Đánh giá hoạt động động viên, khích lệ tại công ty cổ phần viglacera thăng long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

HỒ MỸ ANH

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG ĐỘNG VIÊN KHÍCH LỆ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA THĂNG LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

HỒ MỸ ANH

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG ĐỘNG VIÊN KHÍCH LỆ TẠI
CÔNG TYCỔ PHẦN VIGLACERA THĂNG LONG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. PHẠM THỊ NHUẬN

Hà Nội – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do tôi thực hiện.
Các số liệu và kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn chưa từng được
công bố ở các nghiên cứu khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

Học viên

Hồ Mỹ Anh

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... i
MỤC LỤC ............................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ......................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN, KHÍCH LỆ .......................... 4
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của động viên, khích lệ .......................................... 4
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản ............................................................................ 4
1.1.2 Sự cần thiết của hoạt động động viên, khích lệ .......................................... 5
1.2. Các học thuyết liên quan động viên, khích lệ .................................................. 6
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ................................................ 6
1.2.2. Học thuyết cổ điển của Taylor.................................................................... 8

1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David ........................................................... 9
1.2.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke ........................................................... 10
1.2.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG ....................................................... 12
1.2.6. Thuyết mong đợi của VROOM ................................................................ 13
1.3. Nội dung công tác động viên khích lệ người lao động .................................. 13
1.3.1. Động viên, khích lệ thơng qua kích thích vật chất. .................................. 13
1.3.1.1. Chính sách tiền lương ......................................................................14
1.3.1.2. Tiền thưởng ......................................................................................15
1.3.1.3 Phụ cấp ...............................................................................................16
1.3.1.4 Chế độ phúc lợi xã hội .....................................................................17
1.3.2. Động viên, khích lệ thơng qua kích thích phi vật chất ............................. 18
1.3.2.1. Mơi trường làm việc .........................................................................18
1.3.2.2. Bố trí, phân công công việc..............................................................19
1.3.2.3. Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới .........................................20
1.3.2.4. Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp ..........................21

ii


1.4. Các nhân tố tác động đến hoạt động động viên, khích lệ người lao động của
doanh nghiệp. ........................................................................................................ 23
1.4.1. Nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi ................................................... 23
1.4.1.1 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước ...........................23
1.4.1.2. Điều kiện kinh tế – chính trị – xã hội ..................................................23
1.4.1.3. Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động ..........................................23
1.4.2. Nhân tố thuộc về môi trường bên trong ................................................... 24
1.4.2.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động. .........................................24
1.4.2.2 Nhân tố thuộc về công việc: .............................................................26
1.4.2.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức ...........................................................27
1.5 Các tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động động viên, khích lệ lao động.......... 30

1.5.1. Hiệu quả cơng việc ................................................................................... 30
1.5.2 Tình hình chấp hành kỷ luật lao động ...................................................... 30
1.5.3 Mức độ gắn bó của người lao động đối với cơng ty................................. 30
1.5.4 Những đóng góp nâng cao hiệu quả cơng việc......................................... 31
1.5.5 Thái độ làm việc của người lao động ....................................................... 31
1.5.6 Mức độ hài lòng của người lao động đối với thù lao lao động của họ ..... 31
1.5.7 Một số tiêu chí khác: ................................................................................ 31
CHƯƠNG 2 CƠNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA THĂNG LONG VÀ CÁC
CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN, KHÍCH LỆ TẠI CƠNG TY ............................... 33
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Viglacera Thăng Long. ................ 33
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 33
2.1.2 Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu ........................................................ 35
2.1.3 Mô hình tổ chức của Cơng ty ................................................................... 35
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ........................... 39
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Viglacera Thăng Long. 42
2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động động viên, khích lệ người lao động tại Cơng ty .. 44
2.2.1 Động viên, khích lệ bằng kích thích vật chất ........................................... 44
2.2.1.1 Tiền lương ...........................................................................................44

iii


2.2.1.2 Tiền thưởng .........................................................................................45
2.2.1.3 Chế độ phụ cấp....................................................................................49
2.2.1.4 Chế độ phúc lợi xã hội ........................................................................51
2.2.2 Động viên, khích lệ thơng qua kích thích tinh thần.................................. 54
2.2.2.1 Mơi trường làm việc............................................................................54
2.2.2.2 Bố trí, phân cơng cơng việc ................................................................56
2.2.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới ............................................57
2.2.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp. .........................58

2.3 Khảo sát, đánh giá của lực lượng lao động là nhân viên với cơng tác động
viên, khích lệ tại Cơng ty ....................................................................................... 58
2.3.1 Kết quả khảo sát về chế độ tiền lương...................................................... 60
2.3.2 Kết quả khảo sát về tiền thưởng ............................................................... 63
2.3.3 Kết quả khảo sát về phụ cấp và chế độ phúc lợi, xã hội........................... 66
2.3.4 Kết quả khảo sát về môi trường làm việc ................................................. 68
2.3.5 Kết quả khảo sát về bố trí, phân cơng cơng việc ...................................... 71
2.3.6 Kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới .......... 73
2.3.7 Kết quả khảo sát về cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp .................... 76
2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động động viên, khích lệ tại cơng ty cổ phần
Viglacera Thăng Long ........................................................................................... 79
2.5. Đánh giá chung về công tác động viên, khích lệ người lao động tại Cơng ty
cổ phần Viglacera Thăng Long ............................................................................. 81
2.5.1 Ưu điểm: ................................................................................................... 81
2.5.2 Một số tồn tại và nguyên nhân: ................................................................ 82
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
ĐỘNG VIÊN, KHÍCH LỆ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA THĂNG
LONG

.................................................................................................................. 85

3.1. Định hướng phát triển chung của Công ty trong thời gian tới. ...................... 85
3.2 Các mục tiêu chính về sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Viglacera
Thăng Long trong thời gian tới ............................................................................. 85

iv


3.3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác động viên khích lệ người lao động tại
Cơng ty cổ phần Viglacera Thăng Long đến năm 2020 ........................................ 87

3.3.1. Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác động viên khích lệ bằng vật chất. .. 87
3.3.1.1 Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác tổ chức tiền lương....................... 87
3.3.1.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện chính sách thưởng. .................................... 89
3.3.1.3 Giải pháp 3: Hồn thiện chế độ phụ cấp. ......................................... 90
3.3.1.4 Giải pháp 4: giải pháp về các chế độ phúc lợi, xã hội: ................... 91
3.3.2 Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác động viên khích lệ phi vật chất...... 93
3.3.2.1 Giải pháp 1: Cải thiện môi trường làm việc......................................93
3.3.2.2 Giải pháp 2: Bố trí sắp xếp cơng việc ...............................................94
3.3.2.3 Giải pháp 3: Giải pháp về Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới...... 96
3.3.2.4 Giải pháp 4: Về cơ hội đào tạo, đề bạt, thăng tiến của người lao động. . 98
3.3.2.5 Giải pháp 5: Giải pháp về hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc101
3.3.3 Một số giải pháp khác............................................................................. 104
3.3.3.1 Tăng cường các kênh đối thoại xã hội trong công ty ........................104
3.3.3.2 Tăng cường cơng tác kiểm tra tình hình sử dụng trang bị bảo hộ lao
động. .............................................................................................................104
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 107
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA, KHẢO SÁT ................................ 108

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHLĐ

: Bảo hộ lao động

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CNV

: Công nhân viên

DG

: Đơn giá

KHSX

: Kế hoạch sản xuất

KT KCS

: Kỹ thuật KCS

NLĐ

: Người lao động

NNL

: nguồn nhân lực

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TCHC

: Tổ chức hành chính

TCKT

: Tài chính kế tốn

Viglacera Thăng Long

: Cơng ty cổ phần Viglacera Thăng Long

Viglacera

: Tổng công ty Viglacera

VLXD

: Vật liệu xây dựng

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Thăng
Long (2010 -2014) ....................................................................................................40
Bảng 2.2. Tình hình cơ cấu lao động của Cơng ty giai đoạn 2010 – 2014 ...............43
Bảng 2.3. Quỹ lương và mức thu nhập bình quân ....................................................44
Bảng 2.4. Quỹ thưởng của cán bộ công ty ................................................................47
Bảng 2.5. Phụ cấp đi lại ............................................................................................50
Bảng 2.6. Phụ cấp điện thoại....................................................................................... 50
Bảng 2.7. Tình hình bố trí sử dụng lao động từ năm 2010 đến năm 2014 ...............56
Bảng 2.8. Nội dung khảo sát .....................................................................................58
Bảng 2.9. Tổng hợp kết quả điều tra về tiền lương của Công ty ..............................60
Bảng 2.10. Tổng hợp kết quả khảo sát về tiền thưởng..............................................64
Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ phúc lợi, xã hội ...........................66
Bảng 2.12. Tổng hợp kết quả khảo sát về môi trường làm việc ..............................69
Bảng 2.13. Tổng hợp kết quả khảo sát về bố trí, phân cơng cơng việc ....................71
Bảng 2.14. Tổng hợp kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ............74
Bảng 2.15. Tổng hợp kết quả khảo sát về cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp .....77
Bảng 3.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty trong 2 năm tới: ...................................86

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow ................................................................................7
Hình 1.2: Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ........................10
Hình 2.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty ..........................................................36
Biểu đồ 2.1. Tổng doanh thu của Công ty qua các năm ...........................................41
Biểu đồ 2.2 Kết quả khảo sát về tiền lương ..............................................................61
Biểu đồ 2.3 Kết quả khảo sát về tiền thưởng ............................................................65
Biểu đồ 2.4 Kết quả khảo sát chế độ phụ cấp, phúc lợi xã hội .................................67

Biểu đồ 2.5 Kết quả khảo sát môi trường làm việc ...................................................70
Biểu đồ 2.6. Kết quả khảo sát về bố trí, phân cơng cơng việc ..................................72
Biểu 2.7. Kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ..........................75
Biểu đồ 2.8. Kết quả khảo sát về cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp ..............78

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của một tổ chức, trong đó tầm quan
trọng của yếu tố con người dù trong lĩnh vực nào, thời đại nào cũng là một thực tế
hiển nhiên không ai phủ nhận được.
Đặc biệt trong thời đại ngày nay, khi tính cạnh tranh ln là vấn đề sống còn
của các tổ chức, các doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là tài sản vơ giá, là yếu tố
quan trọng để tổ chức đó, doanh nghiệp đó phát triển. Nhưng làm thế nào để nhân
viên coi cơng ty như gia đình của mình và coi các hoạt động kinh doanh của công ty
như công việc của chính mình? Để giải được bài tốn này thì doanh nghiệp cần phải
làm tốt hoạt động động viên, khích lệ người lao động.
Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên, khích lệ phù
hợp. Động viên, khích lệ sẽ tạo ra cho người lao động những điều mà họ đang muốn
có. Đây chính là chất xúc tác mạnh mẽ nhất vào mỗi con người, là chìa khóa quan
trọng để cải thiện kết quả làm việc.
Suy cho cùng, người lao động làm việc để thỏa mãn những lợi ích và nhu cầu
mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động
đến những yếu tố đó thì đã thành cơng trong việc kích thích họ làm việc và cống
hiến cho tổ chức. Đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ
của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên
thị trường.
Công ty Cổ phần Viglacera Thăng Long, một trong những đơn vị hàng đầu

trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm gạch men, trang trí, hồn thiện nội
thất các cơng trình xây dựng dân dụng và cơng nghiệp cũng khơng nằm ngồi quy
luật này. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai bên cạnh những chiến
lược phát triển kinh doanh cơng ty cịn đặc biệt chú trọng tới hoạt động động viên,
khích lệ cho người lao động. Nhìn chung hoạt động này tại Công ty được thực hiện
khá tốt như chế độ phúc lợi xã hội khá hài hòa, phù hợp, môi trường khá cởi mở
thân thiện. Nhưng bên cạnh đó vẫn cịn có những mặt hạn chế như yếu tố thâm niên

1


chưa được chú trọng, các hình thức thưởng chưa được phong phú, kịp thời, công tác
đánh giá nhân viên chưa quy định phù hợp và chưa thật sự thường xuyên,....
Xuất phát từ tầm quan trọng cũng như thực tế về cơng tác động viên, khích lệ
cho người lao động tại cơng ty chính vì vậy tơi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá
hoạt động động viên, khích lệ tại Cơng ty Cổ phần Viglacera Thăng Long” làm
luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của mình. Qua nhiên cứu để thấy được những
mặt mạnh cũng như những hạn chế trong cơng tác này tại cơng ty, từ đó đưa ra một
số giải pháp nhằm khai thác và sử dụng tối đa tiềm năng của nhân viên, góp phần
quan trọng vào việc định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng như nâng
cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến hoạt động động viên, khích
lệ người lao động.
Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác động viên, khích lệ tại
Cơng ty từ việc phát hiện những tồn tại chủ yếu gây nên những bất cập đó.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cơng tác động viên khích
lệ người lao động tại đơn vị trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động động viên, khích lệ người lao động tại Cơng
ty Cổ phần Viglacera Thăng Long.
Phạm vi nghiên cứu: Số liệu về hoạt động động viên, khích lệ người lao động
tại Cơng ty Cổ phần Viglacera Thăng Long.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, so sánh kết quả
đạt được với việc điều tra khảo sát thực tế tại Công ty để từ đó rút ra kết luận.
- Phương pháp điều tra: phỏng vấn trực tiếp, xây dựng bảng hỏi người lao
động về các vấn đề liên quan đến công tác động viên khích lệ người lao động tại
Cơng ty.

2


5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì luận
văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên khích lệ.
Chương 2: Cơng ty Cổ phần Viglacera Thăng Long và các chính sách
động viên, khích lệ tại Cơng ty.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác động viên, khích
lệ tại Cơng ty Cổ phần Viglacera Thăng Long.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN, KHÍCH LỆ
1.1.

Khái niệm và sự cần thiết của động viên, khích lệ

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao động viên,
khích lệ để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức. Động viên, khích lệ là kỹ năng cần phải học và không thể thiếu của người
quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành cơng.
Động viên, khích lệ được hiểu là hoạt động “ lên dây cót” tinh thần, làm cho
người khác mong muốn hành động. Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến
khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn.
Theo Robbins (1993) động viên, khích lệ được định nghĩa “là sự sẵn lịng
thể hiện ở mức độ cao của những nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên
cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân”.
Thời đại các nhà điều hành chỉ biết ra mệnh lệnh và kiểm soát đã dần được
thay thế, phong cách mệnh lệnh kiểm soát được xem là khơng thích hợp và trong
nhiều trường hợp sẽ phản tác dụng.
Một điều không thể phủ nhận là khi những nhân viên biết rằng họ được đánh
giá cao và được ghi nhận cho những gì họ đã cống hiến thì họ sẽ phấn đấu nhiều
hơn, làm việc với năng suất cao hơn, có trách nhiệm hơn với cơng việc của mình.
Do đó, động viên, khích lệ được coi là hoạt động nhằm kích thích động cơ
làm việc của người lao động dựa vào việc tạo cho họ sự thoả mãn trong công việc,
đáp ứng các nhu cầu của họ.
Động cơ được hiểu là sự thôi thúc từ bên trong mỗi cá nhân, khiến anh ta
phải hành động, chẳng hạn như bản năng, đam mê, cảm xúc, thói quen, tâm trạng,
khát vọng hay ý tưởng. Động cơ rất trừu tượng và khó xác định vì: động cơ thực
thường bị che dấu bởi nhiều lý do khác nhau như yếu tố tâm lý hay quan điểm xã
hội; động cơ luôn biến đổi theo môi trường sống và theo thời gian; động cơ cũng
rất đa dạng phong phú… Một người quản lý giỏi không những nắm bắt động cơ

4

của người lao động một cách chính xác, mà cịn phải biến những động cơ khơng
lành mạnh, khơng có thực phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của cơng ty.
Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau. Đó là những địi
hỏi khách quan của con người để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của họ trong
những điều kiện nhất định.
"Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn khơng thoả
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó" 1.. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại,
phát triển của con người, cộng đồng và tập thể xã hội.
Nhu cầu có hai dạng cơ bản đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần
 Nhu cầu vật chất: Là các nhu cầu về thức ăn, nước uống,.. đảm bảo
cho người lao động có thể sống được, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu cùng với sự
phát triển của xã hội.
 Nhu cầu tinh thần: Là các nhu cầu bậc cao hơn để con người tồn tại và
phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra tâm lý thoải mái.
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi cá nhân khác nhau trong
xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tuỳ theo quan điểm của mỗi
người. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì lập tức nhu cầu khác xuất hiện, nhưng nó
tùy thuộc vào từng giai đoạn trong cuộc đời mỗi con người
Nhận biết và thỏa mãn được những nhu cầu của người lao động chính là
doanh nghiệp đã làm tốt được cơng tác động viên, khích lệ người lao động.
1.1.2 Sự cần thiết của hoạt động động viên, khích lệ
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy, đa số các doanh nghiệp thành cơng
ngồi việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng
biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Trong tất cả các nghiệp vụ về quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người" – [Likert 1967]. "Các công ty ngày nay hơn nhau hay
PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý II, NXB Khoa

học kỹ thuật, năm 2002.

1

5


khơng chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với Cơng ty nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài
nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả " – [Jim Keyser 1987].
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là
nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng
lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu nằm ở tri thức, nguồn sáng
tạo có giá trị của họ.
Khơng có nhân viên kém, chỉ có nhân viên khơng được đào tạo bài bản;
khơng có doanh nghiệp kém, chỉ có doanh nghiệp khơng có phương pháp hiệu quả;
khơng có sự bế tắc trong quan hệ của nhân viên và lãnh đạo, chỉ có sự động viên,
khích lệ kém hiệu quả.
Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường,
thì khơng một doanh nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua cơng tác động
viên, khích lệ cho người lao động trong doanh nghiệp. Việc động viên, khích lệ cho
người lao động trong doanh nghiệp kịp thời, công bằng và liên tục, đồng thời với
việc thỏa mãn nhu cầu hợp lý của nhân viên sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bản
thân người lao động và doanh nghiệp:
 Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình.
 Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động.
1.2.

Các học thuyết liên quan động viên, khích lệ

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên
cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này
được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp
được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy
hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để thoả mãn
nhu cầu đó. Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau:

6


Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943): 370-96)

 Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối
thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại,
quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể...; Tại
nơi làm việc người lao động cần được thoả mãn nhu cầu tồn tại của mình cụ thể:
được nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần thời gian ăn trưa, uống
nước, cần được công ty, doanh nghiệp trả lương hợp lý để có thể ni sống bản thân
và gia đình.v..v.
 Nhu cầu an tồn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an tồn cho bản
thân, khơng bị đe doạ về tính mạng, tài sản, cơng việc, cuộc sống gia đình... Liên hệ
với mơi trường doanh nghiệp, người lao động có nhu cầu về mơi trường làm việc an
tồn, ổn định cơng việc.

7

 Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan
điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào
một đồn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. Trong tổ chức, các nhu
cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự,
người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm
làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp.
 Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của
bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của người
khác. Trong môi trường của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu này phản ánh mong
muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay
những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc đóng góp
tài năng, phấn đấu hồn thành xuất sắc công việc của cá nhân.
 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu
tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ..Trong mơi trường
doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn được tự chủ
cơng việc, làm các cơng việc có tính chất thách thức, địi hỏi phát huy sáng tạo, có
cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách
thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp phù hợp
để động viên khích lệ nhân viên của mình thơng qua việc phân loại và đánh giá nhu
cầu hiện tại của từng đối tượng đang ở cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của
tháp nhu cầu. Từ đó có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần động viên khích
lệ cho từng đối tượng người lao động
1.2.2. Học thuyết cổ điển của Taylor
F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá
nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930. Lý thuyết này được phát
triển dựa trên quan điểm cho rằng: công nhân lười biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn
công nhân.

8


Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu
suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm này
cho rằng, nhân viên là những người lười biếng và khơng đáng tin cậy nên chỉ có thể
thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp. Vì thế, nên dạy
cơng nhân cách làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế.
1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David
David Mc Clelland (1917-1998)- Nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa kỳ, đã
đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc
đẩy con người trong tổ chức như sau:
 Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên
người khác, tác động tới hồn cảnh, kiểm sốt và thay đổi hoàn cảnh
 Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
với nhau
 Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi
Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhu cầu đó
đối với cơng tác quản lý. Ơng đưa ra các đánh giá sau:
 Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ ln
theo đuổi việc tìm cách giải quyết cơng việc tốt hơn, thích vượt qua các đối thủ
cạnh tranh. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra các mục tiêu
cao cho chính họ, thích các cơng việc mang tính thách thức.
 Người có nhu cầu về liên kết thường trở thành những “người điều phối”
thành công. Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám đốc dự
án,...Họ sẽ phát huy được thế mạnh của mình và làm việc tốt ở những loại công việc
tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các công việc cần sự liên kết giữa các
nhóm, bộ phận khác nhau.
 Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành công của
những người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực. Người có nhu cầu

quyền lực cao có xu hướng phấn đấu khơng ngừng để nhằm đạt được thăng tiến sự
nghiệp.

9


Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới,
nhà quản trị cần nắm được đặc điểm sở trường, cá tính của nhân viên cấp dưới để:
 Bổ nhiệm, đưa vào vị trí cơng việc thích hợp nhất với sở trường, năng khiếu
của họ.
 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng
lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Động viên chung chung sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích người khác bằng
một mục tiêu cụ thể. Tương tự, mục tiêu khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao
hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta phải hồn thành nhiều điều để đạt được
mục đó.
Hình 1.2: Năm ngun tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke
Rõ ràng

Thách thức

Cam kết

Phản hồi

Độ phức tạp của công việc

(Nguồn: “Học thuyết về Thiết lập mục tiêu và Hiệu suất làm việc”, Locke, 1990)

 Rõ ràng
Mục tiêu rõ ràng luôn cân đo và đóng đếm được. Một mục tiêu rõ ràng đi kèm
với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành cơng cho người thực hiện vì bạn
biết rõ những gì sẽ đạt được và sử dụng chính kết quả đó làm động lực cho mình.
 Thách thức
Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách
thức bởi vì mọi người ai cũng phấn khích trước thành công và thường đánh giá một
mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được. Một khi biết rằng thành cơng đó
sẽ đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để làm tốt việc đó.

10


Mục tiêu càng khó, phần thưởng càng cao. Nếu bạn nghĩ mình sẽ được tưởng
thưởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó nhằn, bạn sẽ nhiệt tình và
hăng hái hơn.
 Cam kết
Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thơng qua vì nhân
viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo ra mục tiêu đó.
Điều đó khơng có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải được tồn thể nhân viên
tham gia và đồng thuận mà chỉ có nghĩa là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với
kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức. Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù
hợp với các mục tiêu của công ty và người được giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc
đó sẽ có sự cam kết.
Điều thú vị là cam kết thực hiện mục tiêu và sự khó khăn lại có liên quan tới
nhau. Mục tiêu càng khó khăn thì càng phải có nhiều cam kết. Nếu đặt ra mục tiêu
dễ dàng, bạn không có nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu được giao một
mục tiêu khó khăn, bạn có thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu sắc hơn để
hoàn thành mục tiêu đó.

 Phản hồi
Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngồi việc chọn đúng mục tiêu thì phải
sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu
và nhận được sự đồng thuận. Đó cũng là thơng tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội
và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho riêng mình.
Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến
độ đo lường cụ thể thành công trên từng chặng đường nhằm chia mục tiêu thành
nhiều phần nhỏ hơn và gắn kết phản hồi vào từng cột mốc.
 Độ phức tạp của nhiệm vụ
Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu giới thiệu thêm hai yêu
cầu cần thiết cho thành công. Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ
phức tạp để không bị quá tải trong công việc.
Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thường đã có sẵn động cơ
làm việc rất cao. Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép mình q sức nếu khơng tính thêm yếu

11


tố “đo lường” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính tốn độ phức tạp của nhiệm vụ. Do
đó cần thực hiện những bước sau:
• Cho họ thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất làm việc.
• Cho họ thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm.
1.2.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG
Năm 1959, Ông F.Herzberg (Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ) sau khi
tiến hành các cuộc phỏng vấn với người lao động ở nhiều ngành khác nhau đã rút ra
nhiều kết luận rất bổ ích. Ơng chia các nhu cầu của con người thành 2 loại độc lập
và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau. Đó là 2 nhóm
nhân tố: Nhân tố động viên (Nhân tố thoả mãn) và Nhân tố duy trì (Nhân tố khơng
thoả mãn)
• Nhóm nhân tố duy trì bao gồm: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu

nhập, chính sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phương pháp
giám sát công việc.
Các yếu tố này nếu không được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản lịng,
khơng hăng say tập trung trong q trình thực hiện cơng việc của mình. Tuy nhiên
yếu tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ được sự chán nản và không hài lịng, tự yếu tố đó
khơng làm cho mọi người trở nên rất hài lịng hoặc có động lực cao trong làm việc.
• Nhóm nhân tố động viên bao gồm: Sự thách thức của công việc, các cơ hội
thăng tiến, được mọi người trân trọng thành tích, trách nhiệm cơng việc
Khi khơng có các nhân tố động viên, người lao động không chán nản công
việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này người
lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lịng cống hiến sức lực, thời gian vì
cơng việc.
Người quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách
đơn giản là đáp ứng, làm thỏa mãn các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Nhân tố duy
trì sẽ loại bỏ được sự chán nản khơng hài lịng của nhân viên trong cơng việc nhưng
khơng phải là nhân căn bản dùng để động viên, khích lệ người lao động đạt được
thành tích cao hơn. Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu quả địi hỏi nhà quản trị

12


phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ
khơng nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
1.2.6. Thuyết mong đợi của VROOM
Victor Vroom (1932) - Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinh
doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan đã nghiên cứu
ra lý thuyết mong đợi vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học
giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Theo Vroom cho rằng động viên là
kết quả của những mong đợi của một cá nhân, sự động viên con người phụ thuộc
vào hai nhân tố:

• Mức mong muốn thực sự của các cá nhân đối với việc giải quyết cơng việc
• Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt được nó như thế nào
Theo Vroom sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào ba yếu tố: Giá trị phần
thưởng, khả năng thực hiện công việc và khả năng nhận phần thưởng.
Như vậy các nhà quản lý nên:
 Tạo ra các giá trị phần thưởng mà người lao động mong muốn
 Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức
 Bảo đảm khả năng đạt được mục tiêu công việc đề ra
 Gắn kết quả mong đợi với việc thực hiện nhiệm vụ đề ra
 Bảo đảm phần thưởng đủ hấp dẫn và công bằng
 Bảo đảm việc nhân viên sẽ được nhận phần thưởng nếu hồng thành tốt
nhiệm vụ
1.3.

Nội dung cơng tác động viên khích lệ người lao động

1.3.1. Động viên, khích lệ thơng qua kích thích vật chất.
Nhu cầu vật chất ln là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người lao động tồn
tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Kích
thích vật chất là dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cầu
đó của con người. Đây là một động lực quan trọng để động viên, khích lệ người lao
động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm phấn đấu cao

13


1.3.1.1.

Chính sách tiền lương

Theo Mác:“Khi sức lao động trở thành hàng hóa thì tiền lương là giá cả của
sức lao động”.Tiền lương là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả
công cho người lao động dựa trên kết quả hồn thành cơng việc của người đó, vị trí
cơng tác, mức độ phức tạp của cơng việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
Chính vì vậy, tiền lương có một vai trị hết sức quan trọng khơng chỉ đối với tất cả
những người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp.
 Với người lao động, nó là một phần khơng thể thiếu trong việc duy trì cuộc
sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và
có thể tích luỹ một phần. Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã khơng
cịn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao dộng bởi bên cạnh nó cịn rất
nhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động,
song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố khơng thể thiếu được
trong việc động viên, khích lệ người lao động.
 Còn với các doanh nghiệp: Tiền lương được coi như một công cụ hữu hiệu
giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao nhất
có thể. Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có nhiều
hình thức trả lương tương đối đa dạng và linh hoạt, song cơ bản vẫn chỉ bao gồm 2
hình thức trả lương chính là: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.
Việc sử dụng đòn bẩy tiền lương đối với mỗi doanh nghiệp phải phù hợp,
cân bằng. Đây khơng phải là một bài tốn dễ. Bởi tiền lương quá cao đồng nghĩa túi
tiền của doanh nghiệp sẽ bị hụt, trong khi quá thấp hoặc không ổn định, người lao
động không được đảm bảo về điều kiện sống, họ sẽ không tập trung vào công việc,
coi việc đi làm, có mặt ở cơng ty như kiểu “đến hẹn lại lên” để rồi đốt cháy thời
gian trong ngày một cách khơng hiệu quả, thậm chí họ sẽ có nguy cơ rời bỏ cơng ty
và tổ chức. Vì vậy yêu cầu trước nhất là tiền lương phải thoả mãn đầy đủ các nhu
cầu về cuộc sống cho lao động, để họ có thể tái sản xuất lao động, và có thể tích luỹ
một phần.

14

Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho cuộc
sống sinh hoạt hàng ngày mà nó cịn phải thực sự hợp lý và công bằng. Công bằng
không chỉ với các nhân viên trong cùng cơng ty mà cịn phải đảm bảo tính cơng
bằng tương đối giữa các mức lương mà người lao động được hưởng từ công ty so
với mức lương thơng thường ở vị trí tương ứng trong các doanh nghiệp hoạt động
trên cùng lĩnh vực.
Hơn hết, mức lương người lao động được hưởng cũng phải xứng đáng với
công sức và cống hiến mà người đó bỏ ra cho cơng ty. Một mức lương hợp lý mà
công ty bỏ ra để giữ chân nhân viên cũng là điều dễ hiểu và nên làm nếu thực sự
người nhân viên đó có những đóng góp đáng kể.
1.3.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần ( thường vào
cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện cơng việc của người lao động.2
Có thể hiểu đây là khoản tiền dùng để thưởng cho những lao động có thành tích
cao hơn so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng
ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó cịn là phương tiện để đánh
giá cơng lao tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc
và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật
chất và tinh thần đối với người lao động, thúc đẩy người lao động quan tâm tới kết
quả sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo yêu cầu về chất
lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc.
Mức thưởng: Là số tiền thưởng cho từng đối tượng lao động có những thành
tích khác nhau, mỗi doanh nghiệp đều có quy định về các mức thưởng khác nhau
để phù hợp với đơn vị mình.
Trong một doanh nghiệp có các chỉ tiêu về thưởng như sau:
 Thưởng hồn thành vượt mức kế hoạch sản xuất
 Thưởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng
Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã
hội 2004, trang 236.

2

15