Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty lưới điện cao thế tp hà nội

Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

LỜI CAM ĐOAN
Cam đoan của tác giả đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực tại công ty Lƣới điện cao thế TP Hà Nội”:
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình khoa học do tác giả nghiên cứu các tài
liệu, thu thập thông tin, quan sát, tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp và hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại công ty Lƣới điện cao thế TP Hà Nội. Đề tài này hoàn tồn
khơng sao chép của bất kỳ ai. Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về sự cam đoan này.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả

Nguyễn Quốc Cường

Nguyễn Quốc Cường


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đƣợc bản luận văn này, trƣớc hết, tác giả xin gửi lời cảm ơn
chân thành nhất tới PGS.TS. Nguyễn Minh Duệ – nguyên giảng viên Viện Kinh tế
và Quản lý – Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội. Với sự hƣớng dẫn tận tình, chi tiết
của thầy, tác giả đã học hỏi, hiểu biết và nắm bắt thêm rất nhiều vấn đề về chuyên
môn và các lĩnh vực khác. Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn các giảng viên Viện
Kinh tế và Quản lý – Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện trong quá
trình học tập và nghiên cứu tại Trƣờng. Tác giả cũng xin gửi lời chân thành cảm ơn

đến gia đình, vợ, con, đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình giới thiệu, hƣớng dẫn, tạo
mọi điều kiện giúp đỡ trong thời gian thực hiện bản luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả

Nguyễn Quốc Cường

Nguyễn Quốc Cường


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................................
MỤC LỤC ....................................................................................................................................
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỀU .......................................................................
I – BẢNG BIỂU...........................................................................................................................
II – SƠ ĐỒ ....................................................................................................................................
LỜI MỞ Đ U........................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .......................... 5
1.1 Khái niệm và vai trò của về nhân lực ................................................................... 5
. . . Nguồn nhân lực .................................................................................................... 5
. .2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực. .............................................. 6
1.2. Các nội dung công tác quản trị nhân lực.................................................................. 8
1.2.1. Nội dung thu hút nguồn nhân lực: ........................................................................ 9
.2.2. Nội dung đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: ...................................................... 9
1.2.3. Nội dung duy trì nguồn nhân lực: ....................................................................... 10
1 3 N i ung phân t ch ánh giá c ng tác qu n trị nguồn nhân lực ..................... 11

1.3.1. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực:..................................................... 11
1.3.2. Nội dung chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: .................................. 21
1.3.3. Các nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực: .............................................. 28
1 4 Các y u tố nh hưởng

n nâng cao hiệu qu qu n trị nguồn nhân lực trong

DN ............................................................................................................................. 35
1.4.1. Các yếu tố thuộc mơi trƣờng bên ngồi. ............................................................. 35
1.4.2. Các yếu tố mơi trƣờng bên trong ........................................................................ 36
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ TP HÀ NỘI ........................ 38
2 1 Gi i thiệu chung về C ng ty Lư i iện cao th TP Hà N i ............................. 38
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội: .... 38
2. .2. Đ c điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty Lƣới điện Cao thế TP
Hà Nội ..................................................................................................................... 40
2. . . Tình hình tài ch nh và kết quả kinh doanh của Công ty Lƣới điện Cao thế TP
Hà Nội ..................................................................................................................... 42
2. . . Tình hình lao động và thu nhập tại Công ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội....... 45
2 2 C c u t chức của C ng ty Lư i iện Cao th TP Hà N i ............................. 45

Nguyễn Quốc Cường


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

2 3 Phân t ch hiện tr ng c ng tác qu n trị nguồn nhân lực của C ng ty Lư i
iện Cao th TP Hà N i .......................................................................................... 50

2. .2. Thực trạng công tác quản lý nhân sự mà Công ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội52
Hiện nay, công tác xác định nhu cầu nhân lực tại Công ty Lƣới điện Cao thế TP Hà
2.3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội:............................................................................... 76
2.3.4. Các kết quả phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội ................................................................................... 78
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ TP HÀ NỘI....... 81
3 1 Định hư ng phát triển và nâng cao hiệu qu qu n trị nguồn nhân lực của
C ng ty Lư i iện Cao th TP Hà N i .................................................................. 81
3.2. Đề u t các iện pháp nâng cao hiệu qu qu n trị nguồn nhân lực t i Công
ty Lư i iện Cao th TP Hà N i ................................................................... 82
.2. . Giải pháp thứ : Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm cơ sở đào tạo,
trả lƣơng, khen thƣởng, quy hoạch, đề bạt. ............................................................... 82
.2.2 Giải pháp thứ 2: Đổi mới công tác đào tạo nguồn nhân lực ................................ 92
.2. . Giải pháp thứ : Xây dựng tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp
vụ trong Công ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội ....................................................... 97
KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 105

Nguyễn Quốc Cường


Luận văn cao học QTKD

1

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỀU

I – BẢNG BIỂU
Bảng . : Đánh giá qua thang điểm ....................................................................................... 30
Bảng .2: Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng ............................................ 31
Bảng 2. . . : Kết quả KD điện trong 3 năm 20 1,2012 và 2013 ....................................... 42
Bảng 2. . .2: Suất sự cố lƣới điện, TBA

0kV trong 5 năm 2009 đến 20

.................. 42

Bảng 2. . : Bảng lao động và thu nhập lao động bình qn tháng của Cơng ty.............. 45
Bảng 2. .1.1: Cơ cấu công nhân viên chức theo giới t nh và theo độ tuổi ......................... 45
Bảng 2. .1.2: Trình độ học vấn của Cán bộ nhân viên trong Công ty Lƣới điện Cao thế
TP Hà Nội ................................................................................................................................ 51
Bảng 2. .2. : Bố tr lực lƣợng lao động tại các đơn vị trong Công ty Lƣới điện Cao thế
Bảng .2. .3.d. Bảng đánh giá chất lƣợng nhân viên nhân viên các Phòng chức năng tại
Công ty: .................................................................................................................................... 87
Bảng .2. . .e: Bộ hồ sơ đánh giá hiệu quả công việc định kỳ .......................................... 86
II – SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.2.3: Các chức năng của Quản trị nhân lực ...................................................10
Sơ đồ 1.3.3.1: Đánh giá việc thực hiện công việc .....................................................32
Sơ đồ 2.2. : Mô hình tổ chức của Cơng ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội năm 20

Nguyễn Quốc Cường

.....46


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

LỜI MỞ Đ U
1. L

o ch n ề tài

Việt Nam đang trong giai đoạn đẩy mạnh công cuộc cơng nghiệp hóa, hiện đại
hoas đất nƣớc, đã từng bƣớc hội nhập với nền kinh tế thế giới, đòi hỏi các thành
phần kinh tế trong nƣớc cần có những cải tiến t ch cực trong mọi hoạt động sản
xuất và đây thật sự là thách thức to lớn đối với các tổ chức thành phần kinh tế
trong nƣớc hiện nay.
M c dù chúng ta khơng phủ nhận vai trị quan trọng của các lĩnh vực khác nhƣ
quản trị tài ch nh, sản xuất, marketing, hành ch nh,

. Nhƣng r

ràng quản trị

nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trị quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì
con ngƣời ln luôn là yếu tố hàng đầu. Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và đòi hỏi cả t nh khoa học
nhƣng đồng thời cũng là một nghệ thuật-nghệ thuật quản trị. Nó bao gồm nhiều
vấn đề nhƣ tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, và thậm ch cả dân tộc
học.
Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi
mạnh m của môi trƣờng kinh doanh, t nh khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng đã và đang
tạo sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội đƣợc
những phƣơng pháp về quản trị con ngƣời.
Ngành điện là ngành công nghiệp mũi nhọn then chốt, đóng vai trị quan trọng
trong việc phát triển kinh tế của đất nƣớc. Trong thời gian qua nhu cầu dùng điện
bình quân hàng năm tăng khoảng 5%, cao gần gấp đôi tốc độ tăng trƣởng về
GDP của cả nƣớc. Là một ngành kinh tế độc quyền nhà nƣớc, song hiện nay
ngành điện đang phải đối m t với rất nhiều thách thức từ sự thay đổi về ch nh sách
quản lý vĩ mô, nhƣ là đề án tái cơ cấu ngành điện, chuyển hóa ngành điện sang
kinh tế thị trƣờng. Sự biến đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới, của công

Nguyễn Quốc Cƣờng

1


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

nghệ điện lực, các định chế tài ch nh và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập
kinh tế nhƣ việc Việt Nam gia nhập AFTA, WTO

Do vậy, địi hỏi ngành điện

cần phải có những nổ lực lớn lao trong việc thu hút đầu tƣ, đổi mới công nghệ,
đ c biệt quan trọng là vấn đề quản trị nguồn nhân lực phải đƣợc quan tâm và đầu
tƣ đúng mức tiềm năng của ngành.
Ngành điện vốn là ngành độc quyền tự nhiên, hoạt động theo một ngành dọc là
Tâp đồn Điện lực Viêt Nam, trong đó có Tổng Công ty Hà Nội. Công ty Lƣới

điện Cao thế TP Hà Nội là một trong các công ty Điện lực đang hoạt động hoạch
tốn phụ thuộc vào Tổng cơng ty Điện lực Hà Nội.
Với mong muốn góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản trị, cụ thể là
quản trị nguồn nhân lực giúp cho các đơn vị trong ngành điện lực thành công, đạt
hiệu quả sản xuất kinh doanh, cụ thể tác giả đã chọn đề tài “Gi i pháp nâng cao
hiệu qu qu n trị nguồn nhân lực t i C ng ty Lư i iện Cao th TP Hà N i”
làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh và cũng là để đƣa ra một
phƣơng án giúp Công ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội phát huy đƣợc nguồn nhân
lực sẵn có trong điều kiện chuyển đổi mơ hình, chuyển mình phát triển trong thời
kỳ kinh tế mở cửa.
2. Mục tiêu ch nh của ề tài
Đề tài nghiên cứu với những mục đ ch ch nh là:
- Tham gia nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực;
- Phân t ch hiện trạng và đề ra các giải pháp giúp cho Công ty Lƣới điện Cao
thế TP Hà Nội nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện
chuyển đổi mơ hình để đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3

Đối tượng và ph m vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Toàn bộ nguồn nhân lực và các ch nh sách quản trị
nguồn nhân lực của Công ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội. Từ đó tìm ra các
giải pháp hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức, chất lƣợng và công
tac quản trị nguôn nhân lực tại Công ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội với mô

Nguyễn Quốc Cƣờng

2

Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

hình mới - Cơng ty mẹ con, các vấn đề phân quyền, phân cấp và các vấn đề
hạch toán.
4

Phư ng pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên phƣơng pháp tổng hợp cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân
lực và điều tra, thống kê, so sánh, phân t ch chi tiết, tổng hợp đối tƣợng nghiên
cứu tại thời điểm hiện tại để đƣa ra các đề xuất cụ thể, nh m hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực. Ngồi ra luận văn cịn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài
liệu khoa học, sách báo về quản trị nhân lực.
5 Tóm tắt c

ng các luận iểm c

n và óng góp m i của tác gi

Nội dung ch nh của đề tài là nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội thơng qua việc áp dụng mơ hình nghiên cứu theo
cách tiếp cận hệ thống, xem Công ty nhƣ một hệ thống tổng thể bao gồm nhiều hệ
thống nhỏ (phòng, ban, các đơn vị sản xuất, đơn vị phụ trợ..), xác định các mối liên
hệ giữa chúng với mơi trƣờng xung quanh, phân t ch tình hình áp dụng các ch nh
sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của
quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu đƣợc thể hiện qua các số liệu báo cáo.
Trên cơ sở thực trạng, kết hợp vận dụng các kiến thực thu thập đƣợc về lý

luận quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ra các giải pháp để cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty đạt đƣợc hiệu quả cao, phát huy đƣợc hết điểm mạnh
của nguồn nhân lực hiện có và giảm đến mức thấp nhất những điểm yếu. Tìm
những giải pháp để đào tạo, kế thừa, phát huy hiệu quả những con ngƣời có năng
lực, có đạo đức, có tâm với nghề, gắn bó với Cơng ty, giúp Công ty nâng cao hiệu
quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Xây dựng Công ty hoạt động ổn định,
hiệu quả và phát triển bền vững trong thời gian tới.
Phân t ch, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng
nguồn nhân lực của Cơng ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội, tìm các giải pháp hồn
thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý. Chuẩn bị
cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mơ hình mới, đáp ứng tốt nhất nhiệm vụ mà ngành
điện s giao trong giai đoạn tới.

Nguyễn Quốc Cƣờng

3


Luận văn cao học QTKD

6

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

N i ung, k t c u của ề tài

Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chƣơng nội dung ch nh,
phần kết luận và tài liệu tham khảo.
- Phần mở ầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục đ ch, đối tƣợng, phƣơng
pháp và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

- Chư ng I: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực;
- Chư ng II: Phân t ch thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội;
- Chư ng III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Lƣới điện Cao thế TP Hà Nội;
- Phần k t luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài.

Nguyễn Quốc Cƣờng

4


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của về nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn
đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những
hoạt động đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao, b ng cách thơng qua ngƣời khác. Các
doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con ngƣời
cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng. Hầu hết
các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp nguyên vật liệu
và thiết bị nh m bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tƣơng tự nhƣ
vậy các doanh nghiệp cần phảiquan tâm đến qui trình quản lý con ngƣời - một
nguồn lực quan trọng của nó.
1.1.1.

Nguồn nhân lực

1.1.1.1. Khái niệm.
Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và tr lực của con ngƣời
đƣợc vận dụng ra trong q trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao
động của con ngƣời - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất
của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời
lao động làm việc trong doanh nghiệp (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực-PGS.TS
Trần Kim Dung-NXB Tổng hợp Tp.HCM).
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực.
 Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con ngƣời
mới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra đƣợc q trình sản xuất kinh doanh
đó

M c dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài ch nh là những nguồn tài nguyên mà các

tổ chức cần phải có, nhƣng trong đó tài nguyên nhân văn – con ngƣời lại đ c biệt quan
trọng. Khơng có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì tổ chức khơng thể nào đạt tới
mục tiêu đã định.

Nguyễn Quốc Cƣờng

5


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

 Nguồn nhân lực là nguồn lực mang t nh chiến lƣợc:
Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố
công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri
thức của con ngƣời ngày càng chiến vị tr quan trọng. Nguồn nhân lực có t nh năng
động, sáng tạo và hoạt động tr óc của con ngƣời ngày càng trở nên quan trọng.
 Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con ngƣời là vô tận. Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách s tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao của con ngƣời.
1 1 2 Khái niệm và vai trò của qu n trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con ngƣời dựa trên niềm tin cho r ng
nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay
doanh nghiệp. Một tổ chức doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình
b ng cách sử dụng ngƣời lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự
khéo léo của họ nh m đạt đƣợc các mục tiêu đã đ t ra. Quản trị nhân lực nh m mục
đ ch tuyển chọn đƣợc những ngƣời có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong
công việc, quản lý hoạt động và khen thƣởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển
năng lực của họ. ((Nguồn: A. J. Price, 2004, Human Resource Management in a
Business Context, International Thomson Business Press.)
Tuy nhiên khái niệm và thực tiễn áp dụng của quản trị nguồn nhân lực không
giống nhau giữa các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi nhƣ
Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ cịn ở mức thấp, kinh tế chƣa ổn định và Nhà
nƣớc chủ trƣơng: “Quá trình phát triển phải thực hiện b ng con ngƣời và vì con
ngƣời”, thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Nguồn: Quản
trị nguồn nhân lực-PGS.TS Trần Kim Dung-NXB Tổng hợp Tp.HCM).

Nguyễn Quốc Cƣờng

6


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trị cực kỳ quan trọng, có t nh quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
 Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang t nh quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động
vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng
đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hoá
và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài
ch nh, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những
con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.
 Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình th ch ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nh m đạt
đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
 Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc
mục đ ch, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức r ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại ch nh xác,
v.v nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời
cho đúng việc, ho c không biết cách khuyến kh ch nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách
lơi kéo ngƣời khác làm cho mình.
 Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị

Nguyễn Quốc Cƣờng

7


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy
cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên ch nh xác, biết lôi kéo
nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con
ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp
phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân
con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Ch nh vì vai trị quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân
lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

1.2. Các n i ung c ng tác qu n trị nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nh m đạt đƣợc hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt tùy theo các đ c điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ
thuật, nhân lực, tài ch nh, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các
tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân
viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố tr nhân viên, đào tạo, khen thƣởng, kỷ luật
nhân viên, trả cơng, v.v

Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của

quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
-Thu hút nguồn nhân lực;
-Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;
-Duy trì nghuồn nhân lực;

Nguyễn Quốc Cƣờng

8


Luận văn cao học QTKD

1.2.1.

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

N i ung thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong DN, nh m xác định
đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
Thực hiện phân t ch công việc s cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu ngƣời
và yêu cầu đ t ra đối với các ứng viên nhƣ thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng (thi viết lý thuyết chuyên môn, trắc nghiệm, phỏng vấn,..) giúp DN có
thể chọn đƣợc những lao động tốt nhất phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động. Do
đó nhóm chức năng này thƣờng có các hoạt động nhƣ: Dự báo, hoạch định nguồn
nhân lực, phân t ch công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý
các thông tin về nguồn nhân lực của DN.
1.2.2.

N i ung ào t o, phát triển nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho lao động DN có các kỹ năng, trình độ chun mơn, trình độ nghề cần
thiết để hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho lao động phát
huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Các DN cần áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho lao động mới,
nh m xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen với công
việc của DN. Đồng thời DN cũng cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào
tạo lại đối với lao động, m i khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD ho c quy trình
cơng nghệ, kỹ thuật.
Do vậy nhóm chức năng này thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: Hƣớng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân; Bồi dƣỡng nâng
cao trình độ nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.

Nguyễn Quốc Cƣờng

9


Luận văn cao học QTKD

1.2.3.

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

N i ung duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong DN. Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là k ch th ch, động viên lao
động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
 Kích th ch, động viên: Xây dựng các ch nh sách k ch th ch, động viên,
nh m khuyến kh ch ngƣời lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để
hồn thành cơng việc với chất lƣợng cao. V dụ: Trả lƣơng cao, công b ng và kịp
thời; Kịp thời khen thƣởng các cá nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ
thuật mang lại hiệu quả cao cho DN. Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá
năng lực nhân viên, thiết lập các ch nh sách, xây dựng các quy chế trả lƣơng,
khen thƣởng, kỷ luật, thăng tiến,.. là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng này.


Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp:

o

Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp lao

động;
o

Xây dựng và cải thiện môi trƣờng làm việc;

o

Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động;

o

Chăm lo về y tế cho nhân viên;

o

Xây dựng văn hoá giao tiếp,..

Nội dung này đƣợc thực hiện tốt s tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên đƣợc thoả mãn với cơng việc
và DN.
Tóm lại 03 nhóm chức năng trên đƣợc thể hiện trên một mối quan hệ qua
lại,thống nhất theo sơ đồ sau

Sơ đồ 1.2.3: Các chức năng của
Quản trị nhân lực

Nguyễn Quốc Cƣờng

10


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

Trên cơ sở đã, ta thấy r ng m i chức năng đều có quan hệ ch t ch và ảnh
hƣởng trực tiếp đến nhau, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục
tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
1 3 N i ung phân t ch ánh giá c ng tác qu n trị nguồn nhân lực
Phân tích các nội dung của cơng tác quản trị nguồn nhân lực s giúp cho nhà
quản trị đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hành động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện cơng việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
1.3.1. N i dung chức năng thu hút nguồn nhân lực:
1.3.1.1.

ác định nhu c u nguồn nhân lực:

 Mục tiêu c ng tác ác ịnh nhu cầu nguồn nhân lực:
 Đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp có phù hợp với chiến lƣợc phát triển, có đảm bảo đƣợc lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ khác không?
 Xác định đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo
đảm cho doanh nghiệp có đƣợc đúng ngƣời đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và
linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trƣờng.
 Xác định đƣợc nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết và có kế hoạch bố tr nhân lực
một cách tốt nhất để tăng năng suất, hiệu quả lao động.
 M t số các thi u sót trong c ng tác ác inh nhu cầu nguồn nhân lực:

 Doanh nghiệp chƣa có một chiến lƣợc phát triển nhân lực cụ thể, bám sát với tình
hình sản xuất kinh doanh thực tế và chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp trong
tƣơng lai.
 Chƣa có những tiêu chuẩn định lƣợng cụ thể để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp. Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực còn mang t nh
chủ quan, thiếu ch nh xác.
 Đƣa ra nhiều chỉ tiêu cầu nhân lực, trong khi bố tr nhân sự chồng chéo, năng
suất và hiệu quả lao động còn thấp.

Nguyễn Quốc Cƣờng

11


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

Quá trình này cần phải đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình
hoạch định, thực hiện các chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và
đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
 Bƣớc : Phân t ch môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho DN.
 Bƣớc 2: Phân t ch hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích.
 Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
 Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.
 Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình QTNNL bƣớc 5.
 Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Nội dung các bước thực hiện như sau:
* Bước 1: Phân tích mơi trư ng xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh

nghiệp:
Thực hiện bƣớc này s giúp nhà quản trị biết đƣợc doanh nghiệp của mình
đang ở đâu? đang làm gì? định hƣớng chiến lƣợc phát triển?. Qua đã nhà quản
trị cũng s hiểu đƣợc nguồn nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của
mình có những ai? chất lƣợng đến đâu? thừa, thiếu những gì?. Cùng với sự hoạch
định chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp, thì chiến lƣợc phát triển nguồn nhân
lực thế nào?
* Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Thực hiện bƣớc này giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực doanh nghiệp. Qua đã
nhà quản trị s xác định đƣợc cần phải thay đổi, bổ sung gì? Để làm tốt bƣớc này
nhà quản trị cần hiểu r

quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có t nh

hệ thống, vừa có tính q trình.
Về phƣơng diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố sau:
- Nguồn nhân lực: Số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hồn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ: mức
độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong cơng việc.

Nguyễn Quốc Cƣờng

12


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

- Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa
các bộ phận.
- Các chính sách: Tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thƣởng,
Về phƣơng diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
* Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích:
Căn cứ mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp nhà quản trị s đƣa ta đƣợc
khối lƣợng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến
hành phần tích trong ngắn hạn để có đƣợc khối lƣợng công việc cụ thể, làm cơ
sở tiến hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
* Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực:
Trên cơ sở các dự báo trên, doanh nghiệp có thể áp dụng các phƣơng pháp
định lƣợng, ho c định tính để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Nhóm các phƣơng pháp định lƣợng gồm: Phƣơng pháp phân t ch xu hƣớng
phƣơng pháp này kém ch nh xác, do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu
hƣớng phát triển chung, phƣơng pháp này chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình
sản xuất kinh doanh tƣơng đối ổn định); Phƣơng pháp phân t ch tƣơng quan
(phƣơng pháp này t ch nh xác, do không t nh đến sự thay đổi về cơ cấu và chất
lƣợng nhân viên, cũng nhƣ thay đổi về quy trình cơng nghệ, tổ chức kỹ thuật của
doanh nghiệp); Phƣơng pháp hồi qui (phƣơng pháp này có ƣu điểm là có thể đƣa
nhiều biến số ảnh hƣởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhƣng phƣơng pháp
này tƣơng đối phức tạp); Sử dụng máy t nh để dự báo nhu cầu nhân viên (phƣơng
pháp này dựa trên cơ sở dự báo về khối lƣợng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần
thiết thực hiện, theo phƣơng pháp tối đa, tối thiểu và phƣơng pháp khả thi, theo hệ
thống chƣơng trình lập sẵn trên máy t nh, phƣơng pháp này giúp cho doanh
nghiệp có thể mau chãng dự báo đƣợc nhu cầu nhân viên trong tƣơng lai). Nhóm
các phƣơng pháp này hiện đang đƣợc sử dụng rộng rãi trong thực thực tế nhƣng
vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định.
* Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực:

Nguyễn Quốc Cƣờng

13


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn
và nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp s đƣa ra các ch nh sách và một số chƣơng
trình, kế hoạch nguồn nhân lực, nh m giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, th ch
nghi với các yêu cầu mới. Khi đã doanh nghiệp s quyết định áp dụng một ho c
một số biện pháp nhƣ: sử dụng ch nh sách trả lƣơng cao để thu hút lao động giỏi
có sẵn trên thị trƣờng, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp
hay thực hiện các chƣơng trình tuyển sinh, đào tạo để tuyển chọn những học viên
suất xắc nhất cho doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định
nên có những ch nh sách gì, để phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo,
lƣơng bổng và đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi?
Việc chuẩn bị nhu cầu nguồn nhân lực tƣơng lai, giúp doanh nghiệp nâng cao
t nh cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn
thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện.
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định đƣợc khối lƣợng
công việc cần thiết đƣợc thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân
t ch công việc.
Các doanh nghiệp cần lƣu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi
xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức (1a):
Nhu cầu tuyển ụng Số cần có - Số hiện có

nghỉ việc số hiện có)

* Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL.
Thực hiện bƣớc này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất
nguồn nhân lực của mình. Cũng nhƣ phối hợp các chính sách, kế hoạch,
chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực khác nhƣ:
đào tạo và phát triển, trả công, động viên, khuyến khích tại nơi làm việc,
Suy cho cùng, tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đều ít nhiều liên
quan đến q trình hoạch định nguồn nhân lực. Cụ thể, các biện pháp thƣờng
đƣợc áp dụng khi cầu vƣợt cung gồm có:
- Đào tạo, tái đào tạo
- Đề bạt nội bộ

Nguyễn Quốc Cƣờng

14


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

- Tuyển từ bên ngoài
- Sử dụng lao động không thƣờng xuyên
- Sử dung lao động vệ tinh
- Thực hiện chế độ làm thêm giờ
* Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hƣớng dẫn các hoạt động hoạch định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên
nhân dẫn đến các sai lệch đã và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định
lƣợng thƣờng có t nh khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy đƣợc các sai

lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách r

ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số

lƣợng và chất lƣợng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên,
đ c biệt là những nhân viên mới tuyển; chi ph tuyển dụng đối với một nhân viên;
sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, ...
1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực.
Là q trình thu hút khuyến khích những ngƣời có đủ tiêu chuẩn từ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong
doanh nghiệp. Những ngƣời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra s đƣợc tuyển chọn vào
làm việc đối với các cơng việc đang có nhu cầu nhân lực.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đã có thể
là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lƣơng, thăng tiến, đãi
ngộ của DN) và cung cầu về lao động trên thị trƣờng.
 Mục tiêu của c ng tác tuyển ụng nhân lực:
 Thu hút đƣợc một lƣợng lớn ứng viên tham gia q trình tuyển dụng,
thơng tin tuyển dụng đƣợc thơng báo rộng rãi trên các phƣơng tiện thông tin
đại chúng.
 Đánh giá ch nh xác trình độ, năng lực của các ứng viên tham gia tuyển
dụng.
 Quá trình và kết quả tuyển dụng đƣợc công khai, minh bạch, ra quyết định
tuyển dụng với những ứng viên thực sự phù hợp với vị tr tuyển dụng, đáp

Nguyễn Quốc Cƣờng

15


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

ứng đƣợc yêu cầu công việc.
 Tạo ấn tƣợng về môi trƣờng làm việc năng động, chuyên nghiệp và xây
dựng niềm tin của các nhân viên mới đối với doanh nghiệp.
 M t số thi u sót trong c ng tác tuyển ụng nhân lực:
 Thông tin tuyển dụng không đƣợc công khai, một số lƣợng ứng viên đƣợc
ƣu tiên xét tuyển ho c có những ƣu đãi hơn các ứng viên khác.
 Các tiêu ch đánh giá chƣa r ràng, các bài phỏng vấn, kiểm tra trình độ
chƣa đánh giá đúng năng lực của ứng viên.
 Ra quyết định tuyển dụng chƣa phù hợp với năng lực của ứng viên,
do một số ch nh sách ƣu đãi trong tuyển dụng.
 Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong
và nguồn bên ngoài.
 Nguồn bên trong:
Đã là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của
doanh nghiệp. Để có ứng cử viên thích hợp nhất, ngƣời ta có thể sử dụng 3
phƣơng pháp sau:
 Phƣơng pháp : Thông báo tồn Cơng ty về u cầu cụ thể của công việc
đã, cũng nhƣ về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với cơng việc và có thể cả
quyền lợi ngƣời đƣợc tuyển. Ngồi ra, nêu r

u cầu về trình độ, kinh nghiệm cá

nhân của ngƣời dự tuyển. Phƣơng pháp niêm yết ch làm hay công việc đang cần
tuyển ngƣời, đƣợc gọi tắt là niêm yết cơng việc cịn trống (Job posting).


Phƣơng pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ, ho c sự góp ý, giới thiệu của

nhân viên trong từng bộ phận khác nhau. Phƣơng pháp này có thể tìm thấy ngƣời
th ch hợp cho DN đối với nhu cầu cần tuyển.


Phƣơng pháp 3 (lƣu trữ kỹ năng): Phƣơng pháp này, đƣợc sử dụng khi

doanh nghiệp lƣu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng
lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên (lƣu trong hệ thống máy t nh).
Khi cần thiết, cán bộ quản lý có thể tìm ngay đƣợc những ngƣời phù hợp để đề bạt
cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, hay cần tuyển.

Nguyễn Quốc Cƣờng

16


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

+ Ƣu điểm: Các cấp lãnh đạo hiểu r

năng lực, phẩm chất của từng ngƣời

lao động; Ngƣời lao động đƣợc tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh th ch ứng với
công việc, dễ hội nhập hơn. Giúp doanh nghiệp giảm đƣợc chi ph đào tạo, định
hƣớng đƣợc công việc ngay từ đầu; Sau một thời gian tham gia công tác, ngƣời
tham gia lao động đƣợc trả công b ng sự thăng tiến trong cơng việc, điều đã
khuyến khích đã họ làm việc ngày càng hiệu quả hơn.

+Nhược iểm: Không tận dụng đƣợc tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ lao
động từ bên ngồi doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của
một vài bộ phận trong doanh nghiệp. Đôi khi gây ra mâu thuẫn khơng đáng có.
 Nguồn từ bên ngồi.
Là việc thu nhận ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông
qua các phƣơng pháp sau:
 Phƣơng pháp 1:Cử các nhân viên đến các trƣờng đại học, cao đẳng, trung
cấp, hay trung học dạy nghề, để lựa chọn những ngƣời thích hợp với u cầu
cơng việc.
 Phƣơng pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của ngƣời thân, bạn bè của
những ngƣời trong đơn vị.
 Phƣơng pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phƣơng tiện thông tin đại
chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
+ Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao
hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.
+ Nhược điểm: Chi phí tốn kém. Đơi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm
ngƣời, chi phí cho qúa trình đào tạo và hội nhập thƣờng lớn.
 Các bước tuyển dụng nhân lực:
Bước 1: Thơng báo tuyển dụng.
Là q trình thu hút ngƣời có khả năng nộp đơn xin việc. Bƣớc này cần
đƣa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy
đủ.
-Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

Nguyễn Quốc Cƣờng

17


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

-Công việc cụ thể và vị tr cần tuyển mộ.
-Số lƣợng lao động cần tuyển mộ.
-Yêu cầu đối với các ứng viên (tuỳ theo từng công việc mà đƣa ra các yêu
cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác
-Điều kiện làm việc, các khoản lƣơng, chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao
động của doanh nghiệp
Bước 2: Quá trình tuyển chọn
Là quá trình lựa chọn những ngƣời tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc
nhất trong số các ứng viên. Quá trình này bao gồm các công việc sau:
 Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển: Cán bộ tuyển chọn, có thể loại
ngay hồ sơ của những ngƣời không phù hợp với yêu cầu của công việc.


Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu): Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc

phỏng vấn, hiểu đƣợc một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên
đã. Tro ng buổi tuyển phỏng vấn đã, cán bộ đƣợc tuyển chọn cũng biết đƣợc
mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc.
 Trắc nghiệm tuyển chọn: Tất cả các trắc nghiệm đều nh m đánh giá
toàn diện khả năng của các ứng viên.
 Trắc nghiệm chỉ số thông minh (đánh giá chỉ số IQ): Thông qua câu hỏi
thể hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng nhƣ về công việc và khả năng tƣ
duy và các phán đoán nhanh của các ứng viên.
 Trắc nghiệm tâm lý: Sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí
chất của ngƣời đƣợc tuyển chọn.
 Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp: Dùng để đánh giá chuyên môn của
ngƣời ứng cử viên.

 Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phƣơng pháp tuyển chọn hữu hiệu đƣợc sử
dụng từ khá lâu. Nó bổ sung cho các cơng tác trên Nó cho phép ngƣời cán bộ
tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm
khơng làm đƣợc.
Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc.

Nguyễn Quốc Cƣờng

18


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

Việc thẩm tra này có thể thực hiện đƣợc thông qua sự tiếp xúc với bạn bè
đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đã. Mục đích của quá trình này để
tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu đƣợc.
Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ.
Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đã
bác sỹ s thẩm tra lại tình hình sức khoẻ thực tế của ngƣời đƣợc tuyển.
Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn.
Khâu này nh m đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để
nâng cao trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo đối với ngƣời lãnh đạo trong tƣơng lai.
Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể.
Các ứng cử viên s đƣợc giới thiệu về công việc mà mình s đảm nhiệm, về
trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng.
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (Sau khi đã làm thử và đánh giá
kết quả công việc). Giám đốc DN s căn cứ vào kết quả của các bƣớc trên, để ra

quyết định tuyển chọn ho c từ chối. Những việc ra quyết định này phải đƣợc
thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của Giám đốc DN chứ không dựa
vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.
Bố trí ngƣời lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý. Vì việc
bố tr sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của ngƣời lao động
và ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì
ngƣời lao động chỉ hồn thành tốt cơng việc phù hợp với khả năng của mình. Cịn
đối với những cơng việc vƣợt q khả năng của họ, họ s khơng hồn thành đƣợc
mà cịn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa. Ngƣợc lại, nếu
bố tr ngƣời lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ s
mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Việc này gây ra thiệt thòi rất lớn cho cả ngƣời lao động và
cho cả doanh nghiệp. Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện đƣợc

Nguyễn Quốc Cƣờng

19


Luận văn cao học QTKD

Viện kinh tế & Quản lý, Đại học BKHN

trình độ của ngƣời lao động, bố tr họ vào công việc th ch hợp nhất để vừa mang
lại lợi ích cho ngƣời lao động, vừa mang lại lợi ích cho tồn doanh nghiệp.
 Mục tiêu của c ng tác ố tr , sắp

p nhân lực:

 Việc bố tr và sắp xếp nhân lực phải dựa trên công tác đánh giá trình độ
năng lực của nhân viên.
 Các nhà quản trị khi ra quyết định bổ nhiệm, sắp xếp nhân sự cần
phải có sự khách quan, dựa trên năng lực của nhân viên.
 Có những bảng đánh giá nhân viên cụ thể, chi tiết đối với từng chức vụ.
Từ đó so sánh đƣợc mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên.
 M t số h n ch trong c ng tác ố tr , sắp

p nhân lực:

 Bố tr nhân sự theo quyết định cảm t nh, chủ quan của lãnh đạo doanh
nghiệp.
 Doanh nghiệp chƣa xây dựng đƣợc một hệ thống đánh giá định lƣợng để
xác định chính xác năng lực của nhân viên.
 Nhân viên đƣợc bổ nhiệm không thỏa mãn đƣợc các yêu cầu của công
việc mới.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố tr lao động
là xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đã phải đánh giá ch nh xác trình độ, nghiệp vụ
của ngƣời lao động. Từ đó bố tr cho họ vào những công việc cụ thể, sao cho phù hợp
với khả năng của từng ngƣời. Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và
giúp đỡ, để họ có thể hồn thành tốt nhất nhiệm vụ đƣợc giao.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện
công việc của ngƣời lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trƣớc.
Việc đánh giá này phải đƣợc thảo luận với ngƣời lao động, phải đƣợc tiến
hành một cách công khai và đƣợc xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể. Cán bộ
quản lý s đo lƣờng kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và
cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lƣờng thành t ch cá nhân, làm
cơ sở để trả lƣơng, thƣởng, đào tạo ho c đề bạt, hay giáng cấp đối với nhân viên.
Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng ngƣời lao động cũng nhƣ tiềm năng

Nguyễn Quốc Cƣờng

20