Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh italian productions

1

MỤC LỤC

MỤC LỤC ........................................................................................................................
DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................................
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ..................................................................................
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................3
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ..................................3
1.1.1. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 3
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................................5
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp ............................ 8
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ...........................................................................9
1.2.2. Tuyển dụng nhân sự ....................................................................................11
1.2.3. Phân công công việc ....................................................................................14
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................................... 15
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc ......................................................................18
1.2.6. Đãi ngộ nhân sự ........................................................................................... 20
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác quản tri nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp ....................................................................................................23
1.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả của công tác quản trị nguồn nhân lực ..........23
1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác quản tri nguồn nhân lực ........24
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL trong doanh nghiệp ..............25
1.4.1. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp............................................................. 25
1.4.2. Các nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi................................................27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH ITALIAN PRODUCTIONS ...............................................30
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Italian Productions ..............................................30

2.1.1. Giới thiệu chung .......................................................................................... 30
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty .............................................................. 31
2.1.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty .....................................................................32


2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Italian Productions .....34
2.1.5. Một số đặc điểm cơ bản có ảnh hưởng đến cơng tác quản trị NNL của Công
ty ............................................................................................................................ 36
2.2. Đánh giá thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Italian
Productions ................................................................................................................37
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty .....................................................37
2.2.2 Một số chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng nhân lực tại Italian Productions.......42
2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH
Italian Productions .....................................................................................................46
2.3.1. Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực ...........................................46
2.3.2. Đánh giá cơng tác phân tích cơng việc ........................................................ 48
2.3.3. Đánh giá công tác tuyển dụng .....................................................................51
2.3.4. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển ......................................................57
2.3.5. Đánh giá công tác trả lương và khuyến khích tinh thần nhân viên .............63
2.4. Đánh giá công tác quản trị ngồn nhân lực của Italian Productions ....................70
2.4.1. Mặt mạnh .....................................................................................................70
2.4.2. Mặt yếu .......................................................................................................70
2.4.3. Nguyên nhân ................................................................................................ 72
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ITALIAN PRODUCTIONS 75
3.1 Định hướng phát triển và một số mục tiêu của Công ty đến năm 2015 ..............75
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty .............................................................. 75
3.1.2. Các mục tiêu cơ bản của Công ty đến năm 2015 ........................................75
3.1.3. Các chính sách về nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH Italian Productions
............................................................................................................................... 76

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác công tác quản trị nguồn nhân lực
của Cơng ty TNHH Italian Productions ....................................................................77
3.2.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược phát triển nhân lực .................77
3.2.2. Đổi mới công tác thu hút, tuyển dụng nhân lực ..........................................79
3.2.3. Sử dụng, bố trí nhân lực một cách hợp lý ...................................................80
3.2.4. Tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ........................... 82


3.2.5. Cải thiện cơng tác trả lương ........................................................................88
3.2.6. Hồn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ................................ 91
3.2.7. Một số biện pháp khác .................................................................................92
3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước ....................................................................94
KẾT LUẬN ..................................................................................................................97
PHỤ LỤC ...................................................................................................................100


DANH MỤC VIẾT TẮT
VIẾT TẮT

GIẢI THÍCH

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

Italian Productions

Công ty TNHH Italian Productions


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Italian Productions ..................35
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Italian Productions qua các năm ............37
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Italian Productions qua các năm ...............39
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Italian Productions qua các năm ...............41
Bảng 2.5: Tỷ suất doanh thu trên tổng số lao động giai đoạn: 2012 - 2013..................42
Bảng 2.6: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng số lao động giai đoạn: 2008-2013 ....................43
Bảng 2.7: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí tiền lương: 2008-2012 .......................... 44
Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2012 - 2013 ............................. 44
Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định nhân lực ..................47
Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp đánh giá chất lượng của bản mô tả công việc ................50
Bảng 2.11: Tình hình tuyển dụng tại Italian Productions năm 2013 ............................. 51
Bảng 2.12: So sánh tỷ lệ sản phẩm lỗi tại Italian Productions trong năm 2013 ............58
Bảng 2.13: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá chất lượng phân tích và xác định mục tiêu
đào tạo............................................................................................................................ 61
Bảng 2.14: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá chất lượng nội dung và phương pháp đào
tạo đang áp dụng ............................................................................................................61
Bảng 2.15: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo .....................................62
Bảng 2.16: Nguyên nhân chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
chưa đáp ứng được nhu cầu của cán bộ công nhân viên ...............................................63
Bảng 2.17: Mức thưởng của Italian Productions ........................................................... 67
Bảng 2.18: Bảng chi tiết thưởng lễ của Italian Productions ..........................................67
Bảng 2.19: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá mức độ phù hợp của phương pháp trả
lương ở Italian Productions ........................................................................................... 68
Bảng 2.20: Kết quả tổng hợp phiếu đánh các hình thức khuyến khích, động viên người
lao động đang áp dụng ở Italian Productions ............................................................... 69

Bảng 2.21: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá những nguyên nhân khiến chất lượng
cơng tác trả lương và khuyến khích tinh thần nhân viên chưa đáp ứng được ...............70
Bảng 3.1: Đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên phịng xuất nhập khẩu ............92


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
ình 1.1: Sơ đồ các nội dung quản trị nguồn nhân lực ...................................................9
ình 1.2: Sơ đồ tuyển dụng ........................................................................................... 13
ình 1.3: Sơ đồ các bước và căn cứ xác định nhu cầu nhân lực ...................................26
ình 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty ....................................................................................32
ình 2.2: Tình hình nhân lực của Italian Productions..................................................37
ình 2.3: Cơ cấu lao động của Italian Productions ....................................................... 38
ình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Italian Productions qua các năm..............40
ình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Italian Productions năm 2013 ..................40
ình 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ của Italian Productions qua năm...................42
ình 2.7: Biểu đồ tỷ suất doanh thu trên tổng lao động giai đoạn 2012-2013 .............43
ình 2.8: Biểu đồ thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2012 - 2013. ................44
ình 2.9: Quy trình tuyển dụng của Italian Productions ...............................................54
ình 2.10: Tỷ lệ sản phẩm lỗi ....................................................................................... 59
ình 3.1: Tiến trình đào tạo .......................................................................................... 84
ình 3.2: Những yếu tố quyết định để giữ chân nhân viên giỏi ...................................93
ình 3.3: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty......................................94


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nhân lực được coi là một trong những nhân tố quyết định sự thành
công của doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, trên thực
tế không phải bất cứ đơn vị sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được tầm quan
trọng này. Nhận thức chưa đúng về quản trị nhân lực không chỉ khiến doanh nghiệp

hoạt động kém hiệu quả cịn góp phần làm lãng phí các nguồn lực xã hội.
Sau thời gian nghiên cứu tại Cơng ty TN

Italian Productions, tơi nhận thấy

cơng ty cịn mắc khá nhiều hạn chế trong công tác quản trị nhân sự. Với mong muốn
vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và hồn thiện cơng tác quản trị NNL sẽ
góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh và làm tăng năng suất lao động tại
doanh nghiệp trong thời gian tới, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác
Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Italian Productions” làm đề tài nghiên
cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực để áp
dụng lý thuyết, phân tích vấn đề quản trị nhân lực tại Cơng ty TN

Italian

Productions từ đó đề ra các giải pháp hữu hiệu, phù hợp nhằm hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TN

Italian Productions.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu là công tác quản trị nhân
lực tại Công ty TN

Italian Productions

Phạm vi nghiên cứu:
-

Tác giả chỉ tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty TN
Italian Productions.

-

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập dữ liệu trong giai đoạn 2012-2013.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
+ Phương pháp phân tích tổng hợp.
+ Phương pháp thống kê số liệu và phân tích thống kê.
1


+ Phương pháp so sánh.
+ Phương pháp khảo sát.
5. Những đóng góp của luận văn


ệ thống hố những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ chức.

 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Cơng ty TN

Italian Productions

 Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Cơng ty TNHH Italian Productions
6. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương bao gồm:

-

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp

-

Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Italian Productions

-

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Italian Productions

2


2

3

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực (NNL)

Thuật ngữ NNL (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX
khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh
tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel
management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần
khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay
với phương thức mới, quản trị NNL (hurman resourses management) với tính chất
mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở
mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thơng qua tích lũy tự nhiên trong
q trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực"
là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối
với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người.
"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động
lực của sự phát triển: Các cơng trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề
cập đến khái niệm NNL với các góc độ khác nhau.
NNL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mơ, loại hình, chức
năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ
chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu
này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh
thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
[Tạ Ngọc Hải, Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá
nguồn nhân lực, Viện Khoa học Tổ chức Nhà Nước, tr2]

3


Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng".
NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một

quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, nhân cách) và
tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà
nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu
tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng
động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hố. Nguồn lực con người
khơng chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà cịn bao gồm sức mạnh
của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được
đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội.
Khái niệm "nguồn nhân lực" ( uman Resoures) được hiểu như khái niệm
"nguồn lực con người". Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội, NNL bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động,
có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động hay cịn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những
người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực
lượng lao động.
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
NNL là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: NNL đảm bảo mọi
nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hố, dịch vụ
và kiểm tra được q trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc dù trang thiết bị, tài sản,
nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng
trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con
người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào đạt tới mục tiêu.
NNL là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển
sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm
dần vai trị của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí

4


quan trọng: NNL có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày

càng trở nên quan trọng.
NNL là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày
càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của con người.
[Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Bưu chính viễn thơng, 2006, tr3]
Các nguồn lực khác (vốn, tài nguyên thiên nhiên...) tự nó tồn tại dưới dạng tiềm
năng, chúng chỉ trở thành động lực của sự phát triển khi kết hợp với nguồn lực con
người, trở thành khách thể chịu sự cải tạo, khai thác và sử dụng của con người. Các
nguồn lực khác là hữu hạn, có thể bị khai thác cạn kiệt, chỉ có NNL với cốt lõi là trí
tuệ mới là nguồn lực có tiềm năng vơ hạn, biểu hiện ở chỗ trí tuệ con người khơng chỉ
tự sản sinh về mặt sinh học, mà cịn tự đổi mới khơng ngừng, phát triển về chất trong
con người nếu biết chăm lo, bồi dưỡng và khai thác hợp lý.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân sự ln là quan
trọng nhất vì nhân sự là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề quản trị nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Có rất
nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
[Trần Kim Dung , Giáo trình Quản trị nhân lực, NXBLĐ-XH, 2007, tr14]
Khái niệm QTNNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa
con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động,
năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu
của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.

5


Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các
hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ
chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi
cho người lao động trong các tổ chức”.
Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của QTNNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển
người, bình xét, giao cơng việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng
cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý NNL lấy giá trị con người
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ
chức.
Khái niệm chung nhất của QTNNL được hiểu như sau: “Quản lý NNL là những
hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của
tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
[Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Bưu chính viễn thơng, 2006,
tr4]
Tóm lại, QTNNL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ
trong bất cứ tổ chức nào. QTNNL là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức, lãnh
đạo, điều hành trong một doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt chẽ với cấu trúc tổ
chức của doanh nghiệp và thơng qua đó doanh nghiệp tổ chức và sử dụng lao động
một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích cơng việc, tuyển dụng lao động, đào
tạo huấn luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động, đánh giá kết

quả thực hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp.

6


1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai
trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng
được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá
và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn
tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc khơng biết
cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết
cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.

Bốn là, nghiên cứu QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp
thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ
chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến
7


lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác
của tổ chức.
[Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Bưu chính viễn thơng, 2006,
tr6]
Tóm lại, QTNNL đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động
sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại,
phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con
người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành
doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trị
quan trọng của NNL nên QTNNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh
nghiệp.
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp
QTNNL là một trong các nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp. Quản
trị nhân lực là một tác động liên tục, có tổ chức đối với NNL vì mục tiêu bảo tồn và
phát triển doanh nghiệp bền vững, nhằm đạt tới các mục đích và mục tiêu chung đặt ra
của doanh nghiệp.
QTNNL vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của nó là một hệ thống,
cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử dụng lao động có hiệu
quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý NNL và nhất là phát huy tính
tập thể và sáng tạo của họ. Vì vậy, QTNNL chính là việc thực hiện chức năng tổ chức
của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: Phân tích cơng việc;

Tuyển dụng nhân viên; Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên;
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật
chất và tinh thần đối với nhân viên.
Như vậy QTNNL gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành
và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức:

8


H nh 3.1: Sơ đồ các nội dung quản trị nguồn nhân lực

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Chức năng

Hoạch định
nguồn nhân

Tổ chức

Tuyển dụng

Tổ chức và sử

nhân lực

dụng nhân lực

Đào tạo và
phát triển nhân

lực

Đánh giá và chế
độ đãi ngộ

lực

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất
phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể. Muốn vậy, mỗi tổ chức phải
tiến hành: thiết kế và phân tích cơng việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo NNL xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống
thông tin quản lý nhân lực.
Hoạch định NNL là một tiến trình đánh giá một cách có hệ thống các nhu cầu
của tổ chức về nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược dài hạn về
nguồn lực, cũng như xác định những kỹ năng mà nhân lực trong tổ chức cần phải có
để thực hiện từng chức năng cụ thể. Hoạch định NNL còn nhằm mục đích kiểm sốt
việc phân phối, thun chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhân sự. Trong thị
trường NNL ngày càng biến động, các kế hoạch NNL dài hạn thường được cụ thể hóa
bằng các kế hoạch ngắn hạn và các kế hoạch này có thể được điều chỉnh linh hoạt tùy
theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Quy trình tiến hồnh hoạch định nguồn nhân lực: 5 bước
Bước 1: Dự báo nhu cầu NNL
Để tiến hành bước này, các nhà quản trị cần nắm rõ mục tiêu và những hoạt
động sắp tới của doanh nghiệp, quy mơ sản xuất và sản phẩm nịng cốt, chi phí…từ đó
xác định số lượng nhân viên cho từng vị trí cơng việc, những kỹ năng cần thiết của
từng vị trí và thời điểm tuyển dụng của những vị trí này.
Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
9

• Phương pháp định tính: bao gồm
- Phương pháp bình quân: các nhà quản trị cho ý kiến về số lượng lao động
trong tương lai, sau đó lấy kết quả bình quân. Phương pháp này đơn giản và dễ thực
hiện nhưng mức độ chính xác khơng cao.
- Phương pháp thảo luận nhóm: các nhà quản trị thảo luận trực tiếp với nhau để
đưa ra quyết định về nhu cầu lao động trong tương lai. Phương pháp này giúp thu hút
được những lãnh đạo then chốt của doanh nghiệp tham gia vào việc hoạch định nguồn
nhân lực. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là mang tính chủ quan của
các nhà quản trị, và việc quyết định dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của những người lãnh
đạo có uy tín và quyền lực.
• Phương pháp tính theo lao động hao phí:

Trong đó:
D: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch
Ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm (giờ- mức)
SLi: Tổng sản phẩm i cần sản xuất trong kỳ kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động kỳ kế hoạch (giờ/người)
Kn: Hệ số năng suất lao động dự tính kỳ kế hoạch
N: Số loại sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch
Bước 2: Phân tích thực trạng NNL
Bước này nhằm phân tích những ưu, nhược điểm của NNL hiện có của doanh
nghiệp như: số lượng lao động, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, năng lực và phẩm chất
cá nhân của lực lượng lao động; các chính sách quản lý nhân sự của doanh nghiệp,
mức độ hấp dẫn của công việc cũng như chế độ của doanh nghiệp cho công việc…
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm NNL
Trong bước này, các nhà quản trị so sánh nhu cầu nhân lực trong tương lai với
thực trạng NNL của doanh nghiệp là đang dư thừa hay đang thiếu để đưa ra biện pháp
khắc phục.
10

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
• Nếu dư thừa: Lập kế hoạch tinh giảm bớt lao động
• Nếu thiếu: Lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhằm:
• Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đề ra với q trình thực hiện kế hoạch
• Phân tích ngun nhân dẫn đến sai lệch
• Đề ra giải pháp cho các sai lệch
1.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng đóng vai trị đặc biệt quan trọng trong cơng tác quản trị nhân sự vì
tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên thích hợp đảm trách
những nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức. Quá trình này yêu cầu ứng viên phải cung cấp
cho người tuyển dụng những thơng tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh
nghiệm, bằng cấp cần thiết…để qua đó người tuyển dụng có thể lựa chọn được ứng
viên phù hợp nhất với những tiêu chuẩn đặt ra cho vị trí ứng tuyển. Quá trình tuyển
dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro như tuyển không đúng người
phù hợp với vị trí cơng việc, dẫn đến lãng phí thời gian và chi phí tuyển dụng, thậm
chí gây ảnh hưởng đến quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Những phương pháp
tuyển dụng bao gồm: đăng bảng tuyển dụng, phát tờ rơi, thông báo trên các phương
tiện thông tin, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc công ty săn đầu
người…
Trong một doanh nghiệp, việc tìm được những người thực sự phù hợp với cơng
việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng,
hồn thành tốt cơng việc được giao, góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển
bền vững của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp
với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến và an tâm với
công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự khơng được thực hiện đúng thì sẽ
gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.
1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng

a) Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

11


Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công
việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp
có những ưu điểm sau:
• Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
• Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
•

ình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp

cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
• Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo hình
thức thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng cứng nhắc trong cách xử lý công
việc do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước
đây, họ sẽ rập khn và vì thế mất đi sự sáng tạo, khơng tạo lên được khơng khí thi
đua mới.
• Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khơng thành
cơng”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn,
từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đồn kết, thậm chí có hiện

tượng phá hoại ngầm trong tổ chức, gây thiệt hại về mặt vật chất, thậm chí tổn hại
danh tiếng của cơng ty.
b) Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngồi doanh nghiệp.
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi doanh nghiệp:
• Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua
đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
• Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng cơng việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
12


Nhược điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh
nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, phương thức làm việc của doanh
nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định trong cơng việc.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngồi: thơng qua quảng cáo trên
truyền hình, đài phát thanh, internet, báo chí, văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh
viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác.
1.2.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự
H nh 3.2: Sơ đồ tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
• Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
• Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và doanh
nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
• Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối với cá nhân
thực hiện công việc.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thơng báo tuyển dụng sau:
• Quảng cáo trên truyền hình, đài truyền thanh, báo chí.
• Thơng qua các cơng ty săn đầu người.
• Thơng qua các trung tâm dịch vụ lao động.
• Thơng báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi
tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên, phải thông báo đầy đủ về tên
doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ
cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
13


Tất cả hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ theo dõi, cũng như tất cả thông tin
chi tiết trong hồ sơ phải được nhập vào cơ sở dữ liệu. Người xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. Việc nghiên cứu hồ sơ
nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số
ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục
tiếp theo trong q trình tuyển dụng, do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh
nghiệp .
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề thông qua việc phỏng vấn và sát hạch các kỹ năng.
• Kiểm tra, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các
bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức
cơ bản, khả năng thực hành.
• Ngồi ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, cách xử lý tình huống, mức độ nhanh nhẹn…
Ngoài ra, đối với những ứng viên ứng cử vào các vị trí đặc biệt thì cần phải kiểm tra
thêm ngoại ngữ, tin học, kiến thức chuyên mơn…

• Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hịa đồng…
• Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất
Bước 5: Đánh giá ứng cử viên và quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phịng Tổ chức hành chính đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc
ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, mức lương thử việc và mức lương chính thức, thời gian thử việc…
1.2.3. Phân công công việc
Phân công công việc trong doanh nghiệp là việc chia nhỏ tồn bộ cơng việc
trong doanh nghiệp để giao cho từng người, từng nhóm thực hiện. Phân công công
việc nhằm gắn từng người lao động với từng nhiệm vụ phù hợp với khả năng nhằm tối
14


đa hóa năng suất lao động. Phân cơng cơng việc cịn nhằm mục đích chun mơn hóa
lao động. Q trình phân tích bố trí nhân lực cần phải được thực hiện một cách hợp lý,
phù hợp với các yêu cầu sau:
• Phù hợp với chuyên ngành đào tạo.
• Phù hợp với lứa tuổi, giới tính.
• Phù hợp với cá tính của từng người.
• Giúp cho hoạt động, tiến độ cơng việc của doanh nghiệp diễn ra liên tục và đạt
được kết quả tốt nhất.
Thông thường, việc phân công công việc được thực hiện dưới ba hình thức:
• Phân cơng theo chức năng
• Phân cơng theo cơng nghệ
• Phân cơng theo mức độ phức tạp của công việc
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình
độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nhân sự là rất quan trọng vì
trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, cơng nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không
ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức
và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. Đào
tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất,
tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Các loại huấn luyện bao gồm:
• Làm quen nghề nghiệp: định hướng cho những công nhân mới hiểu rõ về tổ
chức và các chính sách của cơng ty.
•

uấn luyện tại nơi làm việc: đặt những công nhân vào các công việc và tình

huống thực tế.
• uấn luyện ngồi nơi làm việc: cho phép cơng nhân tham gia các khóa học tại
các trung tâm bên ngồi tổ chức.
• Các phương pháp khác như các bài thuyết trình, băng video, các cuộc gặp gỡ
trao đổi, các cuộc hội thảo và nghiên cứu tình huống.
1.2.4.1. Đào tạo nhân sự

15


Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để khơng những có thể hồn
thành tốt cơng việc được giao mà cịn có thể đương đầu với những biến đổi của môi
trường xung quanh ảnh hưởng tới cơng việc của mình. Q trình đào tạo được áp dụng
cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một

công việc cụ thể nhưng chưa đạt u cầu. Ngồi ra cịn có q trình nâng cao trình độ,
đó là việc bồi dưỡng thêm chun mơn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm
được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Lao động là một yếu tố quý của q trình sản xuất, vì vậy những lao động có
trình độ chuyên môn cao là một yếu tố vô cùng quý giá của doanh nghiệp, nó quyết
định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy cơng tác đào
tạo nhân sự có vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.
Đào tạo phải về cả tư duy, kiến thức, trình độ lẫn nhận thức của con người. Đào
tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
a) Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật
Là q trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:
• Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp
dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đơng, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng
nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận, vì vậy nhân viên khơng phát huy được
tính sáng tạo trong cơng việc.
• Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt
kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,
những cách thực hiện cơng việc, sau đó kiểm tra kết quả cơng việc của học viên,
hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương
pháp trước, nó địi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, sự sáng dạ, năng lực, năng
khiếu của mỗi người.

16


• Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp
học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một

cách gián tiếp và sau đó nhân viên tự thực hành những kiến thức đã học vào cơng việc.
b) Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị
viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả
năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao
năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết
đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự
thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
• Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm
cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.
• Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà
họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, truyền đạt cách
thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương
pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
• Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để
họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ
chức và giám đốc.
• Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngồi doanh
nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,
phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….
1.2.4.2 Phát triển nhân sự
Mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự trong doanh nghiệp để
mỗi cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng
tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp, xuất phát từ
yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân

17

lực. Ngồi ra phát triển nhân sự cịn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho
mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để làm việc tốt hơn.
Nội dung của cơng tác phát triển nhân sự :
• Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
• Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
• Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn
phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn
lực con người trong doanh nghiệp.
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao
động.
[Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXBLĐ-XH, 2006, trang 39]
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu
của quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng cũng
như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn
hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp,
kết quả công việc, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người, đồng thời cung
cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của
họ. Đánh giá khả năng hồn thành cơng việc của nhân viên cịn là cơng việc quan
trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên...
giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Đánh giá thực hiện công việc là một
việc làm rất khó khăn, nó địi hỏi sự chính xác và cơng bằng. Những việc đánh giá sơ
sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự.
Qua đánh giá, các nhà quản trị biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ

đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thực
hiện cơng việc được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được môi trường làm việc trong

18


tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để
đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thực hiện cơng việc giúp nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người
bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về
hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải
nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác.
Ngược lại những đánh giá chủ quan, thiếu thông tin thực tế có thể tạo nên tâm trạng
bất bình, lo lắng nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lịng này có thể
làm cho họ khơng tập trung vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi
tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm bất an môi trường làm việc tập
thể.
Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
* Phương pháp xếp hạng luân phiên: tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp
sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết
quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm
chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc. Phương pháp xếp hạng luân
phiên là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn
giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ.
* Phương pháp so sánh từng cặp: là phương pháp đánh giá dựa trên sự so sánh
thực hiện công việc của người lao động với đồng nghiệp của họ. Phương pháp này nhà
quản trị sẽ đánh giá thực hiện công việc các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi
một về: thái độ nghiêm túc trong cơng việc, khối lượng cơng việc hồn thành, về chất
lượng công việc…
* Phương pháp mức thang điểm: là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện

công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm.
Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực
tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với
các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ
kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào
bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân
viên được đánh giá.
19