Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần xây dựng công nghiệp và dân dụng dầu khí, giai đoạn 2015 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kỹ thuật với đề tài: “Xây dựng Chiến lược
phát triển cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng dầu khí,
giai đoạn 2015-2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập,
nghiêm túc.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các cơng
trình nghiên cứu đã được cơng bố và các trang web, …
Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận
và quá trình nghiên cứu thực tiễn.
Hà Nội, ngày

tháng 03 năm 2015
Học viên

Lê Việt Dũng

1


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cơ trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã
tận tình truyền đạt những kiến thức thực sự bổ ích cho tơi trong suốt q trình học
tập.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực dầu
khí, cùng các thầy cơ trong Khoa Đào tạo sau đại học đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
để tôi được học tập và hồn thành tốt khố học.
Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty CP Xây dựng
Công nghiệp và Dân dụng dầu khí đã tạo điều kiện cho tơi thu thập thơng tin, dữ liệu
để thực hiện đề tài này.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Đặng Vũ Tùng đã dành nhiều

thời gian tâm huyết hướng dẫn tơi nghiên cứu và hồn thành đề tài luận văn tốt
nghiệp này.
Trong q trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn khơng tránh khỏi một số thiếu sót
ngồi mong muốn; vì vậy tơi rất mong được q thầy cơ giáo, các đồng nghiệp góp
ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.

Hà Nội, ngày

tháng 03 năm 2015
Học viên

Lê Việt Dũng

2


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ
TỪ/ KÍ HIỆU

Ý NGHĨA

BCG
BKS

Ma trận BCG (Boston Cosulting Group)
Ban kiểm soát

BTGĐ
CBCNV

Ban tổng giám đốc
Cán bộ công nhân viên

CBCNV

Cán bộ nhân viên

CĐ

Cao đẳng

CNKT

Công nhân kỹ thuật

CONTECCONS Công ty Cổ phần Xây dựng Cotec
CP

Cổ phần

DC4

Công ty Cổ phần DIC số 4

ĐGNS
ĐH

Đánh giá nhân sự
Đại học

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đơng

DK

Dầu khí

EPC
FDI

Hợp đồng tổng thầu ( Engineering, Procurement, Construction)
Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngoài)

GDP
GNP

Tốc độ tăng trưởng
Tổng sản lượng quốc gia (Gross National Product)

HĐQT
HODECO

Hội đồng Quản trị
Công ty Cổ phần Phát triển nhà Bà Rịa - Vũng Tàu

ISO

Hệ thống quản lý chất lượng (International Organization for

Standardization)

KHKT
KTT

Khoa học kỹ thuật
Kết toán trưởng

LD
LĐ

Liên doanh
Lao động

MTV
ODA

Một thành viên
Hỗ trợ phát triển chính thức(Official Development Assistance)

OHSAS

Hệ thống quản lý sức khỏe, an tồn, nghề nghiệp

OSC

Cơng ty cổ phần Đầu tư và Phát triển địa ốc OSC

PVC
PVC-IC

Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam
Cổ phần Xây dựng Cơng nghiệp và Dân dụng Dầu khí

3


TỪ/ KÍ HIỆU

Ý NGHĨA

PVC-MS
PVFCCo

Cổ phần Kết cấu kim loại Dầu khí
Tổng cơng ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí

PVGAS
PVN

Tổng cơng ty Khí Việt Nam
Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

QĐ
QLDA

Quyết định
Quản lý dự án

QSPM

Ma trận QSPM (Quantitative StrategicPlanning Matrix)

S-W-O-T

Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(cơ hội), Threats (thách thức).

SBU
TC

Chiến lược cấp cơ sở
Trung cấp

TNDN
TNHH

Thu nhập doanh nghiệp
Trách nhiệm hữu hạn

TP

Thành phố

TTAT

Trung tâm An toàn (trực thuộc Vietsovpetro)

TTg
TX

Thủ tướng
Thị xã

UBND
VĐL

Uỷ ban nhân dân
Vốn điều lệ

VLXD
VSP

Vật liệu xây dựng
Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro

WTO

Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

XD

Xây dựng

XN
XNCĐ

Xí nghiệp
Xí nghiệp Cơ điện (trực thuộc Vietsovpetro)

XNDV
XNK-SG

Xí nghiệp Dịch vụ (trực thuộc Vietsovpetro)
Xí nghiệp Khoan-Sửa giếng (trực thuộc Vietsovpetro)

XNKT
XNXL

Xí nghiệp Khai thác (trực thuộc Vietsovpetro)
Xí nghiệp Xây lắp (trực thuộc Vietsovpetro)

4


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1
Bảng 1.2
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng 2.10
Bảng 2.11
Bảng 3.1

Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5
Bảng 3.6
Bảng 3.7
Bảng 3.8
Bảng 3.9
Bảng 3.10
Bảng 3.11
Bảng 3.12
Bảng 3.13
Bảng 3.14
Bảng 3.15
Bảng 3.16
Bảng 3.17
Bảng 3.18
Bảng 3.19
Bảng 3.20
Bảng 3.21
Bảng 3.22

TÊN BẢNG
TRANG
35
Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
38
Ma trận SWOT
41-42
Danh mục nghành nghề kinh doanh của PVC-IC

45
Cơ cấu vốn, cổ phần của PVC-IC
45
Danh sách cơng ty nắm giữ quyền kiểm sốt đối với cty
46
Bảng kê nhân sự theo trình độ đào tạo
47-49
Bảng kê các cơng trình dân dụng đã và đang thực hiện
49-50
Bảng kê các cơng trình cơng nghiệp đã và đang thực hiện
50-51
Bảng kê các cơng trình cầu đường, hạ tầng, cảng biển
52-53
Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu cho PVI – IC
54-55
Danh mục máy móc thiết bị hiện tại của PVC-IC
56
Bảng kết quả kinh doanh của PVC-IC từ năm 2010-2013
Một số chỉ tiêu tài chính kế tốn của PVC-IC từ năm 2010 –
57-58
2013
67
Tỉ trọng Cơ cấu sản xuất kinh doanh của PVC-IC
67
Các chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận dự kiến của PVC-IC
68
Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2010-2014
69
Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2014
70

Lãi suất cơ bản tiền gửi VNĐ giai đoạn 2010-2014
71
Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam giai đoạn 2010-2014
75
Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô
76
Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu cho PVC-IC
78
Doanh thu và lợi nhuận của DC4 từ 2010 - 2014
80
Doanh thu và lợi nhuận của HODECO từ 2010 - 2014
82
Doanh thu và lợi nhuận của COTECCONS từ 2009 - 2013
84-85
Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của PVC-IC và đối thủ
86
Bảng tổng hợp những cơ hội và thách thức đối với PVC-IC
86-87
Bảng cơ cấu lao động của PVC-IC từ năm 2010-2013
88-89
Bảng cân đối kế toán của PVC-IC từ năm 2010-2013
89-90
Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2010-2014
93
Thời gian tài sản cố định đã được khấu hao
94
Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong của PVC-IC
101-103
Ma trận QSPM áp dụng cho PVC-IC
104

Tiêu chuẩn cán bộ và quản lý của PVC-IC đến năm 2020
Mục tiêu cơ cấu chất lượng lao động của PVC-IC đến năm
105
2020
106
Kế hoạch sử dụng nhân lực của PVC-IC đến năm 2020
5


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
NỘI DUNG

TRANG

Hình 1.1

Các giai đoạn của quản trị chiến lược

14

Hình 1.2

Mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường

17

Hình 1.3

Các yếu tố mơi trường trong ngành theo Michael Porter

20

Hình 1.4

Ma trận cơ hội

36

Hình 1.5

Ma trận nguy cơ

36

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức cơng ty PVC-IC

43

Hình 2.2

Biểu đồ nhân lực cơng ty PVC-IC

46

Hình 2.3

Biểu đồ doanh thu của PVC-IC từ năm 2010-2013

56

Hình 2.4

Biểu đồ lợi nhuận PVC-IC từ năm 2010-2013

57

Hình 3.1

Biểu đồ cơ cấu giá trị sản xuất kinh doanh của PVC-IC

67

Hình 3.2

Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2010-2014

68

Hình 3.3

Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2014

69

Lãi suất cơ bản tiền gửi Việt Nam đồng giai đoạn 201070

Hình 3.4

2014

Hình 3.5

Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận của DC4 từ năm 2010-2014

78

Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận của HODECO từ năm 201081

Hình 3.6

2014

Hình 3.7

Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận của Coteccons từ 2009-2013

82

Hình 3.8

Ma trận cơ hội áp dụng cho PVC-IC

96

Hình 3.9

Ma trận nguy cơ áp dụng cho PVC-IC

97

Hình 3.10 Ma trận SWOT áp dụng cho PVC-IC

6

97-99


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... 1
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ 2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ ............................................... 3
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ 5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .................................................................................. 6
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 9

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Sự cấp thiết của đề tài ............................................................................ 9
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài............................................................ 10
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 10
Phương pháp nghiên cứu ..................................................................... 11
Kết cấu của luận văn............................................................................ 11
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................. 11

CHƢƠNG 1 ............................................................................................................. 12
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............... 12

1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4

Những vấn đề cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược ................ 12
Khái niệm cơ bản về chiến lược .......................................................... 12
Quản trị chiến lược .............................................................................. 14
Quy trình xây dựng chiến lược ............................................................ 17
Xác định viễn cảnh, sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu .............................. 17
Phân tích mơi trường kinh doanh, mơi trường doanh nghiệp ............. 18
Lựa chọn chiến lược ............................................................................ 27
Chiến lược cấp công ty ........................................................................ 29
Triển khai thực hiện chiến lược ........................................................... 32
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược ....................................... 34

Các công cụ phục vụ xây dựng chiến lược.......................................... 36
Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................... 36
Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ. ........................................................ 37
Ma trận SWOT .................................................................................... 38
Mơ hình QSPM.................................................................................... 39

TĨM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 40
CHƢƠNG 2 ............................................................................................................. 41
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ................................. 41

7


VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY PVC-IC ................................. 41

2.1
2.2

Khái quát về CTCP Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí .... 41
Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh............................................ 48

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 65
CHƢƠNG 3 ............................................................................................................. 66
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CP XÂY DỰNG ....................... 66
CƠNG NGHIỆP VÀ DÂN DỤNG DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2015-2020 ............. 66

3.1
3.2
3.3

Cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh ............................................ 66
Lựa chọn chiến lược cấp công ty......................................................... 96
Xây dựng các chiến lược chức năng cho công ty PVC-IC ............... 104

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 111
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 113
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 114

8


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cấp thiết của đề tài
Sức khỏe hiện tại của một công ty được đo lường qua hoạt động kinh doanh, hệ
thống và nguồn lực, còn triển vọng phát triển lớn mạnh về lâu dài thì phụ thuộc chủ
yếu vào chiến lược. Như vậy, chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc đối với
những công ty có tham vọng đứng ở vị trí dẫn đầu.
Cụ thể, mục tiêu của Công ty cổ phần Xây dựng Cơng nghiệp và Dân dụng dầu khí
(PVC-IC) đề ra là: “Xây dựng và phát triển PVC-IC trở thành đơn vị chủ lực của
Tổng công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Việt Nam, có năng lực quản lý và trình độ
công nghệ mang tầm quốc tế; chuyên thi công các cơng trình cơng nghiệp và dân
dụng, các cơng trình nhà cao tầng và cơ sở hạ tầng theo hình thức tổng thầu EPC”
Để tồn tại và phát triển các công ty cần phải biết thích nghi với sự thay đổi của
chính mình và của mơi trường kinh doanh. Trong bối cảnh tồn cầu hố diễn ra,
cơng nghệ ln ln biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn bao giờ hết chiến
lược ngày càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng. Cùng với sự khan hiếm các
nguồn lực, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi
trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi
ro. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến

lược phát triển phù hợp.
Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các
chức năng quản lý nhằm đạt được mục đích đề ra, tuy nhiên nhiều cơng ty cảm thấy
khó khăn trong việc hoạch định hoạt động của mình là bởi vì cơng ty đó khơng có
chiến lược, từ đó có thể thấy được vai trị của chiến lược trong công tác hoạch định
hoạt động của công ty.
Từ những nội dung trên có thể thấy, cơng ty PVC-IC phải có chiến lược phù
hợp nhằm thực hiện được mục tiêu đề ra; có các biện pháp ứng phó kịp thời với
những thay đổi của môi trường kinh doanh và điều khiển hoạt động sản xuất kinh
doanh đi đúng hướng.

9


2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
-

Hệ thống hoá các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cho cơng ty

-

Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược và thực trạng thực hiện chiến lược
hiện nay tại Công ty cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng dầu khí
(PVC.IC)

-

Trên cơ sở lý luận và tình hình tại cơng ty PVC-IC, phân tích mơi trường bên
trong, bên ngồi, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh, điểm mạnh, điểm
yếu và thực trạng quản trị chiến lược của công ty.

-

Từ những vấn đề trên, tác giả xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty
PVC-IC giai đoạn 2015-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu:
+ Tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty PVC-IC;
+ Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược tại Công ty;
+ Nghiên cứu và xác định các nguồn lực, khả năng tiềm tàng, điểm mạnh yếu,

năng lực cốt lõi từ đó xây dựng chiến lược cho cơng ty nhằm tận dụng tối đa các cơ
hội và hạn chế các nguy cơ.


Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Xây

dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí giai đoạn 2015-2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Thơng tin và nguồn dữ liệu thứ cấp: Giáo trình các mơn học, tạp chí, số liệu
thống kê của cơ quan thống kê Nhà nước, từ các trang thông tin điện tử, các ban
ngành, cơng ty chứng khốn, đơn vị tư vấn,… và nguồn dữ liệu nội bộ công ty PVCIC như các báo cáo tài chính kiểm tốn 2011-2013, thống kê báo cáo nhân sự, các
hợp đồng…
Phương pháp nghiên cứu: thống kê, phân tích, so sánh, mơ hình hóa, suy luận
logic, dự báo, để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược phù hợp nhất cho Cơng
ty. Ngồi gia, cịn sử dụng phương pháp chun gia để phân tích chiến lược công ty
như: ma trận SWOT, QSPM, ma trận cơ hội-nguy cơ.

10

5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có:
-

Phần mở đầu;

-

Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cơng ty;

-

Chương II: Phân tích, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình
quản trị chiến lược của Công ty PVC-IC;

-

Chương III: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công
nghiệp và Dân dụng Dầu khí giai đoạn 2015-2020;

-

Phần kết luận;

-

Danh mục tài liệu tham khảo; Phụ lục.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Công ty Cổ phần Xây dựng Cơng nghiệp Dân dụng Dầu khí có
cái nhìn tổng qt hơn về tồn bộ tình hình sản xuất kinh doanh và quản trị chiến
lược của cơng ty; từ đó thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
để có những chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn 2014-2020 nhằm xây
dựng và phát triển PVC-IC trở thành đơn vị chủ lực của Tổng công ty Cổ phần Xây
lắp dầu khí Việt Nam.

11


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm cơ bản về chiến lược
 Khái niệm chiến lược:
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để

-

chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Có thể hiểu chiến lược là chương trình
hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể,
là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt
đến các mục tiêu đó.
Theo Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế

-

cạnh tranh”
Theo Alfred Chandler: “ Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục tiêu

-

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”
Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận

-

lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
ranh giới của sự thỏa hiệp”.
Vậy có thể nói: Chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự thành công của doanh
nghiệp. Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích của chiến
lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
 Mục đích của chiến lược:
-

Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường

-

Thơng qua các mục tiêu, biện pháp, chính sách để khắc hoạ bức tranh tồn
cảnh về cơng ty trong tương lai gồm: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế,
hình ảnh, sản phẩm, cơng nghệ, thị trường…

-

Định hướng tư duy, hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo, thực hiện.

 Vai trò của chiến lược:
Hoạch định - Dự báo - Điều khiển

Cụ thể:
12


-

(1) Định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, là cơ sở vững
chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

-

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với
những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.

-

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững.

-

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp
đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.

1.1.2 Quản trị chiến lược
a. Khái niệm quản trị chiến lược
-

Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của công ty. Quản trị chiến lược gồm các hành động
liên tục gồm sốt xét mơi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và
đánh giá kiểm soát chiến lược.

-

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và
đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được mục
tiêu dài hạn đặt ra trong từng thời kỳ.

-

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đảm
bảo cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn của mình.

-

Theo sách

hiến lược và Sách lược inh doanh , NX

ao động – X hội,

2007 định nghĩa: Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường
hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục
tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai.
b. Khái niệm hoạch định chiến lược

13


-

Hoạch định chiến lược kinh doanh: là một quá trình tư duy của nhà quản trị
nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản. Năng lực và trách
nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của
công ty.

-

Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục
tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.

-

Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành tồn bộ cơng ty hoặc ít ra cũng là
những bộ phận quan trọng nhất.
c.

ác bước Quản trị chiến lược

Hình 1.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
(Nguồn: huyên đề Quản trị chiến lược – PGS.TS Phạm Kim Thanh soạn 2012)
 (1) Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:
Chức năng nhiệm vụ thể hiện lý do cơ bản để công ty tồn tại. Mục tiêu gồm
có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn là cái đích hay kết quả mà cơng ty
mong muốn đạt được. Mục tiêu được rút từ chức năng nhiệm vụ và nhằm nào

chức năng nhiệm vụ đó.
 (2), (3) Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp:
14


Tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định
mục tiêu, giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các mục
tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.
 (4), (5) Lựa chọn các phương án chiến lược:
Sau khi phân tích cần lựa chọn phương án phù hợp nhất kết hợp được giữa
chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ
phận chức năng. Một bộ phận không thể tách rời của việc lựa chọn chiến lược
bao gồm một phương pháp được sử dụng một cách phổ biến là lý thuyết và
phân tích danh mục vốn đầu tư.
 (6) Triển khai thực hiện chiến lược:
Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn biến các ý đồ chiến lược trở thành
hiện thực. Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành
động của quản trị chiến lược.
Tổ chức thực hiện có nghĩa là huy động đội ngũ quản trị viên và công nhân
tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Tổ chức thực
hiện chiến lược được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị
chiến lược, việc thực hiện chiến lược địi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và
đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.


(7) Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện; thông tin phản hồi:
Trong q trình tổ chức thực hiện doanh nghiệp cần có những kiểm tra đánh
giá cụ thể có những can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp. Tuy nhiên, không nên
sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh những vấn đề không đáng kể. Chỉ nên
sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và cân nhắc kỹ lưỡng và thấy

rằng chiến lược mới có thể đem lại nhiều lợi ích hơn hẳn so với chiến lược
hiện tại mới sửa đổi.
Cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi và thủ pháp kiểm tra
thực hiện.
d. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược:

-

Giúp các tổ chức thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình nhằm biết được
được việc gì phải làm để đạt được thành công.

15


Dự báo tốt hơn những biến đổi của môi trường kinh doanh có thể tác động đến

-

mục tiêu của doanh nghiệp.
Giúp nhà quản trị có thể chủ động điều chỉnh chính sách kịch thời nhằm đối

-

phó tốt hơn với những biến đổi của môi trường kinh doanh nhằm đạt được mục
tiêu đề ra.
Giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng, tăng khả

-

năng trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

e.


ác cấp quản trị chiến lược
ấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát. Chiến

lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng,
đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh
nghiệp.


ấp cơ sở: Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến

lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hồn thành các chức năng và
nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung của cơng ty
trong phạm vi mà nó đảm trách.


ấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến

lược cấp cơ sơ kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức
năng và lĩnh vực quản trị

1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu
 Xác định viễn cảnh
Thể hiện được các mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức.
Những khát vọng mà tổ chức đó mong muốn vươn tới.
Cấu trúc gồm: tư tưởng cốt lõi và những hình dung về tương lai

 Sứ mệnh, tầm nhìn
Sứ mệnh chính là triết lý kinh doanh, là cơng việc kinh doanh của công ty, bản
sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những

16


gì mà họ mong muốn trong tương lai. Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Sứ mệnh được coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh, tạo ra nền tảng cho
tồn bộ cơng tác hoạch định. Nó là tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, các chiến
lược của tổ chức.
 Mục tiêu
Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một
thời gian dài. Mục tiêu dài hạn có thể gồm: Mức lợi nhuận; Năng suất; Vị thế cạnh
tranh; Phát triển việc làm; Quan hệ giữa cơng nhân viên; Vị trí dẫn đầu về công
nghệ; Trách nhiệm trước công luận.
Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất cụ thể và đưa ra những kết quả một
cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định
phát sinh trong vịng chu kỳ quyết định tiếp theo.
1.2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh, mơi trường doanh nghiệp
Mục đích là phát hiện những cơ hội và những thách thức đối với doanh nghiệp.
Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi
trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường bên trong doanh nghiệp.
MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
3. Các yếu tố văn hoá xã hội

4. Các yếu tố tự nhiên

5. Các yếu tố cơng nghệ

MƠI TRƢỜNG NGÀNH
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp

4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1. Năng lực sản xuất và nghiên
cứu phát triển
2. Tài chính, kế tốn
3. Trình độ nhân lực
4. Marketing
5. Nề nếp tổ chức

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường

17


(Nguồn:Garry D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell,
lược inh doanh , NX

hiến lược và Sách

ao động – X hội, 2007)

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố của mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp ta trả lời một phần của câu hỏi: chúng ta
đang phải đối mặt với cái gì?


ác yếu tố inh tế

Các yếu tố kinh tế có thể kể đến như: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế; Xu
hướng của GNP; Tỷ lệ lạm phát; Lãi suất ngân hàng; Chính sách tiền tệ; Mức độ
thất nghiệp; Chính sách tài chính
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến doanh nghiệp. Các ảnh
hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của
chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này
tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biến các tác động cụ thể
sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố kinh tế nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện tại.


ác yếu tố chính trị, pháp luật.

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp.
Sự ổn định chính trị được thể hiện ở chỗ: Thể chế, quan điểm chính trị, sự nhất
quan trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, hệ thống chính trị.
Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp. Vì vậy hoạt động kinh doanh trước
hết đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm nắm vững luật pháp. Luật pháp có ảnh
hưởng trực tiếp đến tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của daonh nghiệp.

Những tác động ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh
nghiệp thể hiện ở chỗ: Các quy định về giao dịch, hợp đồng, sự bảo vệ các bằng
sáng chế, phát minh, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại, bí quyết cơng nghệ, quyền
tác giả, các tiêu chuẩn kế toán… Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo

18


vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong
lĩnh vực ngoại thương, các quy định về thuê mướn và khuyến mãi…
Việc phân tích các yếu tố chính trị và pháp luật nhằm tìm ra các cơ hội và
thách thức của hệ thống pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Yếu tố x hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận
biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có
thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực về đạo đức
và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Yếu tố xã hội bao
gồm: Quan điểm về mức sống; Phong cách sống; Lao động nữ; Ước vọng về sự
nghiệp; Tính tích cực tiêu dùng; Tỷ lệ tăng dân số...
 Yếu tố tự nhiên
Phân tích các yếu tố tự nhiên, các ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên tới cơng ty từ
đó đưa ra được các nguy cơ và thách thức đối với hãng.
Cần nắm rõ được các yêu cầu của công chúng, các tác động của điều kiện tự
nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh, các tác động của hoạt động sản xuất
kinh doanh đối với mơi trường tự nhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, hệ
thống công nghệ phù hợp.
 Yếu tố cơng nghệ
Rất ít có ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào
công nghệ. Chắc chắn ngày càng có nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp

Phân tích yếu tố cơng nghệ hiện tại, công nghệ mới, khả năng phát triển công
nghệ để xây dựng chiến lược phù hợp giúp cho doanh nghiệp thích ứng và thích
nghi trong các hoạt động kinh doanh, giảm thách thức và tăng thời cơ kinh doanh,
gia tăng kết quả và hạn chế rủi ro.
Ngày nay công nghệ luôn biến đổi khơng ngừng do đó doanh nghiệp ln phải
cảnh giác đối với các cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ lạc hậu một
cách trực tiếp hoặc gián tiếp đồng thời phải có kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân lực có
khả năng tiếp cận cơng nghệ mới.

19


1.2.2.2 Mơi trường ngành kinh doanh
Mục đích phân tích mơi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu
của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội và thách thức.
Mơi trường ngành là nơi các doanh nghiệp trực tiếp có những mối quan hệ liên
kết kinh tế chặt chẽ và cạnh tranh lẫn nhau, bởi vậy nó có tác động rất lớn và mạnh
mẽ đến sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp
Theo mơ hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Đối thủ
tiềm năng, Nhà cung cấp, Sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh
tranh tiềm n
Áp lực của đối
thủ cạnh tranh
tiềm n

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Các nhà
cung cấp

Áp lực
của các
nhà cung
cấp

sự cạnh tranh
các DN hiện tại

Áp lực
của khách
hàng

Khách
hàng

Áp lực của các sản
ph m và dịch vụ
thay thế

Các sản ph m
thay thế
Hình 1.3: Các yếu tố mơi trường trong ngành theo Michael Porter
(Nguồn: Michael E. Porter, 1980)
 Sức ép từ hách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của các doanh nghiệp. Nhưng thực chất của mối
tương quan thế lực giữa doanh nghiệp với khách hàng ai mạnh hơn thì người đó có

20


ưu thế và được lợi nhiều hơn. Do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ với
khách hàng nhằm giữ khách hàng. Doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các
khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định
hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực
tiếp đến marketing.
Việc phân tích áp lực từ khách hàng sẽ nhận được sự tín nhiệm của khách hàng
vì có thể là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết
thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh,
đây chính là tìm ra các cơ hội hoặc thách thức đối với công ty.
 Áp lực từ nhà cung cấp
Các nhà cung cấp vật tư cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như:
nguyên-nhiên liệu, thiết bị, vốn, nhân sự, … đảm bảo cho hoạt động của doanh
nghiệp được tiến hành bình thường, thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp với
các nhà cung ứng vật tư cũng là mối tương quan thế lực nếu vật tư khan hiếm thì
doanh nghiệp phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc doanh nghiệp do đó doanh
nghiệp phải thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung cấp vật
tư
Nhà cung cấp vật tư, thiết bị: cần phân tích giá cả, chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ đi kèm, mức độ quan trọng của vật tư thiết bị đó đối với doanh nghiệp.
Nhà cung cấp vốn: khi tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết
cần chú ý đến vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
Nguồn cung ứng lao động: cần đánh giá trình độ, mức độ hấp dẫn tương đối
của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
 Nguy cơ đe doạ của sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế cũng là một trong những thế lực tạo nên sức ép lớn
đối với doanh nghiệp. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên
của giá cả sản phẩm trong. Nếu giá của một sản phẩm quá cao thì khách hàng

chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế.
Đối sách cơ bản của các doanh nghiệp là thực hiện chiến lược phân biệt hoá
sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng khác biệt hẳn sản phẩm thay thế hoặc
làm tăng chi phí của khách hàng khi họ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế.
21


Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe doạ trực tiếp đến
khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của các doanh nghiệp.
 Mức độ cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh
Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị trường cần
phải tính kỹ các vấn đề sau:
(1)

Số lượng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức

(2)

Tốc độ tăng trưởng của ngành: Các doanh nghiệp trong ngành có tốc độ
phát triển chậm thường có mức độ cạnh tranh cao hơn trong các giai
đoạn có sự phát triển nhanh. Vì trong các ngành phát triển chậm thì chỉ
cần một doanh nghiệp tìm cách tăng thị phần của mình và mở rộng sản
xuất đòi hỏi cạnh tranh giành thị phần của các đối thủ khác và khi đó
cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên.

(3)

Các doanh nghiệp có chi phí cố định và dự trữ lớn thường chịu áp lực là
phải hoạt động hết cơng suất để tiến tới giảm chi phí chung bằng cách
tăng số lượng sản phẩm. Xu hướng này dẫn tới giảm giá bán sản phẩm từ

đó làm tăng mức độ cạnh tranh phát triển.

(4)

Thiếu sự phân hoá: Khi sản xuất được phân hố cao thì mức độ cạnh
tranh cũng ít hơn và khách hàng sẽ lựa chọn theo sở thích của mình, thị
trường có sự phân chia rõ ràng.

(5)

Sự khác biệt giữa các đối thủ: Nếu trong ngành có nhiều đối thủ khác
nhau quá nhiều về nguồn gốc, phong cách kinh doanh, văn hố phong
tục, thói quen sẽ thường có mục tiêu khác và có các phương thức cạnh
tranh khác nhau dẫn tới khó hợp tác thoả thuận hơn.

(6)

Những cản trở rút lui: Các cản trở rút lui có thể là do vấn đề đặc thù kinh
tế – kỹ thuật hoặc yếu tố tâm lý buộc doanh nghiệp không thể rút lui khỏi
ngành mà phải chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận thua thiệt và rủi ro cản
trở rút lui có thể vì lý do danh dự hoặc áp lực của Nhà nước buộc phải
tiếp tục hoạt động để tránh những tác động xấu về kinh tế trong khu vực.

(7)

Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có
một ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp bởi nhiều đối thủ cạnh
tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi
22

thế trong ngành. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhằm nắm về
hiểu biết được các biện pháp phản ứng và hoạt động của họ. Việc phân
tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp tập trung vào những vấn đề cơ bản sau:
Nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; Biết mục đích của đối thủ,
nắm mục tiêu chiến lược của họ; Chiến lược hiện tại của họ; Mục tiêu
quan trọng của họ, thế mạnh, điểm yếu.
 Đe doạ của đối thủ tiềm ẩn
Những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường trực tiếp làm tăng tính chất
và quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lượng
sản xuất trong một ngành. Điều này buộc các doanh nghiệp phải xem xét đánh giá
khả năng của các đối thủ mới để có những quyết định chiến lược phù hợp trong sản
xuất kinh doanh.
Việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự tham gia của đối thủ tiềm ẩn cũng
là chiến lược phù hợp với doanh nghiệp bao gồm: lợi thế quy mơ sản xuất, đa dạng
hố sản phẩm, sự địi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả
năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá
thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
1.2.2.3 Môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố nội tại trong một
doanh nghiệp bao gồm: Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài
chính, kế tốn, marketing, nền nếp tổ chức... chúng tác động trực tiếp tới việc lựa
chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh. Phân tích mơi trường
bên trong doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực chất của việc phân tích mơi trường nội bộ là phân tích nguồn lực, phân
tích chiến lược ở cấp chức năng.
 Nguồn nhân lực
Nhân sự là yếu tố quan trọng của sản xuất - kinh doanh. Do đó phân tích và
dự báo về nhân sự ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân

cơng... là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

23


Chất lượng nguồn nhân lực gồm: trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách
nhiệm và thực hiện công việc.
Trả lời các câu hỏi giúp doanh nghiệp đánh giá được điểm yếu điểm mạnh
của đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có chương trình kế hoach
tồn diện về nguồn lực? Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát
triển như thế nào? Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ này như thế nào?
Doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hiện như thế nào? Mối
quan hệ giữa hệ thống thù lao, khen thưởng với việc thực hiện thực tế cho thấy rõ
cán bộ quản lý và cơng nhân hồn thiện công tác như thế nào và tuân thủ tất cả
những chương trình, quy định đã xây dựng ra sao?
 Năng lực quản trị
Phân tích năng lực quản trị chủ yếu phân tích năng lực quản trị của nhà quản
lý cấp cao. Năng lực quản trị có vai trị quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi
cũng như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến tồn bộ tổ
chức. Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu
cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp.
 Khả năng tổ chức
Công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược
doanh nghiệp chưa. Phân tích khả năng tổ chức tập trung vào: Chiến lược tổng quát,
chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của doanh nghiệp, có phù hợp
với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không? có phù hợp và ăn khớp với nhau
khơng? Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện
chiến lược của doanh nghiệp không?. Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có
hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không? Vấn đề này liên quan đến sự phân
tích cơ cấu tổ chức tập trung hoá, phân tán và vấn đề khả năng lãnh đạo. Phong cách

làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược doanh nghiệp không?. Hiệu
lực của việc kiểm tra chiến lược trong doanh nghiệp như thế nào?
 Hoạt động tài chính ế tốn
Chức năng của bộ phận tài chính kế tốn bao gồm việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp.
24


Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi
hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngồi thơng qua lăng kính tài
chính. Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác trong
toàn doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có thể cung cấp tất cả các thông tin cần thiết,
rộng rãi cho các bộ phận khác.
 Hoạt động mar eting
Phân tích yếu tố marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị
trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp và
phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. Cũng như các yếu tố
khác yếu tố marketing có tác động tích cực và ngược lại đối với các yếu tố còn lại.
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trình
các mối quan hệ và trao đổi khách hàng với ngun tắc đơi bên cùng có lợi. Do vậy,
nói chung nhiệm vụ của cơng tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian
và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.


ác hoạt động sản xuất, ỹ thuật
Việc phân tích, xem xét bao gồm việc nghiên cứu các vấn đề sau: Phân tích

chi phí sản xuất, so với sản phẩm cùng loại chi phí cao hay thấp, cụ thể phải xem:

Giá nguyên vật liệu, mức độ và tính ổn định quan hệ với người cung cấp. Hệ thống
kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vịng. Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy
hoach và tận dụng phương tiện. Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận
dụng công suất. Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế,
lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng. Chi phí và khả
năng cơng nghệ so với tồn ngành và các đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu và phát
triển, công nghệ, sáng kiến cải tiến.
Phân tích yếu tố ta thấy được ảnh hưởng của sản xuất đến các yếu tố khác.
Nếu sản xuất ra sản phẩm tốt giá rẻ thì bộ phận marketing có lợi vì dễ bán hàng hơn,
bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh vì hàng bán được thì dễ thu tiền hơn. Ngược lại nếu
sản xuất kém thì hàng sản xuất ra có thể khơng bán được, tất yếu sẽ dẫn đến thất
thốt về tài chính, gây thái độ thờ ơ trong nhân viên.
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
25