Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty cổ phần đầu tư và phát triển thương mại điện tử việt nam đến năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGƠ Q ĐƠNG
TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018”

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội, năm 2015


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện
sau Đại Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội, tồn thể các Phịng, Ban chức năng
của Cơng ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam cùng
các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tơi trong q trình nghiên cứu và hồn thành
luận văn.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Phạm Thị Kim
Ngọc - Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực
tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu và hồn
thành luận văn Thạc sỹ này.

Trong q trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song
do thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn khơng tránh khỏi một số thiếu
sót ngồi mong muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy tơi rất mong được q
thầy cơ giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này
được áp dụng vào thực tiễn.

Hà Nội, ngày 28 tháng 10 năm 2015
Học viên

Ngô Quý Đông

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 1


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU

6

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CHO MỘT DOANH NGHIỆP

8

1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược

8

1.1.1. Khái niệm chiến lược

8

1.1.2. Các loại chiến lược của doanh nghiệp

10

1.2. Hoạch định chiến lược

11

1.2.1.Khái niệm

11

1.2.2. Vai trị của hoạch định chiến lược

12

1.2.3.Quy trình hoạch định chiến lược

12

1.3. Căn cứ xây dựng chiến lược

15

1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược

22

1.4.1. Ma trận SWOT& TOWS

22

1.4.2.. Ma trận BCG

25

1.4.3. Ma trận EFE

29

1.4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- IFE

30

1.4.5. Ma trận Chiến lược chính

31

1.5. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển của FPT

33

Tóm tắt chương I

35

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA VIDETJSC

36

Ngơ Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 2


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

2.1 Giới thiệu về Videtjsc

36

2.2. Tổng quan tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của cơng ty theo các lĩnh
vực kinh doanh chính

45

2.2.1. Kinh doanh dự án

45

2.2.2. Kinh doanh phân phối

48

2.2.3. Kinh doanh bán lẻ

50

2.2.4. Kinh doanh phần mềm

51

2.2.5. Bộ phận phát triển thị trường

52

2.2.6. Hoạt động bảo hành

52

2.3. Phân tích các yếu tố bên trong cơng ty

53

2.3.1. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh

53

2.3.2. Chính sách giá sản phẩm của cơng ty

55

2.3.3. Chính sách xúc tiến bán hàng

56

2.3.4. Tình hình cơng tác thu thập thơng tin marketing của cơng ty

57

2.3.5. Tình hình nguồn nhân lực của công ty

58

2.3.6. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty

60

2.4. Phân tích các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công
ty

62

2.4.1. Môi trường vĩ mơ

62

2.4.2. Mơi trường văn hóa xã hội

63

2.4.3. Mơi trường cơng nghệ

64

2.4.4. Mơi trường chính trị- pháp luật

64

2.4.5. Đánh giá các cơ hội, thách thức cho công ty

65

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 3


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

2.5. Phân tích SWOT

66

2.6. Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty

68

TÓM TẮT CHƯƠNG II

70

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHO
VIDETJSC ĐẾN NĂM 2018

72

3.1. Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cho Videtjsc đến năm 2018

72

3.2. Phân tích lựa chọn phương án chiến lược

72

3.3. Một số lựa chọn chiến lược phát triển cho Videtjsc đến năm 2018

75

3.4. Các giải pháp chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ

82

3.4.1. Nâng cao năng lực tài chính

82

3.4.2. Phát triển marketing- thị trường

83

3.4.3. Phát triển công nghệ

85

3.4.4. Phát triển nguồn nhân lực

86

3.3.5. Phát triển mạng lưới hoạt động

86

3.3.6. Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững

87

TÓM TẮT CHƯƠNG III

89

KẾT LUẬN

91

TÀI LIỆU THAM KHẢO

92

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 4


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Các loại chiến lược của một doanh nghiệp
Hình 1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Hình 1.3. Mối quan hệ giữa 5 yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp
Hình 1.4. Mối quan hệ giữa 5 yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp
Hình 1.5. Mơ hình TOWS
Hình 1.6. Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên
ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp)
Hình 1.7. Ma trận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động của các yếu tố
bên trong)
Hình 1.8. Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính
Hình 2.1. Sơ đồ mơ tả mơ hình tổ chức công ty.
Bảng 2.1. So sánh Kết quả kinh doanh công ty năm 2013-2014
Bảng2.2. Thống kê các sản phẩm của công ty năm 2014
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính (năm 2014)
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi (2014)
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ (2014)
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty
Bảng 2.7. Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
Bảng 3.1. Ma trận SWOT và hình thành chiến lược bộ phận
Bảng 3.2. Mơ thức QSPM

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 5


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Tồn cầu hóa hiện nay đang là xu thế tất yếu khách quan mà các quốc gia
buộc phải tham gia nếu muốn phát triển nền kinh tế. Tồn cầu hóa mang đến cho
các quốc gia nhiều cơ hội song cũng khơng ít khó khăn trong q trình hội nhập
vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới. Việt Nam đang nỗ lực kí kết Hiệp
định TPP và xây dựng thị trường chung AEC, các doanh nghiệp Việt Nam đón
bắt nhiều cơ hội mở rộng thị trường, tuy nhiên, cũng đối diện nhiều thách thức
buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược kinh
doanh phù hợp. Hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn là yếu tố sống cịn
của cơng ty trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế như vũ bão hiện nay.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển thương mại Điện tử Việt Nam thành
lập ngày 27 tháng 09 năm 1999, là một công ty vừa và nhỏ nhưng đã đạt được
những thành tựu nhất định, đóng góp đáng kể vào sự phát triển của thị trường
công nghệ thông tin, thương mại điện tử Việt Nam. Tuy nhiên, sự khó khăn của
nền kinh tế trong những năm vừa qua, sự gia nhập sâu rộng vào nền kinh tế đang
đặt công ty dưới nhiều cơ hội và thách thức lớn. Trước bối cảnh cạnh tranh ngày
càng gay gắt, tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển công ty Cổ
phần Đầu tư và Phát triển Thương mại điện tử Việt Nam đến năm 2018” làm đề
tài để viết luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
Xuất phát từ yêu cầu khách quan nêu trên, việc nghiên cứu đề tài của luận
văn có ý nghĩa khoa học, mang tính thực tiễn và rất cần thiết cho hoạt động kinh

doanh của công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam;
đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 6


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

viễn thông, thương mại điện tử trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực
và thế giới đến năm 2018.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xuất phát từ yêu cầu khách quan nêu trên, việc nghiên cứu đề tài của luận
văn có ý nghĩa khoa học, mang tính thực tiễn và rất cần thiết cho hoạt động kinh
doanh của công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam;
đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển
viễn thông, thương mại điện tử trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực
và thế giới đến năm 2018.
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển kinh
doanh cho một doanh nghiệp; Xác định được mục tiêu kinh doanh của Công ty
đến năm 2018; Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và xác định cơ hội phát triển của
công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam trong giai
đoạn tới; Đề xuất chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển
Thương mại Điện tử Việt Nam đến năm 2018.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạch định chiến lược phát triển cho
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là các lĩnh vực về công nghệ thông tin

và thương mại điện tử.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp
phân tích kinh tế - xã hội, so sánh, điều tra và dự báo, thu thập và xử lý thông tin,
thống kê, mơ hình hố và các phương pháp nghiên cứu khoa học.

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 7


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

5. Nội dung của đề tài, các vấn đề cần giải quyết
Đề tài được bố cục theo 3 nội dung chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển cho một
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Công
ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam
Chương 3: Đề xuất một số lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty CP
Đầu tư và phát triển thương mại điện tử Việt Nam đến năm 2018

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 8


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO MỘT DOANH NGHIỆP
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược
1. 1.1.Khái niệm chiến lược
Sức khỏe hiện tại của một công ty được đo lường qua hoạt động kinh
doanh, hệ thống và nguồn lực, còn triển vọng phát triển lớn mạnh về lâu dài thì
phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược.
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo Fred R.
David (2006), chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài
hạn. Theo Michael E. Porter (2002), phát triển chiến lược kinh doanh là phát
triển vị thế cạnh tranh thông qua các lợi thế cạnh tranh. Những định nghĩa về
chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã
hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
- Việc đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.
- Việc triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả để thực hiện
mục tiêu đề ra.
Một cách tổng quát, chiến lược là một hệ thống những chính sách và biện
pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động giúp tổ chức,
cơng ty, xí nghiệp, doanh nghiệp hoặc bộ phận chức năng hình thành các mục
tiêu mong muốn một cách hiệu quả nhất (Lê Văn Tâm- Ngô Kim Thanh - 2008)

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 9


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

1.1.2. Các loại chiến lược của một doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp kinh doanh (đơn vị
kinh doanh chiến lược)

Chiến lược

Chiến lược bộ phận chức năng

Hình 1.1. Các loại chiến lược của một doanh nghiệp
Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008.
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược ta có thể phân chia chiến lược thành 3
cấp độ sau đây:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô
của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông.

™

Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các
định hướng phát triển của tổ chức (Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong
ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?)
- Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. ™

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 10


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh
tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các
SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
- Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính,….) được tổ chức như thế
nào để thực hiện được phương hướng, chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng
SBU trong doanh nghiệp.
Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và
phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt
được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức
năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp.
Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
Ở luận văn này, chiến lược mà tác giả hoạch định là ở cấp doanh nghiệp,
đưa ra các mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của công ty Cổ phần Đầu
tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam.
1.2. Hoạch định chiến lược
1.2.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích mơi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đó xây
dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh sao cho phát huy đầy đủ

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 11


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

các điểm mạnh, khắc phục tối đa các điểm yếu, tận dụng nhiều nhất các cơ hội
và giảm thiểu những nguy cơ (Nguyễn Đức Thành, 2002).
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với
doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để
tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện
tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm qua quá trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề
ra.
- Chiến lược kinh doanh có vai trị quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng
của mơi trường.
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược
Bước 1 – Phân tích các yếu tố môi trường (vi mô + vĩ mô):
Việc phân tích các yếu tố thuộc mơi trường giúp doanh nghiệp nhận diện
các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, trong phần này chỉ đề cập tới những
tác động mạnh mẽ nhất đến quá trình hoạch định chiến lược của các áp lực cạnh
tranh trong ngành (các yếu tố thuộc mơi trường vi mơ).

Bước 2 - Phân tích các yếu tố nội bộ:
Việc phân tích các yếu tố nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ những
điểm mạnh và điểm yếu, từ đó nhận diện được những khả năng chủ yếu của

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 12


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

mình. Thường có 03 tiêu chuẩn để nhận diện những khả năng chủ yếu của một
doanh nghiệp như sau:
+ Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần.
+ Khả năng đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các sản phẩm mà
họ đã mua.
+ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà đối thủ không thể sao chép,
bắt chước được.
Trong tiến trình hoạch định hết sức chú ý tới các điểm yếu, cần tìm biện
pháp khắc phục nhằm làm cho quá trình hoạch định diễn tiến tốt hơn.
Bước 3 - Xây dựng sứ mạng và các mục tiêu chung của tổ chức:
Quá trình xác định sứ mạng và mục tiêu cho tổ chức không được tiến hành
một cách biệt lập mà nó phải được phát triển trong suốt q trình phân tích ở
bước 1 và bước 2 nói trên.
Bước 4 - Đề xuất các chiến lược để thực hiện các mục tiêu đặt ra:
Để xây dựng chiến lược người ta thường sử dụng các công cụ như: Ma
trận SWOT, chu kỳ đời sống của sản phẩm, ma trận phát triển và tham gia thị
trường, ma trận BCG mới, chiến lược của M.Porter…
Bước 5- Phân tích các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược tối ưu:

Cần căn cứ vào các yêu cầu sau để phân tích và lựa chọn chiến lược tối
ưu:
+ Căn cứ vào sức mạnh của ngành và các doanh nghiệp trong ngành
+ Xem xét các nguồn lực: tài lực, vật lực, nhân lực
+ Mức độ phụ thuộc bên ngòai
+ Đặc điểm cá nhân của nhà quản trị

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 13


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

Những người tham gia hoạch định phải sẵn sàng điều chỉnh, đổi mới các
chiến lược bằng cách lặp lại tiến trình hoạch định vì những lực lượng ảnh hưởng
đến doanh nghiệp luôn luôn thay đổi không ngừng và ln có những yếu tố bất
ngờ
Do đó, có thể nói hoạch định là một tiến trình liên tục, là phương tiện để
đạt mục đích.
Tiến trình hoạch định chiến lược

B2: Phân tích các
yếu tố nội bộ

B1: Phân tích các
yếu tố môi trường
B3: Xác định sứ
mạng, mục tiêu tổ

B4: Đề xuất các chiến lược để thực hiện các
mục tiêu đặt ra

B5: Phân tích các chiến lược khả thi, lựa chọn
chiến lược tối ưu

Hình 1.2. Quy trình hoạch định chiến lược (Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh,
2008)

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 14


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

1.3. Căn cứ xây dựng chiến lược của một cơng ty

Hình 1.3 - Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn: Garry D. Smith - Danny R. Arnold - Boby R. Bizzell,2007

1.3.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của cơng ty
- Tầm nhìn cơng ty:
“Khơng chiến lược nào có thể đưa bạn đến nơi mà chính bạn khơng biết.
Tầm nhìn, sứ mệnh là đích đến, bạn đến đó như thế nào phụ thuộc vào cách bạn

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 15


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

lãnh đạo” (Chiến lược marketing hiệu quả- Sato- 2013). Tầm nhìn là bức tranh
kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm. Nó mơ tả rõ ràng mục
đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn,
tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh
nghiệp hoạch định chiến lược.
- Sứ mệnh của công ty
Sứ mệnh là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh mô tả
doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai?
Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Sứ mệnh
hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp.
Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của
thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới
hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình.
Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ
cần phải đổi mới. Theo Peter Druker (1973), đó chính là lúc phải trả lời các câu
hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị
nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ
là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là
những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn
phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và
hoàn chỉnh.
Các tổ chức cần cơng bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên,
và (trong nhiều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bảng tuyên bố sứ
mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục

đích, định hướng và các cơ hội. Bảng tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân
Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 16


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc lập nhưng có
ý thức tập thể đối với việc hồn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuyên bố sứ
mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi 1 tầm nhìn hay viễn
cảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20.
Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một
số lượng giới hạn các mục đích. Thứ 2, bảng tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh
các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tơn vinh. Các chính
sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên,
khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác
như thế nào. Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho
các cá nhân trong tổ chức.Thứ 3 chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive
scopes) chủ yếu của công ty.
Bản tuyên bố sứ mệnh khơng nên duyệt xét lại trong một ít năm để phản
ứng với từng sự thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ
mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay khơng cịn tối ưu cho cơng
ty.
1.3.2. Dự báo xu hướng ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô
Dự báo xu hướng ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô thông qua các
yếu tố sau:
+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về
sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời là đòn bẫy thúc đẩy quá trình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hóa, dịch vụ, thay đổi
Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 17


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

thị hiếu người tiêu dùng. Các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đối, chính sách tiền tệ
cũng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, pháp luật: đây là môi trường pháp lý cho
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nắm vững các xu hướng chính
trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự phát
triển của doanh nghiệp.
- Các yếu tố xã hội:
+ Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa
phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng.
+ Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cầu, tăng thị
trường tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp.
- Yếu tố cơng nghệ: ngày càng có nhiều cơng nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo
ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để
doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời
cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để cho doanh nghiệp
khác vận dụng. Công nghệ làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
1.3.3. Dự báo xu hướng ảnh hưởng của mơi trường ngành
Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu

cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu. Mơi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong một ngành cơng nghiệp, một lĩnh vực hoạt động.
Theo mơ hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp,
đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 18


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

SP thay thế

Đối thủ cạnh
tranh cùng ngành

Khách hàng

Nhà cung ứng

Hình 1.4. Mối quan hệ giữa 5 yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp
(Forter, 2002)
Mối đe dọa từ các đối thủ mới (tiềm ẩn)
Các đối thủ mới là các doanh nghiệp hiện nay xuất hiện nhiều trên thị

trường có khả năng cạnh tranh lớn trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối
thủ này được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham
gia vào ngành. Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và
ngược lại. Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:
+ Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm. Các sản
phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa
thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần.
+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành, lợi thế theo quy mô.
- Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp.
Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công
ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Tựu chung lại là nhà cung cấp bao gồm tất
Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 19


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

cả các lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất. Nhà cung
cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh
nghiệp trên thị trường và ngược lại. Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh
nghiệp trong các trường hợp sau:
+ Khơng có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao.
+ Doanh nghiệp khơng có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào.
+ Doanh nghiệp khơng phải là khách hàng chính của nhà cung cấp.
+ Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó
chọn được nhà cung cấp khác.
+ Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp.
Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ

hai bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau.
Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng
Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả
năng mua của khách hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp
độc quyền trong cung cấp sản phẩm. Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh
nghiệp khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá;
khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế.
Mối đe dọa từ những sản phẩm thay thế
Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia
tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khi giá của sản
phẩm giảm người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế
thay vì mua sản phẩm của hãng. Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 20


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

phẩm thay thế và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện kịp thời ứng
phó.
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là mối đe dọa trực
tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu. Nếu doanh nghiệp có năng lực
quản trị, cơng nghệ, nhân lực hay khả năng tài chính hơn đối thủ cạnh tranh thì
có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể
doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh. Ngay cả khi tiềm

lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn
xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời. Vì
vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong
ngành, vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát
triển đúng đắn.
1.3.4. Dự báo ảnh hưởng của môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm sốt được như quản trị, marketing, sản xuất, tài chính kế tốn, nghiên cứu
phát triển và hệ thống thơng tin. Phân tích các yếu tố bên trong này sẽ giúp xác
định được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó vạch ra chiến
lược hợp lý để khai thác tối đa điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu.
- Quản trị: phân tích hoạt động quản trị của doanh nghiệp thông qua các
chức năng như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Marketing: marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng
thỏa mãn nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung cơ bản
của marketing là nghiên cứu và phân tích sản phẩm, giá cả, phân phối, hoạt động
chiêu thị.
Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 21


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

- Sản xuất: phân tích q trình sản xuất thông qua việc lựa chọn sản phẩm,
phát triển sản phẩm, máy móc thiết bị, lực lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm.
- Tài chính kế tốn: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp để xác
định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính.
- Nghiên cứu phát triển (R&D): phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển

sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất giúp
doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh.
- Hệ thống thông tin: bao gồm tất cả các phương tiện để tiếp nhận, xử lý,
truyền thơng những dữ liệu, thơng tin từ bên ngồi và bên trong doanh nghiệp
nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược của doanh
nghiệp.
1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược
1.4.1. Ma trận SWOT và TOWS
Mơ hình phân tích SWOT và TOWS là một cơng cụ rất hữu dụng cho việc
nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh
nào. Viết tắt của 4 chữ S (strengths), W (weaknesses), O (opportunities), T
(threats). SWOT và TOWS cung cấp một cơng cụ tích chiến lược, rà sốt và
đánh giá vị trí, định hướng của một cơng ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc
lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp
thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.

Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 22


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

Hình 1.5 - Mơ hình TOWS
Mơi trường bên trong

Cơ hội (O)
O1….

O2….
O3…
(Phối hợp SO)

Nguy cơ (T)
T1….
T2….
T3….
(Phối hợp ST)

Môi trường bên ngồi
Điểm mạnh (S)
S1…
S2…
Giải pháp
Đối phó, hạn chế
S3…
Điểm yếu (W)
(Phối hợp WO)
(Phối hợp WT)
W1…
W2…
Khắc phục
Giải pháp
W3….
[Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008]
Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối
vớidoanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể
Tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: quá trình đánh giá và
phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng
phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và
việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp.
Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống
và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác
định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngồi, cần áp dụng
Ngơ Q Đơng- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 23


Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại
Điện tử Việt Nam đến năm 2018

một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến
lược:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths
(các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và
Threats (các mối đe dọa).
- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược
kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
+ S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? o
S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
+ W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận
dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ

yếu kém hiện nay?
+ W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
- Bước 3: đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra
sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh
nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và
giảm bớt nguy cơ.
- Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược
và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
* Ưu điểm:
> Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định
các cơ hội và đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
> Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.
Ngô Quý Đông- QTKD13BBK01- Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 24