Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tập đoàn hanaka giai đoạn 2014 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


LƢU VĂN MẠNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY
CỔ PHẦN TẬP ĐỒN HANAKA GIAI ĐOẠN 2014-2020

Chun ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI

Hà Nội 2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của
các thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản lý-Trƣờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội, đặc
biệt là sự hƣớng dẫn tận tình của PGS.T.S Bùi Xn Hồi để tơi có thể hồn thành
đƣợc đề tại này.
Tơi xin cảm ơn Ban lãnh đạo Cơng ty, phịng Hệ thống quản lý tài chính, các
anh chị em Cơng ty cổ phần tập đồn Hanaka đã giúp tơi trong q trình thực hiện,

tham khảo các cơng văn tài liệu, tìm hiểu các quy trình làm việc, thu thập các số
liệu cũng nhƣ tiến hành khảo sát để phục vụ cho luận văn của mình.
Tơi cũng xin cảm ơn anh chị em lớp cao học quản trị kinh doanh khố 2012B
đã giúp đã tơi trong q trình học tập, hồn thành luận văn.
Cuối cùng tơi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô, các tác giả của các tài liệu
tham khảo mà tôi đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 08 tháng 03 năm 2015
Ngƣời thực hiện

Lƣu Văn Mạnh

i


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình thực hiện đề tài này, tơi xin cam kết cơng trình nghiên cứu
của mình là do q trình hiểu biết, tìm tịi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân
cùng với sự hƣớng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là PGS.TS. Bùi Xn Hồi. Cơng
trình nghiên cứu của tơi khơng sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Tài
liệu tham khảo là hoàn toàn hợp lệ và đƣợc pháp luật cho phép lƣu hành rộng rãi.
Hà Nội, ngày 08 tháng 03 năm 2015
Ngƣời thực hiện

Lƣu Văn Mạnh

ii


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nội dung

I. Viết tắt tiếng Anh
1

Hanaka

Công ty Cổ phần tập đoàn Hanaka

2

BCG

Boston Consulting Group – ma trận BCG

3

SWOT

Strengths Weaknesses Opportunities Threats – ma trận
SWOT

4

GDP

Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

5

ISO

International Organization for standazation –
Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

6

WTO

World Trade Organization- Tổ chức thƣơng mại thế giới

7

SBU

Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc

8

ROA

Return On Assets - Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

9

ROE

Return On Equity - Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

10

AFTA

ASEAN Free Trade Area -Khu vực Mậu dịch Tự do
ASEAN

I. Viết tắt tiếng Việt
11

CSH

Chủ sở hữu

12

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

13

CP

Cổ phần

14

DN

Doanh nghiệp

15

TP

Thành phố

16

TCVN

Tiêu chuẩnViệt Nam

17

SXKD

Sản xuất kinh doanh

iii


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ i
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... ii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài ..............................................................................1
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu ..............................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................................2
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .....................................................................................2
6. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................2
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................3
1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh .............................................................3
1.1.1. Chiến lược kinh doanh ...............................................................................3
1.1.2. Phân biệt chiến lƣợc kinh doanh với các phạm trù khác............................4
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh ..........................................7
1.1.4. Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh cơ bản ..............................................7
1.2. Phân tích và hoạch định chiến lƣợc ...................................................................12
1.2.1. Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lƣợc .........................................12
1.2.1.1. Chức năng sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc .....................................12
1.2.1.2. Đánh giá môi trƣờng bên ngồi ........................................................13

1.2.1.3. Đánh giá mơi trƣờng nội bộ ..............................................................14
1.2.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ......................................................15
1.2.2. Phân tích căn cứ hoạch định chiến lƣợc ...................................................15
1.2.2.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi ........................................................15
1.2.2.2. Phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp .......................................20
1.2.3. Hoạch định chiến lược .............................................................................23
1.2.3.1. Phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc .................................................23
1.2.3.2. Một số mơ hình lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lƣợc ....23

iv


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................31
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CHO CƠNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐỒN HANAKA ...........................................................................................32
2.1. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Cơng ty cổ phần tập đồn Hanaka
...................................................................................................................................32
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển ............................................................32
2.1.2. Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty Cổ phần
Tập Đồn Hanaka ...............................................................................................33
2.2. Phân tích các căn cứ chiến lƣợc cho giai đoạn 2014-2020 ................................35
2.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô ..........................................35
2.2.1.1. Tác động của mơi trƣờng kinh tế ......................................................35
2.2.1.2. Phân tích các yếu tố thuộc mơi trƣờng chính sách, pháp luật ...........46
2.2.1.3. Tác động của mơi trƣờng cơng nghệ ................................................46

2.2.2. Phần tích các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành ..........................................48
2.2.2.1. Cạch tranh giữa các đối thủ hiện tại ..................................................48
2.2.2.2. Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn..................................52
2.2.2.3. Phân tích áp lực từ quyền lực thƣơng lƣợng của khách hàng ...........53
2.2.2.4. Phân tích áp lực từ quyền lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp ........55
2.2.2.5. Phân tích áp lực từ các sản phẩm mới, sản phẩm thay thế ...............56
2.2.3. Tổng hợp kết quả phân tích mơi trƣờng bên ngồi ..................................56
2.2.4. Phân tích môi trƣờng nội bộ của Công ty cổ phần tập đồn Hanaka .......58
2.2.4.1. Năng lực về nhân sự của Cơng ty cổ phần tập đoàn Hanaka ............58
2.2.4.2. Năng lực sản xuất Cơng ty cổ phần tập đồn Hanaka ......................61
2.2.2.3. Năng lực về tài chính của Cơng ty cổ phần tập đoàn Hanaka ..........62
2.2.4.4. Năng lực về tổ chức kinh doanh của Cơng ty cổ phần tập đồn
Hanaka............................................................................................................65
2.2.5. Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cổ phần tập đoàn
Hanaka......................................................................................................... 66

v


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................68
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƢỢC CHO HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HANAKA ...............69
3.1. Quy hoạch phát triển lƣới điện quốc gia giai đoạn 2011-2020 có xét đến năm
2030. ..........................................................................................................................69
3.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Cơng ty cổ phần tập đồn
Hanaka giai đoạn 2014-2020 ....................................................................................71

3.2.1. Định hướng phát triển ..............................................................................71
3.2.2.1. Mục tiêu tổng quát ............................................................................71
3.2.2.2. Các mục tiêu cụ thể của giai đoạn 2014-2020 ..................................72
3.3. Lựa chọn cơng cụ phân tích và hoạch định chiến lƣợc cho Cơng ty cổ phần tập
đồn Hanaka ..............................................................................................................72
3.3.1. Lý do lựa chọn mơ hình SWOT để phân tích và hoạch định chiến lƣợc
cho Cơng ty cổ phần tập đồn Hanaka ...............................................................72
3.3.2. Phân tích ma trận SWOT và các kết quả về định hƣớng chiến lƣợc .......73
3.4. Một số để xuất chiến lƣợc chức năng nhằm triển khai chiến lƣợc kinh doanh đã
hoạch định của Công ty cổ phần tập đoàn Hanaka ...................................................77
3.4.1. Đề xuất chiến lƣợc về nhân sự .................................................................77
3.4.2. Đề xuất chiến lƣợc Marketing ..................................................................81
3.4.3. Nội dung Đề xuất chiến lƣợc công nghệ ..................................................86
3.4.4. Nội Dung Đề xuất chiến lƣợc về tài chính ...............................................86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................88
KẾT LUẬN ..............................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................90

vi


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Bảng Ma trận SWOT ................................................................................27
Bảng 1.2: Bảng cho điểm chiến lƣợc ........................................................................29
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2012-2014.........33
Bảng 2.2: Tỷ lệ tăng trƣởng GDP của Việt Nam năm 2010 – 2013 .........................36

Bảng 2.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2011 -2014 ....................................37
Bảng 2.4: Tỷ lệ hối đoái giữa USD/VND từ năm 2011 -2014 .................................39
Bảng 2.5: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2011-2014 .............................41
Bảng 2.6: Lãi suất tiền gửi Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014...................................42
Bảng 2.6: Lãi suất vay sản xuất kinh doanh trung bình của Hanaka 2012-2014 ......43
Bảng 2.7: Vốn đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam giai đoạn 2011 -2014...................45
Bảng 2.8: Thị phần tiêu thụ dây cáp điện trung và cao thế của các doanh nghiệp
năm 2012-2014..........................................................................................................49
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính ...........................................58
Bảng 2.11 : Cơ cấu lao động của Cơng ty theo trình độ ...........................................58
Bảng 2.12: Cơ cấu lao động của Công ty theo độ tuổi .............................................58
Bảng 2.13: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty ........................................................63
Bảng 2.14: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu .................................................................64
Bảng 3.1: Khối lƣợng lƣới điện truyền tải dự kiến xây dựng ...................................71

vii


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: 6 Chiến lƣợc chức năng ..............................................................................6
Hình 1.2: Quy trình xây dựng hoạch định chiến lƣợc ..............................................12
Hình 1.3: Mơ phỏng mơi trƣờng bên ngồi của doanh nghiệp .................................14
Hình 1.4: Mơ phỏng mơi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp .......................................15
Hình 1.5: Sơ đồ 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter.....................................18
Hình 1.6: Ma trận BCG .............................................................................................24
Hình 1.7 : Phân tích SWOT ......................................................................................26

Hình 1.8: Cơ sở lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh......................................................28
Hình 2.1: Doanh thu của cơng ty từ 2012 -2014 .......................................................34
Hình 2.2: Lợi nhuận sau thuế của cơng ty từ 2012-2014 ..........................................35
Hình 2.3: Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam từ năm 2011-2014 ...........................36
Hình 2.4: Tốc độ lạm phát của Việt Nam từ năm 2011 – 2014 ................................37
Hình 2.5: Tỷ lệ hối đối giữa USD/VND từ năm 2011 -2014 ..................................40
Hình 2.6: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2011-2014 ..............................42
Hình 2.7: Lãi suất tiền gửi ngân hàng .......................................................................43
Hình 2.8: Lãi suất vay trung bình của Hanaka 2012-2014 .......................................44
Hình 2.9: Vốn đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam giai đoạn 2011 -2014 ...................45

viii


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam càng nhận thức rõ hơn những cơ hội và
thách thức trên thị trƣờng quốc tế tuy rất sịng phẳng nhƣng ẩn chứa vơ vàn rủi ro.
Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều "tai
nạn" trên thị trƣờng quốc tế nhƣ vấn đề bảo vệ thƣơng hiệu, các vụ kiện bán phá
giá,... Còn tại "sân nhà", doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhiều thị phần
vào tay doanh nghiệp nƣớc ngoài mặc dù họ là ngƣời mới đến.
Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong môi trƣờng cạnh
tranh hậu hội nhập, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Do
đó, các doanh nghiệp ngày nay đang xem việc hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh là
yếu tố sống còn.

Trong giai đoạn hiện nay, để đảm bảo cho sự ổn định và phát triển đất nƣớc,
ngành điện nói riêng và ngành kinh doanh sản xuất thiết bị điện nói chung địi hỏi
phải tiếp tục phát triển bền vững để theo kịp tốc độ phát triển kinh tế và nhu cầu
điện năng của đất nƣớc.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối
với doanh nghiệp cũng nhƣ xuất phát từ nhu cầu thực tế, tác giả quyết định chọn đề
tài "Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần tập đồn Hanaka giai
đoạn 2014-2020". Với mong muốn nội dung nghiên cứu trong luận văn này đƣợc
triển khai vào thực tế trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của cơng ty Cổ
phần tập đồn Hanaka.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục đích chính của đề tài nghiên cứu là phân tích mơi trƣờng kinh doanh
thực tiễn của cơng ty Cổ phần tập đồn Hanaka, đồng thời dựa trên nền tảng lý
thuyết của quản trị kinh doanh để đƣa ra định chiến lƣợc kinh doanh và đề xuất
chiến lƣợc chức năng phù hợp theo mục tiêu chiến lƣợc đã hoạch định cho Tập
đoàn Hanaka giai đoạn 2014-2020, từ đó giúp cơng ty phát triển bền vững.

1


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần tập đồn
Hanaka.
Phạm vi nghiên cứu: Cơng ty Cổ phần tập đoàn Hanaka.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Bài luận văn sử dụng kết hợp phƣơng pháp nghiên cứu lý thuyết và phân tích

thực tế, sử dụng các cơng cụ thống kê, tổng hợp, phân tích. Dựa trên sữ liệu sơ cấp
và thứ cấp thu thập đƣợc, tác giả sẽ xác định các yếu tố thích hợp để thiết lập chiến
lƣợc kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần tập đồn Hanaka.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài giúp cho Công ty Cổ phần tập đồn Hanaka có cái nhìn rõ hơn về tình
hình sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức để có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh hợp lý hơn trong giai đoạn tới,
đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của kinh tế Việt Nam giai đoạn 2020.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn gồm có 3 chƣơng chính:
Chƣơng 1: Cơ sở thuyết về phân tích và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
cho doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và căn cứ hình thành
chiến lƣợc của cơng ty cổ phần Tập đoàn Hanaka.
Chƣơng 3: Một số đề xuất về chiến lƣợc cho hoạt động kinh doanh của công
ty cổ phần tập đoàn Hanaka giai đoạn 2014-2020.

2


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ "chiến lƣợc" bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp strategos có nguồn gốc từ

hai từ "stratos" (quân đội, bầy, đoàn) và "ago" (lãnh đạo, điều khiển). Thuật ngữ
"chiến lƣợc" đƣợc dùng lần đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn,
tổng thể làm cơ sở để tiến hành các chiến dịch có quy mơ lớn, nhằm mục tiêu chiến
thắng đối phƣơng. Từ thập kỷ 50 của thế kỷ XX, thuật ngữ "chiến lƣợc" đã đƣợc sử
dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mơ cũng nhƣ vi mơ và đƣợc
các nhà kinh tế mô tả theo nhiều cách khác nhau.
Theo Giáo sƣ lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ),
“Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị
chiến lược, NXB Thống kê, tr. 4).
Theo William J.Glueck: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007,
Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr. 4).
Theo Fred R. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh”. (Fred David, 2006, Bản dịch khái luận về quản trị
chiến lược, NXB Thống kê, tr. 20)
Theo Michael E. Porter “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê, tr. 4).

3


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lƣợc đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lƣợc, thời gian thực hiện, q trình ra quyết
định chiến lƣợc, nhân tố mơi trƣờng cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh
nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.
1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác
Đứng trên góc độ của một nền kinh tế quốc dân chiến lƣợc có thể phân định
thành các cấp độ khác nhau:
- Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ, địa
phƣơng tỉnh, thành…
- Chiến lƣợc phát triển ngành, chiến lƣợc phát triển cho những lĩnh vực
kinh tế xã hội khác: Chiến lƣợc phát triển ngành công nghiệp, ngành nông nghiệp,
dịch vụ…
- Chiến lƣợc phát triển cơng ty (doanh nghiệp) hay cịn gọi là chiến lƣợc
kinh doanh của công ty.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp,
chiến lƣợc có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: Cấp Công ty, cấp đơn vị kinh doanh và
cấp bộ phận chức năng.
-

Chiến lƣợc cấp công ty (Corporate Strategy)
Chiến lƣợc cấp Công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó Cơng

ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong
dài hạn nhằm hồn thành các mục tiêu của Cơng ty. Ví dụ: Chiến lƣợc tăng trƣởng
tập trung (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm mới),
chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lƣợc
liên doanh …
-

Chiến lƣợc cấp bộ phận kinh doanh (BusinessStrategy)
Chiến lƣợc cấp kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản

phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
Cơng ty, và nó xác định xem một Cơng ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt

4


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa những ngƣời
cạnh tranh của nó.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh trong một Cơng ty có thể là một ngành kinh doanh
hay một chủng loại sản phẩm. Chiến lƣợc này nhằm định hƣớng phát triển từng
ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn thành chiến lƣợc cấp công ty,
phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc
phù hợp với chiến lƣợc cấp Công ty.
-

Chiến lƣợc cấp chức năng (Functional Strategy)
Chiến lƣợc của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hƣởng lâu

dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong mơi trƣờng và vai trị của doanh nghiệp trong
việc kiểm sốt môi trƣờng. Chiến lƣợc của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến
lƣợc chức năng mà P. Y Barreyre (1976) đã đƣa ra sáu chiến lƣợc chức năng trong
đó chiến lƣợc sản xuất và thƣơng mại đóng vai trị trung tâm, là cơ sở để xây dựng
các chiến lƣợc chức năng khác:

- Chiến lƣợc thƣơng mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị
trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thƣơng mại với những điều kiện
đặt ra bởi thị trƣờng vốn.

5


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

Hình 1.1: 6 Chiến lược chức năng
Chiến lược thương mại

Chiến lược xã hội

Chiến lược tài chính

Chiến lược đổi mới
cơng nghệ

Chiến lược sản xuất

Chiến lược mua sắm, hậu cần

- Chiến lƣợc sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm
cần sản xuất, số lƣợng sản phẩm từng loại và phân bổ phƣơng tiện hay các nguồn
sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trƣờng.

- Chiến lƣợc xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trƣờng lao động, nói rộng hơn là đối với môi trƣờng kinh tế xã
hội và văn hố.
- Chiến lƣợc đổi mới cơng nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, cơng nghệ mới và hồn thiện các sản phẩm hiện hành cũng
nhƣ các phƣơng pháp công nghệ đang sử dụng.
- Chiến lƣợc mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp "mua tốt" và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lƣợc thƣơng mại nhằm "bán tốt" thì
chiến lƣợc mua sắm nhằm "mua tốt" và "mua tốt cũng cần nhƣ bán tốt".
Chiến lược cấp Công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một
doanh nghiệp. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, Chiến lược này là tiền

6


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc
thực hiện các chiến lược còn lại.
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện biến động của mơi trƣờng kinh doanh hiện nay, chỉ có một
điều mà các cơng ty có thể chắc chắn, đó là sự thay đổi. Chiến lƣợc kinh doanh
chính là hƣớng đi giúp các doanh nghiệp vƣợt qua sóng gió trên thƣơng trƣờng,
vƣơn tới tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của bản thân.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định đƣợc hƣớng đi vƣơn
tới tƣơng lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những

mục tiêu cơ bản cần phải đạt đƣợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi
cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử
dụng tối ƣu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để
giành ƣu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở theo dõi
một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng nhƣ bên ngoài doanh
nghiệp, nắm đƣợc xu hƣớng biến đổi của thị trƣờng; cùng với việc triển khai chiến
lƣợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trƣờng, và thậm chí cịn làm
thay đổi các môi trƣờng hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt đƣợc doanh
lợi cao nhất, tăng năng suất lao động, cải thiện mơi trƣờng, cải thiện hình ảnh của
doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng.
Trong thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh thì đạt đƣợc kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với trƣớc đó. Đồng thời
cũng tốt hơn doanh nghiệp không hoạch định chiến lƣợc, điều này chứng minh việc
hoạch định chiến lƣợc sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng trong việc tranh thủ
các cơ hội.
1.1.4. Các loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược xâm nhập thị trường

7


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

Là tìm cách tăng trƣởng trong thị trƣờng hiện tại với các sản phẩm hiện đang
sản xuất có thể đƣợc thực hiện theo lƣới ô vuông sau:
Sản phẩm

Thị trƣờng

Hiện tại

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

- Chiến lược phát triển thị trường
Việc tìm kiếm các thị trƣờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản
xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hoá, sản phẩm. Chiến
lƣợc này đƣợc thực hiện theo lƣới ô vuông sau:
Sản phẩm

Thị trƣờng

Hiện tại

Mới

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

- Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để
tiêu thụ trên thị trƣờng hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lƣợc này có
thể nhằm vào sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp đƣợc
thể hiện theo lƣới ô vuông sau:

Sản phẩm

Thị trƣờng

Mới

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

- Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lƣợc dài
hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ
khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, theo lƣới ô vuông dƣới đây:

Sản phẩm

Thị trƣờng

Hiện tại

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Mới

Hiện tại

8


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều
Hội nhập dọc ngƣợc chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng cách
nắm quyền hoặc tăng cƣờng sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tƣ, thiết bị, tiền vốn,
nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lƣợng, chất lƣợng và thời gian cho
sản xuất kinh doanh.
- Liên kết hội nhập thuận chiều
Đây là chiến lƣợc nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản
phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ gây sức
ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Để giải quyết vấn đề này doanh
nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình.
- Liên kết hội nhập chiều ngang
Đây là chiến lƣợc nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thƣờng mỗi loại sản
phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị
trƣờng dẫn đến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó
khăn trong sản xuất cũng nhƣ tiêu thụ các sản phẩm.
Để khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp phải thực hiện liên kết hội
nhập hàng ngang bằng cách thơn tính những đối thủ yếu; liên kết với một số đối thủ
mạnh chiếm lĩnh quyền kiểm sốt thị trƣờng, khống chế các đối thủ cịn lại.
- Chiến lược đa dạng hoá
Đây là chiến lƣợc thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm
dịch vụ trên các thị trƣờng khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng
trƣởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
- Đa dạng hoá đồng tâm
Chiến lƣợc này nhằm đƣa vào sản xuất những sản phẩm mới có liên quan với

sản phẩm hiện có, tiết kiệm vật tƣ, thiết bị, tận dụng nguồn lao động, tạo thị trƣờng

9


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

mới, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện theo lƣới ô
vuông sau:
Sản phẩm

Thị trƣờng

Mới

Mới

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại
hoặc mới

Hiện tại

Hiện tại
hoặc mới

Đa dạng hố hàng ngang
Khi sản phẩm dịch vụ của cơng ty đến thời điểm bão hoà, làm giảm doanh
thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đƣa ra thị trƣờng sản phẩm dịch vụ mới để
tạo khúc thị trƣờng mới, tăng quy mơ thị trƣờng hiện có theo lƣới ơ vng sau:
Sản phẩm

Thị trƣờng

Mới

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Mới

Hiện tại
hoặc mới

Đa dạng hoá kết hợp
Phƣơng án này đƣa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới
không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hƣớng vào thị trƣờng mới các sản phẩm dịch vụ
mới mà về mặt cơng nghệ khơng liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh
nghiệp đang sản xuất cung cấp:
Sản phẩm

Thị trƣờng

Mới

Mới

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Mới

Hiện tại
hoặc mới

Khi thực hiện chiến lƣợc đa dạng hoá hỗn hợp, doanh nghiệp phải có đủ
nguồn lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lƣợc đa dạng hố hỗn hợp
địi hỏi đầu tƣ lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trƣớc mắt. Vì vậy cần dự báo chính
xác nếu khơng sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh.

10


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

c. Chiến lược liên doanh, liên kết
Nguyên nhân hình thành chiến lƣợc liên doanh liên kết xuất phát từ phân
cơng lao động và chun mơn hố. Do một doanh nghiệp khơng thể sản xuất một
sản phẩm dịch vụ hồn chỉnh, có chất lƣợng mà phải phụ thuộc lẫn nhau.
Ngồi ra kinh tế thị trƣờng phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh
hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải

quyết một số vấn đề đặt ra trong quan hệ sản xuất kinh doanh. Việc liên kết còn tạo
điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trƣờng
thế giới, thị trƣờng mỗi nƣớc, thị trƣờng khu vực. Đây cũng là sự phù hợp quy luật
tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh.
d. Chiến lược suy giảm
Khi ngành khơng cịn cơ hội tăng trƣởng dài hạn, khi nền kinh tế khơng ổn
định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh
doanh hiện tại thì cần có chiến lƣợc suy giảm phù hợp.
- Chiến lƣợc cắt giảm chi phí
Thơng thƣờng là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động.
Các biện pháp cụ thể tuỳ thuộc vào tình hình thực tế thƣờng bao gồm việc giảm
thuê mƣớn, cho nhân viên nghỉ việc.
- Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ
Chiến lƣợc này đƣợc áp dụng với những cơ sở khơng có triển vọng phù hợp
với chiến lƣợc chung của doanh nghiệp. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tƣ dẫn
đến việc phân bổ lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng
hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
- Chiến lƣợc giải thể
Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lƣợc suy giảm
khác mà không cứu nguy đƣợc doanh nghiệp.

11


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

1.2. Phân tích và hoạch định chiến lƣợc
1.2.1. Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là q trình nghiên cứu mơi trƣờng hiện
tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong mơi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Nội dung hoạch định chiến lƣợc kinh doanh bao gồm những bƣớc sau:
Hình 1.2: Quy trình xây dựng hoạch định chiến lược
Xác định sứ
mệnh và mục
tiêu chiến
lƣợc

Đánh giá mơi
trƣờng bên
ngồi

Đánh giá mơi
trƣờng nội bộ

Phân tích và lựa
chọn chiến lƣợc

1.2.1.1. Chức năng sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Chức năng sứ mệnh chiến lược
Chức năng sứ mệnh là “mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp,
phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tƣơng tự khác”.
Mệnh đề này còn gọi là các mệnh đề, các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý
của cơng ty hoặc các quan điểm của doanh nghiệp. Qua đó xác định lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp mà thơng thƣờng đó là loại hoạt động cơ bản hoặc hoạt
động chính, các nhóm đối tƣợng khách hàng chủ yếu, yêu cầu thị trƣờng, lĩnh vực
công nghệ hoặc tổ hợp các yếu tố này.

Theo quan điểm của King và Kleland khẳng định: chức năng sứ mệnh của
doanh nghiệp phải đạt đƣợc những yếu tố cơ bản sau:
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp,
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của doanh nghiệp,
- Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ cơng ty
- Đóng vai trị tiêu điểm để mọi ngƣời đồng tình với phƣơng hƣớng và mục
đích của doanh nghiệp
12


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu của doanh nghiệp thành những mục tiêu
thích hợp
Bên cạnh đó, chức năng nhiệm vụ cịn phải xác định rõ tình hình của doanh
nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là khuôn khổ để đánh
giá hoạt động hiện tại và tƣơng lai…
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hƣớng
phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mọi mục tiêu
đề ra cẩn cụ thể, linh hoạt, định lƣợng đƣợc, có tính khả thi, nhất qn và hợp lý.
 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu thể hiện những kết quả mong muốn trong thời
gian dài. Mục tiêu dài hạn thƣờng thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lợi
nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên,
dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội…
 Mục tiêu ngắn hạn: là mục tiêu rất biệt lập và đƣa ra các kết quả chi tiết.

Chúng là những kết quả riêng biệt mà cơng ty có ý định phát sinh trong chu kỳ
quyết định tiếp theo.
1.2.1.2. Đánh giá mơi trường bên ngồi
Mục đích của việc phân tích mơi trƣờng bên ngồi là để xác định các cơ hôi,
nguy cơ, bao gồm môi trƣờng vĩ mơ, mơi trƣờng ngành. Đó là q trình xem xét các
nhân tố môi trƣờng khác nhau và xác định mức độ ảnh hƣởng của cơ hội hoặc nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
Phán đốn mơi trƣờng dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về mơi
trƣờng để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hƣởng đến doanh
nghiệp. Việc phân tích mơi trƣờng bao gồm: phân tích mơi trƣờng vĩ mơ và phân
tích mơi trƣờng vi mơ (hay cịn gọi là mơi trƣờng ngành).
Mơi trƣờng bên ngồi đƣợc mơ phỏng theo hình 1.3 sau đây giúp ta nhận biết
đƣợc vị trí tƣơng tác của môi trƣờng đối với doanh nghiệp.

13


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

Hình 1.3: Mơ phỏng mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp

Môi trƣờng vĩ mô
1.
2.
3.
4.
5.

Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ

Môi trƣờng ngành
1.
2.
3.
4.
5.

Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Ngƣời cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng hoá thay thế

1.2.1.3. Đánh giá mơi trường nội bộ
Mục đích của việc phân tích mơi trƣờng nội bộ là để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu. Đó là q trình xem xét các nhân tố môi trƣờng khác nhau và xác
định mức độ ảnh hƣởng của điểm mạnh, điểm yếu đối với doanh nghiệp.
Phán đốn mơi trƣờng dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về mơi
trƣờng để từ đó tận dụng điểm mạnh hoặc hạn chế khắc phụ điểm yếu ảnh hƣởng
đến doanh nghiệp.
Môi trƣờng nội bộ đƣợc mô phỏng theo hình 1.4 sau đây giúp ta nhận biết
đƣợc vị trí tƣơng tác của môi trƣờng đối với doanh nghiệp.

14

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

Hình 1.4: Mơ phỏng mơi trường nội bộ của doanh nghiệp

Nội bộ doanh nghiệp
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Nhân lực
Sản xuất, thiết kế
Tài chính kế tốn
Marketing
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thơng tin
Chuỗi giá trị
Năng lực cốt lõi

1.2.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Sau khi tiến hành đánh giá tổ chức trên mọi phƣơng diện, nhà quản trị cần
vạch ra các chiến lƣợc dự thảo để lựa chọn chiến lƣợc thích hợp nhất đối với tổ

chức. Quá trình đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc này đƣợc xem xét trong điều kiện
môi trƣờng và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
Mỗi doanh nghiệp đều có các phƣơng án chiến lƣợc khác nhau nhằm thực
hiện mục tiêu tăng trƣởng của cơng ty mình.
1.2.2. Phân tích căn cứ hoạch định chiến lược
1.2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ.
Việc phân tích mơi trƣờng vĩ mơ giúp tổ chức trả lời câu hỏi: Tổ chức đang
trực diện với những gì?
Các doanh nghiệp, những ngƣời cung ứng, khách hàng, các đối thủ cạnh
tranh đều hoạt động trong một môi trƣờng vĩ mô rộng lớn có xu hƣớng tạo ra
những cơ hội đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lƣợng này
là những lực lƣợng "không thể khống chế đƣợc" mà cơng ty phải theo dõi và đối
phó bao gồm năm lực lƣợng chủ yếu, cụ thể là các lực lƣợng kinh tế, chính trị, xã
hội, tự nhiên, cơng nghệ.
- Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng lớn đến các doanh nghiệp
trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp đƣợc
15


Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Học viên: Lƣu Văn Mạnh

xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nƣớc, bao gồm: tốc độ tăng trƣởng của nền
kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính
sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân... Thị trƣờng cần có sức mua và
cơng chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có,
giá cả, lƣợng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền. Hoạch định chiến
lƣợc phải nghiên cứu những xu hƣớng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu

của ngƣời tiêu dùng. Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp. Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và
đƣa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mơi trƣờng tƣơng lai,
là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thƣơng mại.
Ở Việt Nam, nền kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa đã phát
huy những tác dụng tích cực của nó. Nhà nƣớc ta với tiếp tục các chính sách mở
cửa, đầu tƣ của nƣớc ngoài vào Việt Nam phát triển, Việt Nam đã gia nhập WTO và
đất nƣớc ta có nhiều cơ hội mới để phát triển, đồng thời cũng có mối đe doạ mới là
sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn.
- Yếu tố chính trị và pháp lý: Các chính sách điều hành và kiểm sốt nền
kinh tế của Chính phủ bao gồm chính sách xuất nhập khẩu, chính sách giá cả; chính
sách về lƣơng bổng mà các tổ chức phải áp dụng. Các chính sách quản lý nền kinh
tế gồm chính sách kiềm chế lạm phát, mức nợ nƣớc ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách
và các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh nhƣ phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải, hệ
thống cấp điện, hệ thống cấp nƣớc, thông tin, y tế, dịch vụ ngân hàng…...
Những chính sách này làm cho mức độ rủi ro tăng hoặc giảm tùy theo mức
độ nhất quán và cởi mở của chúng. Những chính sách này thể chế hóa thành những
đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh. Mặt khác,
mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những mơi trƣờng
có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn
tại và phát triển của mỗi tổ chức. Nhìn chung, các tổ chức hoạt động đƣợc là vì điều
kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội khơng cịn chấp nhận các điều kiện và bối
cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách địi hỏi Chính
phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thơng qua hệ thống pháp luật.
16