Chiến lược phát triển công ty cổ phần du lịch và thương mại entity giai đoạn 2014 2020

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện kinh tế và quản lý, viện sau
đại học trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội; Ban giám đốc và các anh chị phịng ban
cơng ty cổ phần du lịch và thƣơng mại Entity; Bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã
giúp đỡ tơi trong q trình học tập và hồn thành luận văn.
Đặc biệt tơi xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Văn Long - Nguyên cán bộ
trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội đã trực tiếp hƣớng dẫn và tận tình giúp đỡ tơi
trong suốt q trình nghiên cứu và hồn thành luận văn thạc sỹ.
Trong q trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn khơng tránh khỏi một số sai sót ngồi
mong muốn, vì vậy tơi rất mong đƣợc q thầy cơ giáo, các đồng nghiệp góp ý để
các nghiên cứu trong luận văn đƣợc áp dụng vào thực tiễn.
Quảng Ninh, tháng 9 năm 2014
Tác giả

Nguyễn Thị Thanh

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của
riêng tơi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực có nguồn gốc rõ
ràng.
Quảng Ninh, tháng 9 năm 2014
Tác giả

Nguyễn Thị Thanh

ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ i
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG, HÌNH .................................................................................. vii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 3
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC: .................... 3
1.1.1. Khái niệm về chiến lược: ...........................................................................3
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược: .............................................................5
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC: .................................................................................. 5
1.2.1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược: ............................................5
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty: ......................................................................5
1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh: ................................................................5
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng: .................................................................6
1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: .........................................................6
1.2.3. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại : .................................7
1.3. VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP: ........................... 7
1.3.1. Vai trò hoạch định: ....................................................................................8
1.3.2. Vai trò dự báo: ...........................................................................................8
1.3.3. Vai trò điều khiển: .....................................................................................8
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC:.......................................................... 8
1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của Công ty: .............................................9
1.4.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ để xác định cơ hội và nguy cơ: ...................10
1.4.3. Phân tích mơi trường vi mơ: ....................................................................12
1.4.4. Phân tích mơi trường nội bộ: ..................................................................15
1.4.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược: ...........................................................17
1.4.6. Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh: ....................18
iii

1.4.7. Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược kinh doanh: ..............18
1.5. PHƢƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
NGÀNH:........................................................................................................................... 18
1.6. CÔNG CỤ CUNG CẤP THÔNG TIN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC:.......................................................................................................................................20
1.6.1. Ma trận các yếu tố:...................................................................................20
1.6.1.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): .................................................20
1.6.1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): ...............................................21
1.6.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ...........................................................22
1.6.2. Cơng cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh: ................................23
1.6.2.1. Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT): ..............23
1.6.2.2. Ma trận Boston (BCG):.....................................................................25
1.6.2.3. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): ............27
TĨM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 1 ....................................................................29
CHƢƠNG 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH VÀ THƢƠNG MẠI ENTITY TRONG THỜI GIAN QUA 30
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ THƢƠNG MẠI
ENTITY: ........................................................................................................................... 30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty: ...............................................30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức: ........................................................................................31
2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty: ......................................................................31
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: ...............................................31
2.1.2.3. Đặc điểm kinh doanh của công ty: ...................................................32
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Công ty: ............................................................33
2.1.3.1. Kết quả kinh doanh: ..........................................................................33
2.1.3.2. Cơ cấu khách của Cơng ty: ...............................................................35
2.2. MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY: ............................................ 39
2.2.1. Mơi trường vĩ mơ .....................................................................................39

2.2.1.1. Môi trường kinh tế ............................................................................39

iv


2.2.1.2. Môi trường kỹ thuật - công nghệ ......................................................40
2.2.2. Môi trường vi mô: ....................................................................................46
2.2.3. Nguồn lực của Công ty: ...........................................................................52
2.3. THỰC TRẠNG CHIÊN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG
THỜI GIAN QUA:.......................................................................................................... 56
2.3.1. Thực trạng sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp: ...............................56
2.3.2. Chiến lược thị trường: .............................................................................62
2.3.3. Chiến lược cạnh tranh: ............................................................................63
2.3.4. Đánh giá lợi thế so sánh của Công ty Cổ phần Du lịch và thương mại Entity
với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: .............................................................................. 65
2.3.5. Đánh giá, nhận xét việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Du lịch và thương mại Entity: ..................................................................70
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................75
CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
THƢƠNG MẠI ENTITY GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 ............................................76
3.1. CÁC DỮ LIỆU DỰ BÁO CƠ BẢN VỀ DU LỊCH – CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC: ................................................................................................................ 76
3.2. ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ SO SÁNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ
THƢƠNG MẠI ENTITY VỚI CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRỰC TIẾP
TRONG TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN DU LỊCH GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020: . 82
3.3. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN:..................................................85
3.3.1. Những thuận lợi:......................................................................................85
3.3.2. Những khó khăn: ......................................................................................87
3.4. NHẬN ĐỊNH NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH
THỨC ĐỐI VỚI THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY:..................... 88

3.4.1. Những điểm mạnh (S - Strengths): ..........................................................89
3.4.2. Những điểm yếu (W - Weaknesses): ........................................................89
3.4.3. Những cơ hội (O - Opportunities): ..........................................................90
3.4.4. Những thách thức (T - Threats): ..............................................................91

v


3.5. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU
LỊCH VÀ THƢƠNG MẠI ENTITY TRÊN CƠ SỞ CĂN CỨ VÀO MA TRẬN
SWOT: .............................................................................................................................. 92
3.6. PHƢƠNG HƢỚNG, MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN
TỚI: ..................................................................................................................101
3.6.1. Phương hướng phát triển của công ty: ..................................................101
3.6.2. Mục tiêu phát triển của công ty: ............................................................102
3.7. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ CHO CÁC CHIẾN LƢỢC LỰA CHỌN
NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHO CÔNG TY: ............. 104
3.7.1. Giải pháp nhân sự: ................................................................................104
3.7.2. Giải pháp về sản phẩm: ....................................................................109
3.7.3. Giải pháp về giá: ...............................................................................113
3.7.4. Các biện pháp chiến lược marketing: ..............................................116
3.8. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ:.......................................................................................... 117
3.7.1. Kiến nghị với Trung ương: ....................................................................117
3.7.2. Kiến nghị với Sở du lịch Quảng Ninh: ..................................................118
3.7.3. Kiến nghị với công ty cổ phần du lịch và thương mại Entity: ...............119
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................120
KẾT LUẬN ............................................................................................................121
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................122

vi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.2. Ma trận SWOT....................................................................................................... 24
Bảng 1.3: Tính điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. ............................................................. 28
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu doanh thu của công ty trong năm 2011, 2012, 2013 .................... 33
Bảng 2.2: Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh: ............................................................................... 34
Bảng 2.3: bảng cơ cấu doanh thu của Công ty trong những năm 2011, 2012, 2013:....... 34
Bảng 2.4: Số lƣợt khách phục vụ của công ty ...................................................................... 36
Bảng 2.5: Bảng số lƣợt khách nội địa đến công ty............................................................... 37
Bảng 2.6: Bảng so sánh tỷ lệ khách Trung Quốc so với khách quốc tế ............................. 38
Bảng 2.7: Trang thiết bị của Công ty..................................................................................... 52
Bảng 2.8: Nguồn vốn KD của Công ty Cổ phần Du lịch và thƣơng mại Entity.............. 53
Bảng 2.9: Giá trọn gói một số chƣơng trình du lịch của công ty ........................................ 58
Bảng 2.10: Giá trọn gói 1 số chƣơng trình du lịch của Cơng ty ......................................... 64
Bảng 2.11: Giá trọn gói 1 số chƣơng trình du lịch của Công ty CP du lịch Hạ Long ...... 64
Bảng 2.12: Tình hình nhân lực của Cơng ty Cổ phần Du lịch và thƣơng mại Entity và ba
đối thủ cạnh tranh. ................................................................................................................... 68
Bảng 3.1: Dự báo các phƣơng án phát triển du lịch đến năm 2020 ................................... 76
Bảng 3.2: Dự báo các viễn cảnh cho du lịch Quảng Ninh .................................................. 80
Bảng 3.3: Dự báo khách du lịch Quảng Ninh ...................................................................... 81
Bảng 3.4: Dự báo thu nhập Quảng Ninh............................................................................... 81
Bảng 3.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của cơng ty Entity với đối thủ của mình............ 84
Bảng3.6: Các chiến lƣợc kinh doanh hình thành từ ma trận SWOT ................................. 94
Bảng 3.7 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S/O: ........................................................... 97
Bảng 3.8: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S/T:............................................................ 98
Bảng 3.9: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W/O: .......................................................... 99
Bảng 3.10: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W/T:....................................................... 100
Bảng 3.11: Kế hoạch đào tạo của công ty trong năm 2015 - 2016 ................................. 108
Bảng 3.12: xác định giá thành của một chƣơng trình theo khoản mục ............................ 113

Bảng 3.13: Xác định giá thành của một chƣơng trình du lịch theo lịch trình.................. 114

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trƣờng vi mô của Michael Porter .......... 13
Hình 1.2: Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc ......................................................................... 20
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Cơng ty .......................................................... 31
Hình 1.4: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp ............................................................................. 61
Hình 1.5: Sơ đồ kênh phân phối Công ty Cổ phần Du lịch và thƣơng mạiEntity ............ 62

viii


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Toàn nhân loại đã bƣớc vào thế kỷ 21, thế kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đáng
kể trong mơi trƣờng kinh doanh tồn cầu nhƣ: nhiều công nghệ mới liên tục ra đời,
những quy định về quản lý chất lƣợng ngày càng chặt chẽ hơn, mơi trƣờng thiên
nhiên có nhiều diễn biến bất thƣờng khắp các châu lục, …. Sự hoạt động của doanh
nghiệp phải gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hòa nhập khu vực và quốc tế
bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc
cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ dội trong phạm vi quốc gia, quốc tế và tồn cầu.
Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều co cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa
phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế. Chính vì vậy, để thích nghi
với mơi trƣờng kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài địi hỏi các doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều phải có tƣ duy chiến
lƣợc, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hƣớng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm
bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trƣớc những diễn biến môi trƣờng

nhƣ hiện nay.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít
quan tâm đến vấn đề chiến lƣợc, thậm chí khơng xác định đƣợc cho mình một chiến
lƣợc. Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chƣa nhận thức đƣợc vai trị
của chiến lƣợc. Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lƣợc bởi vì chiến lƣợc
cho phép: 1) Xác lập định hƣớng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực
cho doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt mục tiêu mong muốn; 3)
Xác định phƣơng thức tổ chức và hành động định hƣớng các mục tiêu đặt ra; 4) xây
dựng tính vững chắc và hài hịa cho tổ chức.
Trƣớc ý nghĩa thực tiễn đó của chiến lƣợc, tôi thực hiện đề tài: “Chiến lược
phát triển Công ty Cổ phần Du lịch và thương mại Entity giai đoạn 2014 - 2020”
với hi vọng góp phần vào việc vạch ra những hƣớng đi đúng, tạo nên sự thành công
của Công ty.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc.
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần du lịch và
thƣơng mại EnTiTy đến năm 2020
- Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc Công ty Cổ phần du lịch
và thƣơng mại EnTiTy đến năm 2020
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu các bƣớc trong hoạch định chiến lƣợc,
trên cơ sở đó đƣa ra một số giải pháp xây dựng chiến lƣợc cho Công ty Cổ phần du
lịch và thƣơng mại EnTiTy
Phạm vi nghiên cứu: Khoảng thời gian để phân tích, đánh giá chiến lƣợc phát
triển của Cơng ty Cổ phần du lịch và thƣơng mại EnTiTy là từ năm 2009 – 2013.
Thời gian để thực hiện các phƣơng hƣớng và giải pháp chiến lƣợc là giai đoạn 2014

– 2020. Đây là khoảng thời gian tƣơng đối dài phù hợp với một giai đoạn chiến lƣợc
của Công ty Cổ phần du lịch và thƣơng mại EnTiTy.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phƣơng pháp chủ yếu đƣợc sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phƣơng
pháp thống kê mô tả và sử dụng các ma trận hoạch định chiến lƣợc nhƣ: ma trận
GE, ma trận SWOT.
Để phục vụ cho phân tích, tôi đã tiến hành thu thập những thông tin từ nguồn
lƣu trữ của Công ty Cổ phần du lịch và thƣơng mại EnTiTy, trên trang Web của
công ty, và những bài báo, tạp chí viết về Cơng ty.
5. Cấu trúc luận văn:
Luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng chính:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển Công ty
Chƣơng 2. Tình hình thực hiện chiến lƣợc của Cơng ty Cổ phần Du lịch và
thƣơng mại Entity trong thời gian qua.
Chƣơng 3. Chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Du lịch và thƣơng mại
Entity giai đoạn 2014 - 2020.
2


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC:
1.1.1. Khái niệm về chiến lược:
Khái niệm „„chiến lƣợc‟‟ có từ thời Hi Lạp cổ đại. Những năm trƣớc đây,
nhiều cơng ty có thể thành cơng khi chỉ chú ý đến những khả năng nội bộ và điều
hành công việc hằng ngày là đạt kết quả nhƣ mong muốn. Nhƣng ngày nay, điều đó
là khơng đủ, vì hầu hết các cơng ty đang phải đối phó với những mơi trƣờng đang
ngày càng biến động, phức tạp và đe dọa nhiều hơn. Do đó, sự thích ứng của cơng
ty vào môi trƣờng là một trong những yếu tố thiết yếu cho sự thành công.
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về

hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” (Webster‟s New World
Dictionary). Chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc mục
tiêu cụ thể. Nói đến chiến lƣợc của một tổ chức nào đó phải xác định mục tiêu
muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn
lực nào.
Afred Chandler định nghĩa: “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tô chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó:.
Theo James B.Quinh: Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính lại với nhau.
Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “ Khái niệm về quản trị chiến lƣợc”:
Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh
doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa,
phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Chiến lƣợc là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,… ), chỉ rõ những

3


định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
b. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối đa nguồn nhân lực đó.
c. Các quyết định về những phƣơng hƣớng và biện pháp chủ yếu phải thực
hiện để đạt đƣợc những mục tiêu đó.
Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động. Các
quyết định chiến lƣợc nhất thiết phải đƣợc đƣa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của
doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản

phẩm, thị trƣờng, đầu tƣ, đào tạo …..) với sự bí mật về thơng tin và mang tính cạnh
tranh trên thị trƣờng.
Chiến lƣợc ln có tƣ tƣởng tấn cơng để giành ƣu thế trên thị trƣờng. Chiến
lƣợc phải đƣợc hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức đƣợc lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu đƣợc thành cơng lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc còn đƣợc hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ thuộc vào
lĩnh vực kinh doanh nào.
Tuy có nhiều cách nhìn khác nhau về chiến lƣợc nhƣng chung quy lại chiến
lƣợc đƣợc hiểu là những kế hoạch, chƣơng trình tổng quát đƣơc thiết lập nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức. Hầu hết các chiến lƣợc đều đƣợc xây dựng theo các
bƣớc tổng quát sau đây:
- Xác định các mục tiêu của tổ chức, bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn.
- Xác định và lựa chọn các chƣơng trình, các phƣơng án nhằm đạt đƣợc mục
tiêu đề ra.
- Xác định và phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các chƣơng trình,
phƣơng án đã lựa chọn.

4


1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lƣợc là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh
giá các hoạt động liên quan đến các chức năng quản trị cho phép một tổ chức đạt
đƣợc các mục tiêu đề ra.
Ba giai đoạn cơ bản:
Giai đoạn 1: Thiết lập chiến lƣợc.

Là phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ
chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục
tiêu dài hạn, xây dựng các chiện lƣợc và lựa chọn các chiến lƣợc phù hợp.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lƣợc.
Là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích các nhân
viên và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lƣợc lập ra có thể thực hiện đƣợc.
Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lƣợc.
Giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực hiện chiến lƣợc. Bao gồm
việc đo lƣờng xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có các hành
động điều chỉnh cần thiết.
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC:
1.2.1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lƣợc:
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty:
Chiến lƣợc cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,
nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu
kinh doanh mà cơng ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt
đƣợc mục tiêu của công ty.
Chiến lƣợc công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó cơng ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh đó.
1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh:
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công

5


ty, và nó xác định xem cơng ty sẽ cạnh trạnh nhƣ thế nào với một hoạt động kinh
doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân cơng ty, giữa ngƣời cạnh tranh của nó.
Chiến lƣợc các cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức

mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc
hồn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu nhƣ công ty là đơn ngành thì chiến lƣợc cấp
đơn vị kinh doanh có thể đƣợc coi là chiến lƣợc cấp công ty.
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lƣợc cấp chức năng là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt
động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lƣợc mà doanh nghiệp xây
dựng, các chiến lƣợc chức năng đóng vai trò là các chiến lƣợc giải pháp để thực
hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến
lƣợc chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng quát, chiến lƣợc cấp
đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo mơi trƣờng, đặc biệt
là thị trƣờng. Mỗi chiến lƣợc chức năng vừa mang tính độc lập tƣơng đối, giải quyết
những giải pháp chiến lƣợc tƣơng đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức
năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lƣợc chức năng lại phải có quan hệ chặt
chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lƣợc chức năng với nhau
doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời
điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện. Đảm bảo sự
phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động ln là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì
thế mới địi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc phải tập trung giải quyết và
xử lý ngay từ khâu hoạch định.
Trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống
mục tiêu chiến lƣợc, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lƣợc chức năng
khác nhau nhƣ: Chiến lƣợc Marketing; Chiến lƣợc sản xuất; Chiến lƣợc nghiên cứu
và phát triển; Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực; Chiến lƣợc tài chính…
1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thực hiện có thể chia chiến
lƣợc kinh doanh thành hai loại gồm: chiến lƣợc tổng quát; Chiến lƣợc bộ phận.

6

- Chiến lƣợc tổng quát - liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng kì vọng của ngƣời góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó
chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng
hƣớng dẫn q trình quyết định chiến lƣợc trong toàn bộ doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc bộ phận liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ
đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc phƣơng hƣớng chiến lƣợc ở cấp độ
công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp.
1.2.3. Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc gồm 4 loại :
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp có thể đƣợc phân thành 4 loại theo
cách tiếp cận chiến lƣơc kinh doanh gồm : Chiến lƣơc tập trung; chiến lƣợc dựa trên
xu hƣớng tƣơng đối; Chiến lƣợc sáng tạo tấn công; Chiến lƣợc khai thác các khả
năng tiềm năng.
- Chiến lƣợc tập trung: Hoạch định chiến lƣợc tập trung các nguồn lực vào
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất và kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc dựa trên xu hƣớng tƣơng đối: từ các phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng để tìm ra
những điểm mạnh điểm yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: Xây dựng chiến lƣợc dựa trên những sáng tạo,
những khám phá mới mà trƣớc đó chƣa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo
đƣờng đi cho riêng mình.
- Chiến lƣợc khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lƣợc ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác các khả năng tiềm tàng, đặc
biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dƣ thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực
trong yếu.
1.3. VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP:
Chiến lƣợc đóng vai trị quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Chiến
lƣợc có vai trị nhƣ sau:

7

1.3.1. Vai trò hoạch định:
Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà
quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và lúc nào
sẽ đạt đƣợc kết quả mong muốn.
1.3.2. Vai trò dự báo:
Trong một môi trƣờng luôn luôn biến động, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ ln
ln xuất hiện. Q trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị phân tích môi
trƣờng và đƣa ra những dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý. Nhờ đó nhà
quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng đƣợc các cơ hội và giảm
bớt các nguy cơ liên quan đến mơi trƣờng.
1.3.3. Vai trị điều khiển:
Giúp doanh nghiệp đƣa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trƣờng
kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh.
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC:
Hoạch định chiến lƣợc là tiến trình đặt ra những đƣờng lối và chính sách cho
phép ngành giữ vững, thay đổi, cải thiện vị trí cạnh tranh của mình trên thị trƣờng
sau một thời gian dài nhất định. Nó là q trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,
điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong, đề ra mục tiêu chiến lƣợc, xây dựng và lựa chọn các
chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu.
Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, địi hỏi phải thực hiện
những bƣớc đi hợp lý. Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, cơng tác hoạch định cần thực
hiện quy trình gồm thứ tự các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu.
Bƣớc 2: Phân tích mơi trƣờng vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ.
Bƣớc 3: Phân tích mơi trƣờng nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu.
Bƣớc 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh.
Bƣớc 5: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lƣợc.

Bƣớc 6: Đánh giá hiệu quả tính khả thi của chiến lƣợc.

8


1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của Công ty:
Sứ mạng kinh doanh của một Công ty đƣợc định nghĩa nhƣ là mục đích hoạt
động kinh doanh của Cơng ty. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công ty tồn tại
và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng để làm gì?”. Những mục
tiêu của chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xác định nhƣ là những thành quả mà công ty
cần đạt đƣợc khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt động tƣơng đối dài
(trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành cơng của cơng
ty vì chúng thể hiện kết quả mà công ty cần đạt đƣợc khi theo đuổi sứ mạng kinh
doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt
động kinh doanh.
Sứ mạng của cơng ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó
chứng minh tính hữu ích của cơng ty đối với xã hội. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ
mạng thƣờng liên quan đến sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng, công nghệ và những
triết lý của công ty theo đuổi. Nhƣ vậy có thể nói chính bản tun bố về sứ mạng
cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những
khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phƣơng thức mà họ hoạt động.
Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty cần phải đạt đƣợc các yêu cầu sau:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của cơng ty.
- Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi.
- Là một trung tâm điểm để mọi ngƣời đồng tình với mục đích và phƣơng hƣớng
của công ty.
- Tạo điều kiện để chuyển hố mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lƣợc và biện pháp hoạt

động cụ thể.
Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:
- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng nhƣ trong tƣơng lai.

9


Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lƣợc là đảm bảo các
mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các
mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ƣu tiên
nào đó, chứ khơng phải đƣa ra một danh mục khơng có thứ tự các mục đích.
Xác định mục tiêu chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lƣợc. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hƣớng phấn
đấu cho Công ty thực hiện và đạt đƣợc kết quả theo mong muốn. Do đó để chiến
lƣợc cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn,
phù hợp với từng điều kiện cụ thể của Cơng ty.
1.4.2. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ để xác định cơ hội và nguy cơ:
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mơ của doanh nghiệp có vai
trị quan trọng trong q trình xây dựng chiến lƣợc vì nó ảnh hƣởng đến tồn bộ các
bƣớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lƣợc, đến các chiến lƣợc đƣợc xây dựng và
lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy đƣợc các cơ
hội và mối đe dọa quan trọng để cơng ty có thể soạn thảo đƣợc các chiến lƣợc nhằm
tận dụng đƣợc tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hƣởng từ các đe dọa.
Mơi trƣờng vĩ mơ của doanh nghiệp là hồn cảnh trong đó doanh nghiệp hoạt
động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh. Trong môi trƣờng này doanh nghiệp
chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình.
Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh nghiệp khó kiểm
sốt đƣợc mà chỉ có thể thích nghi.
Mơi trƣờng vĩ mơ là các yếu tố tổng qt có ảnh hƣởng đến tất cả các ngành

kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp. Những thay đổi trong môi trƣờng vĩ mô có
thể tác động trực tiếp đến bất kì lực lƣợng nào trong ngành, do đó nó làm biến đổi
sức mạnh tƣơng đối đến các thế lực và với chính nó, cuối cùng là tính hấp dẫn của
một ngành. Các yếu tố mơi trƣờng vĩ mơ thƣờng đƣợc phân tích bao gồm:
 Mơi trƣờng kinh tế: Có ảnh hƣởng vơ cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.
Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một cơng ty có thể làm thay đổi khả năng tạo
giá trị và thu nhập của nó. Các nhân tố quan trọng trong mơi trƣờng kinh tế vĩ mô
10


là: tỉ lệ tăng trƣởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền
tệ, chu kì kinh tế, tỷ lệ thất ngiệp, tỷ suất hối đối, tỷ lệ lạm phát…Mỗi yếu tố trên
đều có thể là cơ hội cho doanh nghiệp đồng thời cũng có thể trở thành nguy cơ, mối
đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ
lƣỡng môi trƣờng kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hƣớng và hàm ý chiến
lƣợc của nó, nhằm dƣa ra các dự báo cho xu thế chính của sự biến đổi mơi trƣờng
tƣơng lai.
 Mơi trƣờng chính trị - pháp luật: những diễn biến chính và luật pháp có ảnh
hƣởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
cần phải phân tích cẩn thận các chính sách có liên quan của quản lý nhà nƣớc nhƣ:
chính sách xuất nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách thƣơng
mại, lao dộng tiền lƣơng…Các chính sách này có thể tăng hay giảm tác động đến
hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp là tùy vào độ nhất
quán và cởi mở của chúng. Những chính sách đƣợc thể chế hóa thành các đạo luật
và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh. Những đạo luật này
có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định
sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức.
 Mơi trƣờng văn hóa xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền
tảng của xã hội, nên nó thƣờng dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện cơng nghệ,
chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Các doanh nghiệp cần phải phân tích

một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi
một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hƣởng đến doanh nghiệp, đến doanh số, khuôn
mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội này thƣờng thay đổi hoặc tiến triển chậm
chạp làm cho chúng đơi khi khó nhận ra. Vì vậy, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận
ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch ra các
chiến lƣợc thích hợp.
 Môi trƣờng tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra
những tác động của thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự
nhiên này bao gồm: năng lƣợng, vị trí địa lí, khí hậu, thời tiết, tài nguyên rừng,
11


nguồn nƣớc…Những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm và cạn
kiệt trong khi nhu cầu về chúng thì ngày càng tăng.Vì thế, nhận thức đƣợc các vấn
đề liên quan đến môi trƣờng tự nhiên giúp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các
chiến lƣợc kinh doanh của mình, đƣa ra các quyết định hợp lý và góp phần bảo vệ
mơi trƣờng.
 Mơi trƣờng nhân khẩu học: là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh
hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì con ngƣời là lực lƣợng tạo
nên thị trƣờng. Nó có thể là cơ hội nhƣng đồng thời cũng là tiềm ẩn những nguy cơ
đối các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động và thị trƣờng tiêu thụ. Trong môi
trƣờng này, các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: quy mô và tỷ lệ tăng dân
số ở các thành phố, khu vực, quốc gia, sự phân bố dân cƣ, cơ cấu tuổi, trình độ học
vấn, mẫu hộ gia đình…
 Môi trƣờng công nghệ: Một lực lƣợng quan trọng, định hình cuộc sống của
con ngƣời là cơng nghệ. Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công
nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua
các sản phẩm, q trình cơng nghệ và vật liệu mới. Nắm bắt và biết vận dụng kịp
thời các kiến thức cũng nhƣ công nghệ mới này sẽ giúp doanh nghiệp chiếm đƣợc
ƣu thế trên thị trƣờng. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng phải thƣờng xun đánh

giá lại trình độ cơng nghệ của chính mình, đầu tƣ cho lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới để tránh nguy cơ các sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp
hoặc gián tiếp.
 Mơi trƣờng tồn cầu: Hiện nay, q trình phát triển kinh tế trên thế giới đã
có nhiều thay đổi. Một nền kinh tế mang tính tồn cầu đang đƣợc hình thành rõ nét
và có ảnh hƣởng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia. Trên bình diện phát triển
kinh tế, đây là một thách thức to lớn, song cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt
Nam vƣơn lên mạnh mẽ nếu biết tận dụng thời cơ. Quá trình tồn cầu hóa ln có
hai mặt tích cực và tiêu cực.
1.4.3. Phân tích mơi trƣờng vi mơ:
Nghiên cứu phân tích mơi trƣờng vi mơ nhằm nhận rõ những yếu tố cạnh
12


tranh từ sức ép các phía lên doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, ngƣời mua, nhà cung
cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Đổi thủ tiềm năng
Đe dọa từ đối thủ tiềm năng

Quyền lực đàm phán với
người cung cấp

Cạnh tranh nội
bộ ngành
(Giữa các doanh
nghiệp hiện đang có Khách hàng

mặt)

Ngƣời cung cấp

Khách hàng &
Nhà phân phối

Đe dọa từ các sản phẩm
thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Mơ hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter

a) Đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị
trƣờng, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tƣơng tự nhƣ của doanh nghiệp đang
tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính
sách và biện pháp tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thông tin
về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lƣợc thành
cơng. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng
vì nhiều cơng ty có các bộ phận cạnh tranh trong những ngành khác nhau và tính
bí mật trong kinh doanh.
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ
cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thƣơng trƣờng.
13


Dù có ít hay nhiều đối thủ các cơng ty này ln có khuynh hƣớng đối chọi nhau và
ln chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của cơng ty nào
đều có hiệu ứng kích thích các cơng ty khác phản ứng lại. Do đó thị trƣờng luôn
trong trạng thái không ổn định.

Các đối thủ thƣờng dùng các chiến thuật thơn tính lẫn nhau nhƣ: Cạnh tranh
về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chƣơng trình hậu mãi sau bán hàng
hay tăng cƣờng chất lƣợng dịch vụ. Để tồn tại đƣợc trên thƣơng trƣờng, doanh
nghiệp phải nhận định đƣợc tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho đƣợc khả
năng, ƣu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lƣợc của họ.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: Mục đích tƣơng
lai, chiến lƣợc hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ.
b) Khách hàng (người mua): Là những ngƣời mua sản phẩm của doanh
nghiệp, tạo ra nguồn thu và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Sự trung thành
của khách hàng là một lợi thế lớn của công ty, đƣợc tạo dựng bởi sự thỏa mãn của
khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Tuy nhiên khách hàng cũng có thể làm
giảm doanh thu và lợi nhuận của ngành bằng cách trả giá, ép giá xuống, đòi hỏi chất
lƣợng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn…
c) Nhà cung cấp (người bán): Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết
với các nhà cung cấp để có đƣợc các nguồn tài nguyên khác nhau nhƣ: nguyên vật
liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị, vốn, nhân lực…Các nhà cung cấp có thể gây một
áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong điều kiện số lƣợng nhà cung
cấp ít, khơng có mặt hàng thay thế thì doanh nghiệp phải “phụ thuộc” vào họ, nếu
ngƣợc lại thì họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải
xem xét kĩ việc lựa chọn thật kĩ nhà cung cấp cho cơng ty mình, tạo thế cạnh tranh
trong quá trình cung cấp đồng thời ràng buộc bởi các hợp đồng, điều kiện bán hàng
để nhằm giảm sức ép và rủi ro khi mua hàng.
d) Đối thủ tiềm ẩn: Lực lƣợng này bao gồm các công ty hiện khơng cạnh tranh
trong ngành nhƣng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ
mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến

14


thị phần các cơng ty hiệc có trong ngành, ảnh hƣởng đến khả năng sinh lợi của các

công ty đang hoạt động.
e) Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những
nhu cầu khách hàng tƣơng tự nhƣ đối với ngành đang phân tích. Sức ép do có sản
phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị
khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có
thể bị thụt lại với các thị trƣờng nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng bổ công nghệ. Muốn đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp
cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng cơng nghệ mới vào chiến
lƣợc của mình.
Tóm lại, với sự nghiên cứu và phân tích mơi trƣờng bên ngồi, doanh nghiệp
có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của
ngành, xác định đƣợc các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp để từ đó có những
quyết định quản trị kịp thời và phù hợp.
1.4.4. Phân tích mơi trƣờng nội bộ:
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên
ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lƣợc.
Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và
khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản có thể khắc phục
đƣợc. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất
(TSCĐ, vật chất, máy móc thiết bị…), nguồn nhân lực vơ hình (thƣơng hiệu, tƣ
tƣởng trong triết lý kinh doanh, uy tín…), năng lực cốt lõi của cơng ty.
 Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong các nguồn lực
mà nhà quản trị cần phải phân tích, bao gồm 2 yếu tố: nhà quản trị và ngƣời thừa hành.
+ Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhân lực quan trọng có vai trị lãnh đạo
doanh nghiệp. Thƣờng có 3 cấp quản trị cơ bản trong doanh nghiệp: cấp cao, cấp
trung và cấp cơ sở. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả
năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, xem xét, đánh giá các kĩ năng
15

chuyên môn, kĩ năng nhân sự, kĩ năng làm việc nhóm, lợi ích mà nhà quản trị đã
mang lại cho doanh nghiệp.
+ Ngƣời thừa hành: việc phân tích nhân viên thừa hành căn cứ vào các kĩ năng
chuyên môn, đạo dức nghề nghiệp và kết quả đạt đƣợc trong từng thời kì liên quan
đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp
nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chun mơn để có cơ sở cho việc chuẩn bị các
chiến lƣợc nhân sự, triển khai các chƣơng trình hành động, kế hoạch đào tạo, tái đào
tạo… để thích nghi và đạt chất lƣợng cao hơn trong cơng việc.
Phân tích nguồn nhân lực thƣờng xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh
giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, nhằm có kế
hoạch bố trí, sử dụng hợp lí nguồn nhân lực hiện có. Đánh giá khách quan nguồn
nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, tái tạo cả tài lẫn đức
cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị cấp cao đến ngƣời thừa
hành, đảm bảo thực hiện chiến lƣợc thành cơng lâu dài và ln thích nghi với những
u cầu về nâng cao liên tục chất lƣợng con ngƣời trong kinh tế tri thức.
 Nguồn nhân lực vật chất: bao gồm các yếu tố nhƣ: vốn sản xuất, nhà xƣởng,
máy móc thiết bị, ngun vật liệu dự trữ, thơng tin về mơi trƣờng kinh doanh…
Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà
quản trị doanh nghiệp hiểu đƣợc các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế…
để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế.
 Nguồn lực vơ hình: những nguồn lực vơ hình là kết quả lao động chung của
các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hƣởng đến q trình
hoạt động. Các nguồn lực vơ hình chủ yếu là: Tƣ tƣởng chỉ đạo, triết lý kinh doanh,
uy tín, sáng tạo…
Tùy theo tiềm lực sẵn có, quy mơ và giá trị của những nguồn lực này của mỗi
doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Đánh giá không đúng
mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị doanh nghiệp để đánh mất các lợi thế sẵn
có của mình trong q trình sản xuất kinh doanh.
 Năng lực cốt lõi: Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong để từ

16


đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi
chiến lƣợc mới hoặc chiến lƣợc đƣợc điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự
thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của cơng ty trong các lĩnh vực chính trực
tiếp đem lại hiệu suất cao.
Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: Có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt
chƣớc, khơng có khả năng thay thế.
Tóm lại, mục đích chính của phân tích mơi trƣờng bên trong là nhận diện các
nguồn lực tiềm tàng cũng nhƣ đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp. đồng thời, việc phân tích này cũng giúp doanh nghiệp xác định đƣợc
các điểm mạnh, điểm yếu của mình để đƣa ra các quyết định quản trị hợp lý.
1.4.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc:
Sau khi phân tích và đánh giá mơi trƣờng bên trong, bên ngồi của doanh
nghiệp, các nhà chiến lƣợc sẽ đƣa ra các chiến lƣợc dự thảo để chọn lựa chiến lƣợc
thích hợp nhất đối với tổ chức.
Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lƣợc bao gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thơng tin cơ bản đã đƣợc
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lƣợc. trong giai đoạn này, công cụ
đƣợc sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngồi, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Kết hợp, một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này
là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp những
điểm mạnh và điềm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ mơi
trƣờng bên ngồi để hình thành nên những chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn.
Giai doạn 3: Quyết định, giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến
lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM) để lựa chọn chiến lƣợc. Ma trận QSPM sử
dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lƣợc
khả thi có thể đƣợc lựa chọn ở giai đoạn 2.

Lựa chọn chiến lược:
Sau khi xây dựng tƣơng cho việc lựa chọn các chiến lƣợc cụ thể, phân tích,

17