động: Con ngƣời ln có những nhu cầu
cần đƣợc thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm nhận
những nhu cầu của mình có thể đƣợc đáp ứng khi hồn thành tốt cơng việc, ngƣời lao
động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế cho thấy ngƣời lao
động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ đƣợc thoả mãn một cách
tƣơng đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ đƣợc hƣởng.
Lợi ích là phƣơng tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời lao động nhận đƣợc
phải tƣơng xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho ngƣời lao động nỗ lực vì
cơng việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc. Động lực lao động ngoài việc
làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho ngƣời lao động, nó cịn giúp cho ngƣời lao động có
thể tự hồn thiện mình. Khi có đƣợc động lực trong lao động ngƣời lao động có đƣợc
nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết đƣợc những kinh nghiệm trong công

việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện mình.


16
Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp
cho ngƣời lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân
ngƣời lao động sẽ hồn thành cơng việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho ngƣời
lao động yên tâm cơng tác, gắn bó lâu dài với cơng ty, do đó giúp doanh nghiệp
tăng hiệu quả lao động của nhân viên, cũng nhƣ nâng cao năng suất lao động nói
chung. Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh
đạo và quản lý. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả
mãn các nhu cầu khác nhau của con ngƣời, qua đó tạo ảnh hƣởng đến hành vi, cụ
thể là nó có thể định hƣớng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi ngƣời lao động
theo mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2. Các công cụ để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.1. Hệ thống thù lao lao động
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà ngƣời lao động nhận đƣợc thông qua
mối quan hệ thuê mƣớn giữa họ với tổ chức. Nó bao gồm: tiền lƣơng, tiền thƣởng
nhận từ các quỹ bảo hiểm xã hội và các khoản phúc lợi dịch vụ khác.
1.2.1.1. Công cụ tiền lƣơng
Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu con ngƣời thành
năm cấp độ, cấp độ thấp nhất là nhu cầu sinh học, cũng nhƣ học thuyết E.R.G phân
chia nhu cầu con ngƣời thành 3 cấp độ với nhu cầu cấp thấp nhất là nhu cầu tồn tại.
Nhu cầu cấp thấp của các học thuyết này chính là nhu cầu cơ bản thơi thúc con
ngƣời ta làm việc, hành động để có thu nhập, tiền lƣơng phục vụ cuộc sống cá nhân
và gia đình. Nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu này, để tồn tại con ngƣời phải có
cơm ăn, áo mặc, nhà cửa... muốn có đƣợc những vật chất thiết yếu đó bản thân
chính chúng ta phải lao động, phải làm việc để nhận đƣợc sự trả công cho việc đã
giành thời gian, sức lực thực hiện một cơng việc nào đó. Khơng có ngƣời lao động
nào làm việc trong doanh nghiệp là không biết đến khái niệm tiền lƣơng, tuỳ theo

từng doanh nghiệp, tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động có thể trả theo hàng tháng, có
thể đầu tháng, cuối tháng hay lƣơng trả theo hàng tuần....Tiền lƣơng có thể hiểu là