Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cbql tại công ty công nghệ thông tin điện lực miền bắc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------TRỊNH QUANG HỊA

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CÔNG
NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

Chu n ng nh: Quản trị Kinh do nh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN ÁI ĐOÀN

H Nội - 2014


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n

t n tn

o
tl n
nl m n

n
”

n

qu n l

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ 2
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... 3
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 6
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. 9
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁN BỘ QUẢN LÝ VÀ CHẤT LƢỢNG
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ ............................................................................. 10
1.1. K

qu t v

n

1.1.1. K

n mv

1.1.1.1. K

n m

1.1.1.2.
1.1.1.3.

n

1.1.2 V

tr v

1.1.4. N

n
n

t

ứ năn

ủ

vớ

dun

Sử dụn v

1.1.5.

tl

1.1.5.1.

n n ĩ

1.1.5.2. V
ếu t

n

ã n

ếu t n

1.2.2.

ếu t

ứ ............................................................12
n
n

u n l ............................................13
qu n l ...............................................15

n

qu n l

ủ m t tổ

ứ .................22

..........................................................................24
n

tl

ủ v

1.2.1.

qu n l ................ 10

qu n l ..................................................10

n

n

n

n

tu ển dụn ........................................................................22

n

tr

n

qu n l .............................................................19

d n

1.1.4.2.

n

qu n l ....................................................................10

ủ

n t

u n

n

n v

1.1.4.1.

1.2.

t

tl

p qu n l tron tổ

1.1.3. Yêu ầu

rn

qu n l v

n

n n

ên n o

n
o

ởn tớ
t

qu n l ........................................................27

tl
ủ

n

tl

n

n
n

qu n l ...................................27
n
n

n

qu n l ............29

qu n l ......................... 30

n t ...............................................................30
ủ

n t ...........................................................35
CB120889-2012B-QTKD1


“

nt

1.3.

v

u tm ts
t
n t

t n

ỉ t êu

1.3.1.N óm

p pn mn n
n n
t n tn

n

ỉ t êu

tl
n

n

o
tl n
nl m n

n

mứ

n

n
”

n

qu n l

qu n l ........................ 39

p ứn v mặt s l

n v

ơ

u..........

39
n

1.3.2.
kết qu

n t

tl

n

n

n

nl

v trìn

u ên m n v

................................................................................................41

1.4. Phân tích, đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ trong một tổ chức .............. 43
1.4.1. Mụ
tổ

,p

ơn p

p

n

tl

n

n

n

tron m t

ứ ..............................................................................................................43

1.4.2. N

dun p

nt

,

n

tl

n

n

n

tron m t tổ

ứ ...................................................................................................................44
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN
BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC
MIỀN BẮC .............................................................................................................. 48
2.1. Đặc điểm hoạt động của Công ty Công nghệ thông tin Điện lực Miền Bắc 48
2.1.1. Giớ t
2.1.2.

ặ

u tóm t t v

n t

n n

t

n tn

nl

M n

48

ểm v s n p ẩm - khách hàng .....................................................54

2.1.3. Kết qu

o t

n

ủ

n t

n n

t

n tn

nl

M n

..........................................................................................................................55
2.2.Phân tích, đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL cơng ty NPC IT ................... 60
2.2.1.
n

n

k

t n tn

2.2.2.

n

t o t eo t
2.2.3.

qu t v
nl

M n

v mứ
n kê ủ

nt

tl

tl

n

n

n t

n

....................................................................60
p ứn , p ù

n
n

L ủ

Lt
n

p v trìn

u ên m n

o

N

I .............................................66

Lt

N

I t eo

ếu t

n

ởn ................................................................................................................73

rn

u n

CB120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
”

n

qu n l

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 91
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CNTT ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC. ........... 93
3.1. Những sức ép mới đối với công ty NPC IT và những yêu cầu mới đối với đội
ngũ CBQL................................................................................................................. 93
3.2. Giải pháp 1: Đổi mới Công tác Tuyển dụng và Công tác Cán bộ của NPC IT
................................................................................................................................... 98
3.2.1. ổ mớ

L .......................................................................................98

3.2.2. ổ mớ qu trìn

ổn

3.2.3. ổ mớ

n t

n

3.2.4. ổ mớ

n s

m
t

ã n

L ......................................................107
n t

n

L ..........................108

L ......................................................109

3.3. Giải pháp 2: Đổi mới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
từng loại CBQL của NPC IT ................................................................................ 110
3.3.1. X

n n u ầu

3.3.2. X

n mứ

tron t ờ

ot on n
ỗ tr

o trìn

ot on n

o từn lo
o trìn

o từn lo

L ......110
L

n tớ ...........................................................................................112

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 117
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 119

rn

u n

CB120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

LỜI CAM ĐOAN
Đƣợc sự giúp đỡ của các Thầy Cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý và Viện
đào tạo Sau Đại học - Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, cùng với sự giúp đỡ của
cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty Điện lực Miền Bắc và Công ty CNTT
Điện lực Miền Bắc, học viên đã hoàn thành bài luận văn này. Để đảm bảo tính chân
thực và tính chính xác của thơng tin, học viên xin cam đoan rằng:
Bài khóa luận này đảm bảo tính ngun bản, khơng vi phạm quyền tác giả, tác
phẩm về sở hữu trí tuệ. Các trích dẫn trong bài đƣợc ghi rõ nguồn tham khảo, và các
số liệu đƣợc sử dụng chủ yếu là số liệu ở dạng sơ cấp do chính học viên thu thập, xử
lý đƣợc trong quá trình làm việc tại NPC IT. Và học viên xin cam đoan sẽ chịu toàn
bộ trách nhiệm đối với bài khóa luận này.
Học viên xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô, các cán bộ công nhân viên trong
cơng ty đã giúp đỡ học viên hồn thiện bài luận văn này.
Tác giả

Trịnh Qu ng Hò

rn

u n

1

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG

1

ASEAN

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

2

ASK

Tiêu chuẩn năng lực: Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CBQL

Cán bộ quản lý

5

CNHN

Chi nhánh Hà Nội

6

CNTT

Công nghệ thông tin

7

DNSX

Doanh nghiệp sản xuất

8

DNSXCN

Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

9

EVN NPC

Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc

10

KTVH

Kỹ thuật vận hành

11

NPC IT

Công ty Công nghệ Thông tin Điện lực Miền Bắc

12

QLHT

Quản lý Hạ tầng

13

QTKD

Quản trị Kinh doanh

14

SXKD

Sản xuất kinh doanh

15

TCKT

Tài chính kế toán

16

TTĐT

Trung tâm đào tạo

17

WEF

Diễn đàn Kinh tế Thế giới

18

WTO

Tổ chức Thƣơng mại Thế giới

rn

u n

2

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Đánh giá chất lƣợng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng
38

về cơ cấu giới tính
Bảng 1.2. Đánh giá chất lƣợng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng

38

về cơ cấu tuổi
Bảng 1.3. Đánh giá chất lƣợng đƣợc đào tạo của nhân lực về mặt trình độ

39

chuyên môn.
Bảng 2.1 So sánh mức tăng trƣởng một số chỉ tiêu hoạt động SXKD qua
từng năm (từ năm 2009 - 2013) của Công ty Công nghệ thông tin Điện lực

54

Miền Bắc
Bảng 2.2. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Công
55

nghệ thông tin Điện lực Miền Bắc giai đoạn 2009-2013
Bảng 2.3. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của NPC IT thông qua
chỉ tiêu ROA từ 2009- 2013
Bảng 2.4. Số lƣợng lao động của Công ty Công nghệ thông tin Điện lực
Miền Bắc trong năm 2011 – 2013
Bảng 2.5. Số lƣợng CBCNV tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực
Miền Bắc

58

59

60

Bảng 2.6. Đội ngũ CBQL của Công ty Công nghệ thông tin Điện lực Miền
61

Bắc
Bảng 2.7. Cơ cấu Nhân sự phân theo chức danh quản lý và Nhân viên tại
NPC IT năm 2013

62

Bảng 2.8. Bảng thực trạng số lƣợng, giới tính, sức khỏe của các cấp CBQL
63

rn

u n

3

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

Bảng 2.9. Đánh giá chất lƣợng đội ngũ CBQL theo cơ cấu giới tính
63
Bảng 2.10. Đánh giá chất lƣợng đội ngũ CBQL theo cơ cấu tuổi

64

Bảng 2.11. CBQL phân theo các phòng ban NPC IT năm 2013

65

Bảng 2.12. Thống kê chức danh CBQL và trình độ chuyên môn đào tạo,
cho điểm theo đánh giá của chuyên gia về mức độ phù hợp.
Bảng 2.13. Mức độ đáp ứng về trình độ chun mơn đối với cơng việc của
đội ngũ CBQL NPC IT
Bảng 2.14. Thống kê số lƣợng CBQL tham gia đào tạo các khóa ngắn hạn,
trung hạn, và dài hạn
Bảng 2.15. Tổng hợp hệ số trả tiền lƣơng V2 cho các chức danh tại Công

66

69

73

80

ty NPC IT
Bảng 2.16. Đánh giá và xét thành tích hồn thành nhiệm vụ của cá nhân

81

CBCNV
Bảng 2.17. Tổng hợp kết quả chấm điểm và xác định thành tích, hệ số trả
lƣơng mềm V2 cho CBCNV thuộc các phòng, đơn vị

82

Bảng 2.18. Bảng lƣơng CBQL NPC IT tháng X/2013

rn

u n

4

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n

n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các chức năng quản lý

21

Hình 1.2.Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh
25

nghiệp
Hình 2.1. Sơ đồ Cơ cấu bộ máy tổ chức NPC IT

rn

u n

5

51

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề t i
Con ngƣời vừa là mục tiêu, vừa là phƣơng tiện của sự phát triển. Bởi vậy,
ngày nay khi sự phát triển của công nghệ, công nghệ thông tin, mọi thứ thay thế cho
con ngƣời rất nhiều. Nhƣng, nếu khơng có con ngƣời thì cơng nghệ có hoạt động,
hệ thống thơng tin có đƣợc vận hành? Và câu trả lời là khơng có con ngƣời thì
khơng thể có gì hết, bởi con ngƣời là chủ nhân tạo ra các sản phẩm công nghệ
ấy.Thế nên, con ngƣời là vốn quý của tổ chức. Trong các tổ chức, có rất nhiều thuật
ngữ đƣợc dùng để chỉ về vai trò của con ngƣời, chẳng hạn nhƣ: vốn, nguồn lực,
nhƣng giờ họ không đơn giản là 1 nguồn lực giống nhƣ các nguồn lực khác, mà họ
là nguồn lực đặc biệt, luôn tái tạo, luôn sáng tạo, là nhân tố hàng đầu làm nên sự
phát triển của 1 tổ chức.
Xét trong phạm vi một doanh nghiệp nói chung, con ngƣời- nguồn nhân lực
chính là yếu tố then chốt tạo ra năng lực cạnh tranh và năng lực khác biệt. Thể lực
và trí lực của con ngƣời tạo ra của cải vật chất, làm nên sự lớn mạnh của tổ chức.
Xét trong phạm vi nhỏ hơn nữa, trong một tổ chức luôn tồn tại hai loại Nhân lực:
Nhân lực chất lƣợng cao và Nhân lực phổ thông. Nhân lực chất lƣợng cao thông
thƣờng chính là đội ngũ Cán bộ quản lý. Nhà lãnh đạo, đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong tổ chức. Họ là ngƣời đề ra
chiến lƣợc phát triển, phƣơng hƣớng giải quyết, xử lý mọi vấn đề phát sinh, quyết
định tất cả các vấn đề liên quan tới sự tồn vong của 1 doanh nghiệp, tổ chức. Nếu
năng lực của đội ngũ ấy khơng cao thì tổ chức doanh nghiệp ấy sẽ khơng thể ứng
phó đƣợc với biến động thị trƣờng, và khó có thể tồn tại và phát triển đƣợc. Đội
ngũ cán bộ quản lý này chính là yếu tố quan trọng bậc nhất trong bất kỳ tổ chức
nào. Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý càng cao thì tổ chức càng phát triển, và
khẳng định đƣợc vị thế của mình trong mối tƣơng quan với các đơn vị tổ chức khác.
Nhằm làm rõ vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý, cũng nhƣ khảo sát thực trạng
chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong một đơn vị kinh tế cụ thể, học viên đã lựa chọn

rn

u n

6

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

Công ty CNTT Điện lực Miền Bắc để làm mẫu khảo sát cho những nghiên cứu của
mình. Cơng ty CNTT Điện lực Miền Bắc là Cơng ty con của Tổng Công ty Điện lực
Miền Bắc- là Doanh nghiệp Nhà nƣớc, mang những đặc điểm, phong cách quản lý của
nhà nƣớc, đồng thời Điện lực là 1 ngành công nghiệp mũi nhọn và quan trọng của mỗi
quốc gia, nên đây cũng là yếu tố khiến học viên lựa chọn khảo sát, phân tích tại tổ chức
này. Đó chính là những vấn đề đƣợc học viên đƣa ra giải quyết trong Luận văn tốt
nghiệp của mình với tên đề tài: “Phân tích v đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng c o chất lƣợng đội ngũ CBQL tại Công t Công nghệ thông tin Điện lực
Miền Bắc”
2. Mục ti u nghi n cứu
Mục ti u chung:
Trên cơ sở phân tích thực trạng chất lƣợng đội ngũ CBQL của Công ty Công
nghệ thông tin Điện lực Miền Bắc từ năm 2011 đến 2013, luận văn đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBQL của Công ty Công nghệ thông
tin Điện lực Miền Bắc trong thời gian tới.
Mục ti u cụ thể:
- Làm rõ một số lý luận về đội ngũ cán bộ quản lý và CBQL chất lƣợng cao.
- Đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ CBQL của Công ty Công nghệ thông
tin Điện lực Miền Bắc trong thời gian qua cùng những nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ
CBQL của Công ty Công nghệ thông tin Điện lực Miền Bắc.
3. Phƣơng pháp nghi n cứu
Đề tài sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là
phƣơng pháp phân tích, thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh.
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng:

rn

u n

7

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về đội ngũ cán bộ quản lý và chất lƣợng đội ngũ
cán bộ quản lý.
Chƣơng 2. Phân tích thực trạng chất lƣợng đội ngũ CBQL tại Công ty
Công nghệ thông tin Điện lực Miền Bắc.
Chƣơng 3. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBQL tại Công
ty Công nghệ thông tin Điện lực Miền Bắc.

rn

u n

8

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

LỜI CẢM ƠN
Luận văn đƣợc hoàn thành, ngoài sự nỗ lực của bản thân, học viên đã nhận
đƣợc rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ, hƣớng dẫn tận tình của các thầy cơ giáo Viện
Kinh tế và Quản lý và Viện đào tạo Sau Đại học - Trƣờng Đại học Bách khoa Hà
Nội. Học viên xin chân thành cảm ơn.
Đặc biệt, học viên xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn Thầy giáo, PGS. TS
Nguyễn Ái Đồn - Bộ mơn Kinh tế học - Viện Kinh tế và Quản lý - Trƣờng Đại
Học Bách khoa Hà Nội đã khơng quản ngại khó khăn, tận tình giúp đỡ, hƣớng dẫn
học viên trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành bản Luận văn này.
Học viên cũng xin đƣợc cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình và q báu của các
phịng chun mơn Cơng ty Cơng nghệ Thông tin Điện lực Miền Bắc đã tạo mọi
điều kiện giúp đỡ và tận tình cung cấp những số liệu cần thiết cho việc nghiên cứu
để hoàn thành bản Luận văn này.
Trong quá trình thực hiện Luận văn, do thời gian và kiến thức có hạn nên

khó tránh khỏi những thiếu sót, Học viên rất mong nhận đƣợc sự chỉ bảo tận tình
của các Thầy Cơ giáo.
Trân trọng cảm ơn/.

rn

u n

9

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁN BỘ QUẢN LÝ VÀ CHẤT LƢỢNG
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
1.1. Khái quát về cán bộ quản lý v chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý
1.1.1. Khái niệm và bản chất cán bộ quản lý
1.1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý
a. Khái niệm quản lý:
Khi nói tới Quản lý, suy nghĩ đầu tiên của tất thảy mọi ngƣời có lẽ là một
ngƣời khơng trực tiếp thực hiện các thao tác tạo ra sản phẩm, kết quả kinh doanh,
họ chỉ đạo ngƣời khác thực hiện công việc và đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
đó. Và dù xét theo khía cạnh nào thì suy nghĩ đó vẫn chính xác. Bởi bản chất của
quản lý chính là nhƣ thế. Quản lý là 1 hoạt động kinh tế xã hội đã đƣợc hình thành
từ rất lâu, đồng thời nó cũng đã đƣợc xem xét nhƣ 1 chỉnh thể của 1 Khoa học.
Chúng ta có Bộ mơn Khoa học Quản lý trong các Trƣờng Đại học, Cao đẳng
Về nội dung, thuật ngữ “quản lý” có nhiều cách hiểu khác nhau:
Quản lý là tác động vừa có tính khoa học, vừa có tính nghệ thuật vào hệ thống
con ngƣời nhằm đạt các mục tiêu kinh tế - xã hội.
Quản lý là một q trình tác động có định hƣớng, có tổ chức dựa trên các
thơng tin về tình trạng của đối tƣợng và môi trƣờng nhằm giữ cho sự vận hành của
đối tƣợng đƣợc ổn định và phát triển tới mục tiêu đã định.
Quản lý là sự tác động có ý thức, hợp quy luật của chủ thể quản lý đến khách
thể quản lý nhằm đạt tới tiêu đề ra.
Quản lý là sự tác động có tổ chức, cổ hƣớng đích của chủ thể quản lý tên đối

tƣợng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng,
các cơ hội của tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của
môi trƣờng.

rn

u n

10

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

Hiện nay, quản lý thƣờng đƣợc định nghĩa rõ hơn: quản lý là quá trình đạt đến
mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hoá.
tổ chức, chỉ đạo (lãnh đạo) và kiểm tra.
Tuy nhiên, đi sâu vào tìm hiểu, dù quan điểm nhƣ thế nào thì về cơ bản: Quản
lý là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hƣớng của chủ thể (ngƣời quản lý tổ
chức quản lý) lên khách thể (đối tƣợng quản lý) về các mặt chính trị, văn hố, xã
hội, kinh tế… bằng một hệ thống các luật lệ, các chính sách, các nguyên tắc, các
phƣơng pháp và các biện pháp cụ thể nhằm tạo ra môi trƣờng và điều kiện cho sự
phát triển của đối tƣợng”. Đối tƣợng quản lý có thể trên quy mơ tồn cầu, khu vực,
quốc gia, ngành, đơn vị, có thể là một con ngƣời cụ thể, sự vật cụ thể. Và khái quát
lại ta có định nghĩa nhƣ sau:
u n l l qu trìn t
qu n l

ến k

n

t ể qu n l n

ó mụ
m

, ó kế o
t tớ

mụ t êu

,

p qu luật ủ

ủt ể

r .

b. Khái niệm cán bộ quản lý
Cán bộ là một thuật ngữ đƣợc nhắc nhiều trong các cơ quan quản lý hành
chính nhà nƣớc. Và Pháp luật Việt Nam có hẳn một nhánh luật quy định về Cán bộ,
công chức cũng nhƣ quản lý đội ngũ cán bộ công chức. Theo Luật Cán bộ công
chức năm 2008, Cán bộ đƣợc hiểu lả: “là công dân Việt Nam, đƣợc bầu cử, phê chuẩn,
bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản

Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ƣơng, ở tỉnh, thành phố trực
thuộc trung ƣơng (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố
thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân
sách nhà nƣớc.” (Luật số 22/2008/QH12, Luật Cán bộ Công chức, ngày
13/11/2008).
Áp dụng mở rộng ra cho các đơn vị tổ chức ngoài nhà nƣớc thì Cán bộ cũng
là những ngƣời đƣợc bầu, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ các chức danh quản lý trong các
phòng ban nghiệp vụ. Hay có thể hiểu một cách đơn giản, cán bộ quản lý là ngƣời
chịu trách nhiệm quản lý một đơn vị, bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý là

rn

u n

11

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

ngƣời chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị. Do đó, ngƣời quản lý là ngƣời chỉ đạo, chịu
trách nhiệm chung về kết quả hoạt động của đơn vị, ngoài năng lực chun mơn
phải có năng lực quản lý.
Cán bộ quản lý có thể là giám đốc, phó giám đốc, trƣởng phó các phịng ban,
bộ phận. Họ phải là những ngƣời: Có tầm nhìn quốc tế rộng, có khả năng giao tiếp,
am hiểu tin học, có trình độ ngoại ngữ, có trách nhiệm cao đối với xã hội, có đạo lý
kinh doanh trong sáng; Có tầm nhìn chiến lƣợc và đƣa ra các quyết định mềm dẻo
và linh hoạt, thích ứng với mơi trƣờng xung quanh; Là những ngƣời có đầu óc canh
tân, không ngừng học hỏi để đổi mới kiến thức; Nhìn nhận con ngƣời là tài nguyên
chiến lƣợc, quan tâm đào tạo các tài năng chuyên môn, nhạy cảm với các vấn đề
văn hóa của nghề kinh doanh,các đặc điểm đa văn hóa dân tộc của địa phƣơng, quốc
gia…Tuy nhiên, đối với từng môi trƣờng kinh doanh cụ thể, từng đất nƣớc, từng
nền văn hóa khác nhau, chúng ta khơng thể địi hỏi sự hồn hảo ở con ngƣời, đặc
biệt là những ngƣời Quản lý lãnh đạo đƣợc. Bởi thực tế, đặc điểm của con ngƣời
luôn là “lắm tài nhiều tật”. Song đó cũng là những yếu tố để chúng ta xem xét và
đánh giá năng lực, chất lƣợng của đội ngũ cán bộ quản lý. Có thể hiểu rằng :
n
v năn l

qu n l l n ữn n
l mv

ờ

v kết qu l m v

ó tầm k ểm so t,
ủ

tn

t2n

u tr

n

mv

n

ờ trở lên.

1.1.1.2. Các cấp quản lý trong tổ chức
Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau. Hiện nay, ngƣời ta
thƣờng dùng Mơ hình kim tự tháp để mô tả các cấp độ quản lý trong doanh nghiệp.
Ở đỉnh của kim tự tháp là các nhà quản lý cấp cao, tiếp theo là các cán bộ quản lý
cấp trung và đáy kim tự tháp là những cán bộ quản lý cấp thấp.
Cán bộ quản lý cấp cao: Bao gồm Chủ tịch HĐQT, các Ủy viên HĐQT,
TGĐ, các phó TGĐ. Nhiệm vụ của họ là lãnh đạo doanh nghiệp, đƣa ra những

rn

u n

12

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

phƣơng hƣớng, nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn. Cán bộ quản lý cấp trung: Bao gồm
Giám đốc, Phó giám đốc, Trƣởng, Phó các phịng, ban, bộ phận. Nhiệm vụ của họ là
quản lý, điều hành nhằm đạt những mục tiêu của doanh nghiệp.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Bao gồm Quản đốc, đội trƣởng, tổ
trƣởng giám sát. Nhiệm vụ của họ là điều hành, phối hợp nhân viên do họ phụ trách
triển khai trực tiếp công việc hàng ngày của doanh nghiệp, trực tiếp đảm nhận
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Thực tế, việc phân loại từng cấp quản lý trong 1 đơn vị kinh tế hay doanh
nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp đó. Tuy nhiên
phân chia cấp quản lý một cách khoa học nhất chúng ta phải phân chia theo Tầm
quản lý. Một ngƣời Quản lý bao nhiêu nhân viên, và tính chất cơng việc của các
nhân viên trong tầm quản lý đó ra sao thì mới đánh giá chính xác đâu là Quản lý cấp
cao, cấp trung hay cấp cơ sở đƣợc.
Nhƣ vậy, hầu hết việc phân chia Cán bộ quản lý ở cấp cao hay thấp, hay cấp
trung thì phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó cần phải xem xét đến yếu tố tầm
quản lý của cá nhân ngƣời quản lý đó.
1.1.1.3. Tính chất cơng việc của Cán bộ Quản lý
Khối lƣợng công việc rất lớn, nhịp độ công việc khẩn trƣơng: Ngƣời
CBQL là ngƣời đứng đầu, là ngƣời có vai trò lớn tới sự thành bại của đơn vị, phòng
ban, tổ chức, ngƣời chịu trách nhiệm vô cùng to lớn, ngƣời gánh vác tồn diện về
cơng việc của tầm quản lý đó. CBQL là những ngƣời khơng chỉ chịu trách nhiệm
cơng việc nội bộ bên trong tổ chức mà cịn phải liên hệ, giải quyết các cơng việc
bên ngồi, do đó ngƣời CBQL ln ln đứng trƣớc một khối lƣợng cơng việc
khổng lồ. Mặt khác trong khoảng thời gian có hạn, để giải quyết đƣợc hết các cơng
việc đó, họ phải làm việc với một cƣờng độ lớn, tập trung cao, nhịp độ công việc
khẩn trƣơng, gấp gáp.

rn

u n

13

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

Một dẫn chứng đƣợc tác giả Henry Mintzberg đƣa ra, trong cuốn sách:
“Công việc của giám đốc gian khổ nhƣ thế nào?’’, các giám đốc mà ông phỏng vấn
đều làm việc 5 ngày trong tuần, trong đó có 4 ngày làm cả buổi tối, bao gồm: 1 buổi
làm việc ở cơ quan, 1 buổi tối vừa tiếp khách vừa làm việc, 2 buổi tối mang về nhà
để giải quyết. Kết quả điều tra của Henry Mintzberg đã chỉ ra, giám đốc là những
ngƣời phải chịu một áp lực cực kỳ lớn, luôn luôn căng thẳng. Trƣớc mắt họ là một
khối lƣợng công việc khổng lồ, họ phải xử lý rất nhiều công văn, giấy tờ, điện thoại,
các cuộc gặp gỡ….Thậm trí, họ phải làm việc ngay cả lúc uống lúc ăn uống, cà phê.
Nếu nhƣ một nhân viên bán hàng có thể trở về nhà sau khi hết giờ hành chính, một
luật sƣ xử xong một vụ kiện là kết thúc một vụ án, thì cơng việc của giám đốc thì rất
rộng và khơng có điểm kết thúc rõ ràng. Nhƣ vậy, công việc của ngƣời CBQL là
một công việc đặc trƣng, rất khác với các cơng việc thơng thƣờng khác. Có thể tóm
tắt đặc điểm này là “ khối lƣợng lớn, nhịp độ khẩn trƣơng”.
Công việc củ giám đốc luôn gấp gáp, đ dạng v lặt vặt: Sự đa dạng, lặt
vặt của công việc đƣợc thể hiện qua sự đa đạng của thông tin mà ngƣời CBQL thu
nhận. Đó là các thơng tin bên trong, nội bộ tổ chức, thông tin từ các đối tác kinh
doanh, từ cấp dƣới, nhân viên hay từ cấp trên (hội đồng quản trị). Thơng tin đó có
thể là thơng tin chính thức, hoặc là khơng chính thức. Do các đặc điểm đó nó cũng
quyết định nên tính chất cơng việc của ngƣời CBQL. Và họ không thể thay đổi
đƣợc tình trạng này.
Đặt cơng việc thực tế l n vị trí ƣu ti n: Những ngƣời CBQL thƣờng có xu
hƣớng tập trung sự chú ý và sức lực vào những việc cụ thể, đột xuất. Đặc biệt đó là
những cơng việc mang tính quyết định, chiến lƣợc ví dụ: hợp đồng kinh doanh, vụ
tranh chấp thƣơng mại…. Họ thƣờng chú ý đến những vấn đề thiết thực, cụ thể mà
mọi ngƣời đang quan tâm, ít chú ý đến những báo biểu và những báo cáo định kỳ.
Những cơng việc đó ngƣời CBQL thƣờng chỉ xem qua, mà thƣờng giao cho cấp
dƣới trực tiếp của mình kiểm định. Họ thƣờng mong muốn nhận đƣợc những thông
rn

u n

14

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

tin mới nhất. Họ thƣờng giành thời gian, sắp xếp thời gian, chuyên trò với ngƣời
này, ngƣời khác, nghe ngóng, phán đốn để thu thập những thơng tin khơng chính
thức một cách kịp thời.
Coi trọng mối li n hệ tin tức với b n ngo i v cấp dƣới: Ngƣời CBQL
thƣờng có mối quan hệ tin tức với ba phía: (1)Cấp trên( Hội đồng quản trị); (2)
Ngƣời ngoài đơn vị vị do giám đốc quản lý; (3) Cấp dƣới. Và nhiệm vụ của ngƣời
CBQL là liên kết họ lại với nhau.
Sự kết hợp giữ qu ền lực v trách nhiệm: Ngƣời CBQL là ngƣời nắm vai
trò vị trí trung tâm của một tổ chức. Quyền lực và trách nhiệm của họ phụ thuộc vào
tầm quản lý của họ. Quyền lực là một hình sức mạnh vơ hình mà một cá nhân hoặc
tổ chức có thể sử dụng để chi phối hoặc có những tác động lên các cá nhân hoặc tổ
chức...và bắt buộc họ tuân theo các mệnh lệnh đƣa ra. Ngƣời CBQL là những ngƣời
thƣờng xuyên phải xử lý những công việc khẩn cấp, hầu nhƣ rất khó điều khiển
hồn cảnh xung quanh và thời gian của mình. Nhƣng họ có quyền lực rất lớn. Họ có
thể áp dụng mọi biện pháp, đƣa ra những ý kiến mới trong q trình giải quyết cơng
việc thành những cơ hội để phát triển công việc của đơn vị. Công việc của ngƣời
CBQL là sự kết hợp giữa quyền lực và trách nhiệm.
1.1.2 Vai trò và chức năng của cán bộ quản lý
a. Vai trò
Vai trò liên nhân cách
 V

tr

d n

Là một trong những vai trò cơ bản nhất và đơn giản nhất của ngƣời quản lý,

khi họ thay mặt hay đại diện cho tổ chức ở các cuộc họp hoặc những hoạt động có
tính chất nghi thức. Tuy nhiệm vụ đại diện này dƣờng nhƣ không mấy quan trọng,
nhƣng nó địi hỏi ngƣời quản lý phải lƣu tâm vì đó là biểu hiện của sự quan tâm tôn

rn

u n

15

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

trọng của ngƣời quản lý đến các bên đối thoại, đối tác: cấp dƣới, khách hàng, cộng
đồng ...
 V

tr t ủ lĩn

Là vai trò của ngƣời quản lý khi họ thực hiện việc chỉ dạo, hƣớng dẫn và
phối hợp hoạt động của những ngƣời dƣới quyền nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức. Một số khía cạnh của vai trị thủ lĩnh - lãnh đạo có quan hệ trực tiếp tới vấn
đề cán bộ: tuyển dụng, đề bạt và sa thải những ngƣời dƣới quyền. Một số khía cạnh
khác liên quan đến việc động viên, lơi cuốn cấp dƣới hoàn thành nhiệm vụ để đáp
ứng đƣợc yêu cầu của tổ chức. Còn một mặt nữa thuộc về vai trò này là làm cho cấp
dƣới nhận rõ đƣợc những quan niệm, tầm nhìn của cả tổ chức để cổ vũ họ phấn đấu
với tinh thần sáng tạo vì mục tiêu của tổ chức. . .
 V

tr l ên

Ngƣời quản lý phải mở rộng quan hệ với những ngƣời bên ngồi tổ chức. Đó
là những bạn hàng, cán bộ, cơng nhân viên chức trong Bộ máy hành chính Nhà
nƣớc... Khi thực hiện vai trò này, ngƣời quản lý tìm kiếm sự giúp đỡ ủng hộ của
những nhân vật có ảnh hƣởng tới sự thành đạt của tổ chức.

Vai trị thơng tin
Một ngƣời quản lý giỏi phải hình thành nên một mạng lƣới các mối quan hệ,
tiếp xúc. Những tiếp xúc, liên hệ khi phải thực hiện vai trò đại diện hay vai trò liên
hệ sẽ khiến ngƣời quản lý thu đƣợc những thơng tin q báu. Do có những quan hệ,
tiếp xúc nhƣ vậy, ngƣời quản lý trở thành tế bào thần kinh trung ƣơng của tổ chức.
 Vai tr t ếp n ận t

n t n:

Ngƣời quản lý phải tìm kiếm, thu nhận và xử lý, sàng lọc thông tin. Giống nhƣ
máy ra đa, ngƣời quản lý phải "quét" từ môi trƣờng của họ những thông tin có thể
ảnh hƣởng đến tổ chức của mình, và xác định xem thơng tin nào là chính xác, cần
thiết có thể sử đụng đƣợc.
 V

rn

u n

tr tru n p

tt

n t n:

16

120889-2012B-QTKD1

“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

Ngƣời quản lý phải chia sẻ thông tin với cấp dƣới và các thành viên khác của
tổ chức. Thực ra một ngƣời quản lý giỏi phải là ngƣời biết những thông tin nào cần
chia sẻ, chia sẻ nhƣ thế nào và vào lúc nào cho những ai cần thiết, nếu ngƣợc lại thì,
hoặc sẽ lãng phí thời gian vơ ích, hoặc sẽ "đóng cửa" thơng tin.
 Vai trị phát ngơn nhân:

Ngƣời quản lý có trách nhiệm gửi thơng tin về thực trạng của tổ chức mình
đến cho nhiều ngƣời, nhất là những ngƣời bên ngoài tổ chức. Vai trị phát ngơn
nhân ngày càng có vai trị quan trọng vì báo chí và cơng luận địi hỏi ngày một
nhiều thơng tin.
Vai trị ra quyết định
Bởi lẽ ngƣời quản lý khi sử dụng thông tin nhận đƣợc phải quyết định xem
bằng cách nào và khi nào sẽ phải xác định cho tổ chức của mình những mục tiêu và
hoạt động mới, cho nên vai trò quyết định sẽ là vai trò quan trọng nhất trong ba lớp
vai trò đang xem xét. Với tƣ cách của ngƣời sáng nghiệp, ngƣời dàn xếp: ngƣời
phân phối nguồn lực và ngƣời thƣơng thuyết: ngƣời quản lý sẽ thực sự là hạt nhân
của hệ thống ra quyết định trong một tổ chức.
 V

tr n

ờ lập n

p:

Thiết kế và khởi đầu cho một dự án mới hoặc một doanh nghiệp, một cơ sở
dịch vụ mới. Thực ra, vai trị sáng nghiệp cũng có thể thực hiện trong lòng một tổ
chức đang tồn tại khi đề xƣớng hay sáng lập một hệ thống, một thiết chế mới dẫn
đến một bƣớc ngoặt của tổ chức.
 V

tr n

ờ d n ếp tron

o n

n k ó k ăn:

Ngƣời quản lý phải đảm đƣơng vai trò này khi gặp phải những vấn đề và
những biến đổi vƣợt ra ngoài tầm kiểm sốt trực tiếp của mình. Thí dụ phải đối phó
với sự phá sản của một đối tác chủ yếu, một cú "sốc" có tính quốc tế... Đơi khi
ngƣời quản lý cũng phải đƣơng đầu với những khó khăn do tình trạng khủng hoảng
của chính tổ chức mình bởi sự dấu nhẹm những vấn đề nhức nhối quá lâu.
 V
rn

u n

tr n

ờ p

np

n uồn l :

17

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

Đòi hỏi phải lựa chọn ƣu tiên hay phải sử dụng hợp lý các nguồn lực nhƣ tài
chính, vật tƣ, nhân lực.
 V

tr n

ờ t

ơn t u ết:

Ngƣời quản lý khi đóng vai trị phân phối nguồn lực cũng thƣờng phải sắm
ln vai trị thƣơng thuyết vì họ phải gặp gỡ, phải bàn bạc với những nhân vật,
những nhóm ngƣời khác nhau nhằm đi đến những thoả thuận nhất định, đặc biệt khi
phải làm việc với những cá nhân hay nhóm ngƣời ít chia xẻ những mục tiêu của tổ
chức.
b. Chức năng
Chức năng lập kế hoạch
Dự kiến các hoạt động của một quá trình, một giai đoạn hoạt động hợp lý và
các điều kiện, những tình huống dự báo sẽ xảy ra và biện pháp giải quyết các tình
huống đó.
Chức năng tổ chức
Sự phân cơng, phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức để thực hiện các mục
tiêu đặt ra. Do có chức năng này mà chủ thể quản lý có thể phối hợp, phân phối tốt
nhất các nguồn lực hiện có. Hiệu quả đạt đƣợc nhiều hay ít, thành cơng hay thất bại
phụ thuộc nhiều vào năng lực và phong cách của chủ thể quản lý, phụ thuộc vào
việc sử dụng, huy động các nguồn lực cũng nhƣ tạo động lực và khơi dậy tiềm năng
của mỗi cá nhân trong tổ chức.
Chức năng chỉ đạo
Là sự chỉ huy, hƣớng dẫn, tác động để bộ máy hoạt động, đây chính là q
trình tác động của chủ thể quản lý, sau khi kế hoạch đã đƣợc thiết lập, cơ cấu của tổ
chức đã đƣợc hình thành, nhân sự đã đƣợc tuyển dụng. Thực hiện tốt chức năng này
ngƣời quản lý phải biết phối hợp, gắn kết giữa các thành viên lại với nhau, có hình
thức, phƣơng pháp động viên khích lệ để họ hồn thành những nhiệm vụ nhất định
để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức, xong trong q trình hoạt động có điều chỉnh và
thúc đẩy.

rn

u n

18

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

Chức năng kiểm tra
Đây là chức năng cơ bản và rất quan trọng của quản lý, lãnh đạo mà khơng
kiểm tra thì coi nhƣ khơng lãnh đạo, kiểm tra nhằm nắm tình hình hoạt động của bộ
máy, từ đó điều chỉnh hoạt động của bộ máy theo mong muốn của nhà lãnh đạo để
đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Hình 1.1. Mối qu n hệ giữ các chức năng quản lý

KẾ HOẠCH

KIỂM TRA

THÔNG TIN

TỔ CHỨC

CHỈ ĐẠO

1.1.3. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý
1.1.3.1. Yêu cầu về kỹ năng đối với cán bộ quản lý
Kỹ năng là khả năng của con ngƣời có thể đƣa kiến thức vào thực tế nhằm
đạt đƣợc những kết quả mong muốn với hiệu quả cao. Daniel Katz đã phân các kỹ
năng cần thiết đối với các nhà quản lý thành ba nhóm: Kỹ năng Kỹ thuật, Kỹ năng
thực hiện các mối quan hệ con ngƣời và Kỹ năng Nhận thức.
a. Kỹ năng kỹ thuật
Kỹ năng kỹ thuật là khả năng của nhà quản lý thể hiện đƣợc kiến thức và tài
năng trong quá trình quản lý các hoạt động thuộc lĩnh vực chun mơn của mình.
Nó bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và kỹ năng thực hiện các
quy trình quản lý. Muốn quản lý tốt những hoạt động nhất định, nhà quản lý phải
hiểu và thực hiện đƣợc những hoạt động đó.

rn

u n

19

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n
c”

n

qu n l

Cụ thể nhƣ là các thợ cơ khí làm việc với các dụng cụ, và ngƣời đốc cơng
phải có khả năng dạy các kỹ năng sử dụng dụng cụ cho cấp dƣới của mình. Các kế
tốn viên thực hiện các quy trình kế tốn và ngƣời kế tốn trƣởng phải có khả năng
hƣớng dẫn cho họ những quy trình đó. Để quản lý bộ phận marketing, trƣởng phịng
phải nắm đƣợc cơng nghệ thực hiện các hoạt động marketing cơ bản. Đồng thời mọi
nhà quản lý phải có khả năng thực hiện các q trình quản lý bao gồm việc lập kế
hoạch, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra đối với các hoạt động trong phạm vi trách
nhiệm của mình.
Gắn liền với việc sử dụng các phƣơng pháp, q trình và cơng cụ cụ thể, để
có kỹ năng kỹ thuật nhà quản lý phải đƣợc đào tạo và phải đƣợc trải qua kinh
nghiệm thực tế. Điều đó chứng tỏ đƣợc tại sao khi tuyển dụng cán bộ vào các chức
vụ quản lý, bên cạnh yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có những yêu cầu về kinh
nghiệm hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn của tổ chức.
b. Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn
đề phức tạp.
Nhà quản lý phải thấy đƣợc bức tranh toàn cảnh thực trạng và xu thế biến
động của đơn vị do mình phụ trách, của tồn tổ chức và của mơi trƣờng, nhận ra
đƣợc những yếu tố chính trong mỗi hoàn cảnh, nhận thức đƣợc mối quan hệ giữa
các phần tử, bộ phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức với môi trƣờng.
Trong tất cả kỹ năng đƣợc cho là cần phải có đối với ngƣời quản lý có lẽ kỹ
năng đƣợc đánh giá cao và đƣợc nhấn mạnh nhất chính là năng lực phân tích và giải
quyết vấn đề. Ngƣời quản lý phải có khả năng xác định rõ các vấn đề, hiểu rõ và
giải thích đƣợc dữ liệu thông tin, sử dụng đƣợc thông tin để xây dựng các giải pháp
giải quyết vấn đề. Lựa chọn đƣợc những giải pháp tối ƣu nhất cho vấn đề, biết cách

lập luận và đƣa ra các cam kết trong những tình huống phức tạp.

rn

u n

20

120889-2012B-QTKD1


“

nt

v

u tm ts
t
n t

p pn mn n
n n
t n tn

o
tl n
nl m n

n

c”

n

qu n l

Kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng lớn nhất ở cấp quản lý cơ sở, giảm
dần với cấp quản lý bậc trung và có ý nghĩa khá nhỏ đối với cấp cao. Kỹ năng thực
hiện các mối quan hệ con ngƣời có ý nghĩa quan trọng đối với mọi cấp quản lý.
Kỹ năng nhận thức có vai trị nhỏ đối với cán bộ quản lý cấp cơ sở, trở nên
quan trọng hơn đối với cấp trung và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cấp cao
c. Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người
Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con ngƣời là khả năng của một ngƣời có
thể làm việc đƣợc với những ngƣời khác, bao hàm những kỹ năng cụ thể sau:
+ Đánh giá đúng con ngƣời, có khả năng thấu hiểu và thơng cảm với những
tâm tƣ, tình cảm nguyện vọng của con ngƣời.
+ Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng giao tiếp và đàm phán.
+ Có khả năng tạo quyền lực và tạo ảnh hƣởng.
+ Sử dụng một cách có nghệ thuật các phƣơng pháp lãnh đạo con ngƣời.
+ Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm.
+ Có khả năng chủ trì các cuộc họp.
+ Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể.
+ Quản lý có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân mình, khơng
để các vấn đề cá nhân làm ảnh hƣởng đến công việc chung …
Nhà quản lý có kỹ năng làm việc với con ngƣời sẽ tham gia tích cực vào
cơng việc của tập thể, tạo ra đƣợc một mơi trƣờng trong đó mọi ngƣời cảm thấy an
toàn, dễ bộc bạch ý kiến và phát huy triệt để tính sáng tạo của mình.
1.1.3.2. u cầu về phẩm chất cá nhân
Để làm việc có hiệu quả, bên cạnh kỹ năng nhà quản lý còn cần mang những
đặc tính cá nhân nhất định. Có thể tổng kết những đòi hỏi về đặc điểm cá nhân đối

với cán bộ quản lý bao gồm:
+ Ngƣời quản lý thành đạt có ƣớc muốn mãnh liệt đƣợc làm quản lý, nó
đƣợc ảnh hƣởng đối với những ngƣời khác và thu đƣợc kết quả thông qua những cố
gắng tập thể của cấp dƣới. Trong thực tế nhiều ngƣời muốn có sự thú vị đƣợc ở các

rn

u n

21

120889-2012B-QTKD1