Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại khoa chẩn đoán hình ảnh bệnh viện bạch mai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGHIÊM THỊ KIM NGÂN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGHIÊM THỊ KIM NGÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI KHOA CHẨN ĐỐN HÌNH ẢNH –
BỆNH VIỆN BẠCH MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2013B
Hà Nội – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn "Một số giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại khoa Chẩn đốn hình ảnh - Bệnh viện Bạch Mai" là do tự bản thân tôi
nghiên cứu, sưu tầm tài liệu và xây dựng. Mọi tài liệu sử dụng dựa trên cơ sở tham
khảo để tìm hiểu thêm vấn đề. Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng,
trích dẫn nguồn cung cấp.
Tơi xin cam đoan và hồn tồn chịu trách nhiệm về tính trung thực cũng như
sự hợp pháp của vấn đề nghiên cứu.

NGƯỜI CAM ĐOAN

Nghiêm Thị Kim Ngân

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... iv
MỤC LỤC ...................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ viii
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .....................................................................x
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG TỔ CHỨC ....................................................................................................4
1.1. Khái niệm về động lực lao động trong tổ chức ....................................................4
1.2. Tạo động lực trong lao động ................................................................................5
1.2.1. Khái niệm tạo động lực .....................................................................................5
1.2.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động .....................................................6
1.2.3. Lợi ích của việc tạo động lực lao động ...........................................................12
1.3. Các công cụ tạo động lực cho người lao động ...................................................13
1.3.1. Các cơng cụ tài chính ......................................................................................13
1.3.2. Cơng cụ phi tài chính ......................................................................................18
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ....................25
1.4.1. Đặc điểm về cá nhân người lao động ..............................................................25
1.4.2. Đặc điểm của tổ chức, môi trường làm việc ...................................................27
1.4.3. Đặc điểm về xã hội, mơi trường bên ngồi .....................................................32
1.5. Đặc điểm của một cơ sở y tế và yêu cầu đặt ra đối với cơng tác tạo động lực ..34
1.6. Các phương hướng hồn thiện công tác tạo động lực ........................................37
v

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHOA CHẨN ĐỐN HÌNH ẢNH - BỆNH VIỆN
BẠCH MAI ...............................................................................................................40
2.1. Giới thiệu chung về bệnh viện Bạch Mai...........................................................40
2.1.1. Chức năng .......................................................................................................40
2.1.2. Nhiệm vụ .........................................................................................................41
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của bệnh viện Bạch Mai.........................................................43
2.1.4. Kết quả hoạt động của bệnh viện Bạch Mai 2013 - 2014 ...............................45
2.2. Khái qt về khoa Chẩn đốn hình ảnh .............................................................45
2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................45
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của khoa Chẩn đốn hình ảnh ......................................47
2.2.3. Một số kết quả hoạt động của khoa trong thời gian qua .................................48
2.2.4. Trang thiết bị ...................................................................................................49
2.2.5. Mơ hình tổ chức và thực trạng nhân sự của khoa CĐHA ...............................50
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực của khoa Chẩn đốn hình ảnh - Bệnh
viện Bạch Mai ...........................................................................................................57
2.3.1. Phương pháp đánh giá .....................................................................................57
2.3.2. Kết quả đạt được trong công tác tạo động lực của khoa CĐHA.....................58
2.4. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại khoa CĐHA Bệnh viện Bạch Mai ..................................................................................................65
2.4.1. Thực trạng công tác phân công lao động ........................................................65
2.4.2. Thực trạng tổ chức nơi làm việc cho người lao động .....................................67
2.4.3. Thực trạng xây dựng tiêu chuẩn và tổ chức đánh giá kết quả công việc ........68

vi


2.4.4. Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động ................70
2.5. Đánh giá chung về các chính sách nâng cao động lực đối với người lao động tại

khoa Chẩn đốn hình ảnh ..........................................................................................77
2.5.1. Những kết quả đạt được trong công tác tạo động lực lao động ......................77
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân trong công tác tạo động lực lao động ..........78
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC TẠI KHOA CHẨN ĐỐN HÌNH ẢNH - BỆNH VIỆN BẠCH MAI ...........82
3.1. Định hướng phát triển của bệnh viện .................................................................82
3.1.1. Mục tiêu phát triển ..........................................................................................82
3.1.2. Định hướng phát triển nhân lực ......................................................................83
3.2. Định hướng phát triển của khoa Chẩn đốn hình ảnh - Bệnh viện Bạch Mai ...84
3.2.1. Mục tiêu phát triển ..........................................................................................84
3.2.2. Phương hướng phát triển .................................................................................84
3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại khoa Chẩn
đốn hình ảnh - Bệnh viện Bạch Mai ........................................................................85
3.3.1. Hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả cơng việc .............................................85
3.3.2. Giải pháp hồn thiện chính sách khuyến khích về vật chất ............................87
3.3.3. Hồn thiện chính sách kỷ luật và thi đua khen thuởng ...................................89
3.3.4. Mở rộng ủy quyền và sự tham gia của người lao động trong quá trình ra quyết
định ............................................................................................................................92
3.3.5. Xây dựng và phát triển văn hóa bệnh viện......................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................98
PHỤ LỤC ................................................................................................................100

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BN

: Bệnh nhân

ĐTN

:

Đoàn thanh niên

BS

: Bác sĩ

GS

:

Giáo sư

BV

: Bệnh viện

HLĐT

:

Huấn luyện đào tạo

BSCK

: Bác sĩ chuyên khoa

HSCM :

Hệ số chuyên môn

CBVC

: Cán bộ viên chức

KTV

:

Kỹ thuật viên

CĐ

: Cơng đồn

KTVP

:

Kỹ thuật viên phó

CĐHA

: Chẩn đốn hình ảnh

LĐ

:

Người lao động

CHT

: Cộng hưởng từ

MTCV :

Mô tả công việc

CK

: Chuyên khoa

NV

:

Nhân viên

CL

: Chất lượng

TC

:

Tổ chức

CN

: Cử nhân

TCCB

:

Tổ chức cán bộ

CTĐG

: Công tác đánh giá

TCLĐ

:

Trả công lao động

DV

: Dịch vụ

Th.S

:

Thạc sĩ

ĐK

: Điều kiện

T.S

:

Tiến sĩ

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Báo cáo về một số hoạt động tại bệnh viện ..............................................45
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động khoa CĐHA giai đoạn 2011 - Tháng 5/2015 .............48
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo tuổi .........................................................................54
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính và vai trị cơng tác ...................................55
Bảng 2.5. Ý kiến của người lao động mô tả công việc .............................................58
Bảng 2.6. Ý kiến của người lao động về sự hài lịng đối với cơng việc được giao ..59
Bảng 2.7. Ý kiến người lao động về sự quan tâm của lãnh đạo với nhân viên ........60
Bảng 2.8. Ý kiến của người lao động về động viên khuyến khích người lao động ..61
Bảng 2.9. Ý kiến của người lao động về công tác đánh giá ......................................62
Bảng 2.10. Ý kiến của người lao động về trả công lao động ....................................63
Bảng 2.11. Ý kiến của người lao động về công tác huấn luyện, đào tạo ..................64
Bảng 2.12. Hệ số năng lực chuyên môn....................................................................72
Bảng 2.13. Hệ số trách nhiệm ...................................................................................72

ix


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow ..........................................................................7
Hình 1.2. Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của F. Herzberg ..................................10
Hình 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động ..........................34
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của bệnh viện Bạch Mai .........................................44
Hình 2.2. Tổng số bệnh nhân và doanh thu ..............................................................49
Hình 2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khoa Chẩn đốn hình ảnh - ..............................50
Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................54
Hình 2.5. Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính .....................................................56
Hình 2.6. Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên mơn..................................56
Hình 2.7 Sơ đồ tỷ lệ mức độ hài lịng của nhân viên khoa CĐHA ...........................65

x


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong công tác quản lý. Vấn đề tạo động
lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong các tổ chức
hiện nay. Người lao động làm việc và cống hiến vì mục đích chung, làm cho tổ chức
ngày càng phát triển và có vị thế. Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những
phần thưởng cả về vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại.
Ở các doanh nghiệp thị trường thông thường, doanh thu, vốn và lợi nhuận
luôn là một vấn đề quan trọng. Không chỉ sản xuất ra những sản phẩm tốt, mà làm
thế nào để những sản phẩm tốt đó có thể đến được tay người tiêu dùng, những sản
phẩm tốt đó trở thành doanh thu cho công ty là một điều đáng quan tâm. Một tổ

chức, doanh nghiệp muốn thành cơng phải có được sự kết hợp tốt giữa người lao
động và cơ sở vật chất kỹ thuật. Một nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó
là một đội ngũ quản lý mạnh, có trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đem lại thành cơng hết sức to lớn cho doanh
nghiệp đó. Để đạt được hiệu suất cao nhất trong việc sử dụng nguồn lực lao động,
nhà quản lý không thể không chú ý đến vấn đề tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp mình. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng
say, nhiệt tình, ham mê với cơng việc, điều đó tạo ra năng suất lao động cao góp
phần vào việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp hướng đến. Điều quan trọng
là làm cách nào đề duy trì, khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết
mình và hứng thú nhất.
Đối với những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hết sức đặc biệt như các cơ sở
y tế thì tuy doanh thu và lợi nhuận không phải vấn đề ưu tiên đặt lên hàng đầu bởi
sản phẩm dịch vụ của họ là sức khỏe cộng đồng và mạng sống của con người.
Nhưng việc đòi hỏi xây dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao, một đội ngũ cán
bộ y, bác sỹ khơng chỉ có tài năng về y thuật mà cịn có tâm huyết với nghề và đạo
đức với người bệnh lại càng quan trọng và hết sức cần thiết. Hiệu quả và chất lượng
dịch vụ y tế phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chun mơn cũng như sự
hăng say yêu nghề, y đức của người thầy thuốc. Để khai thác được nguồn lực vô giá
1


ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả. Như vậy,
công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trị rất
quan trọng. Qua thời gian tiếp xúc thực tế, tìm hiểu về hoạt động cũng như chính
sách của bệnh viện Bạch Mai nói chung và khoa Chẩn đốn hình ảnh nói riêng, em
nhận thấy hiện tại đơn vị đang rất chú trọng đến công tác tạo động lực lao động và
sự hài lòng của nhân viên. Vì vậy, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp tạo động
lực cho người lao động tại khoa Chẩn đốn hình ảnh - Bệnh viện Bạch Mai”
với mong muốn đóng góp một phần kinh nghiệm và ý kiến của bản thân em vào

việc nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản trị nhân sự của đơn vị.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
đề tài được nghiên cứu với hai mục đích sau:
- Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động tại
khoa Chẩn đốn hình ảnh - bệnh viện Bạch Mai.
- Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao
động tại khoa Chẩn đốn hình ảnh nói riêng và bệnh viện Bạch Mai nói chung.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công tác tạo động lực cho người lao
động tại khoa Chẩn đốn hình ảnh - Bệnh viện Bạch Mai.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm tạo động lực cho các
cán bộ y tế đã và đang được thực hiện tại khoa Chẩn đốn hình ảnh trong giai đoạn
2011 - 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Tổng hợp cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động,
đưa ra mơ hình nghiên cứu thích hợp theo đề tài đã lựa chọn.
- Tiến hành điều tra, thu thập số liệu thực tế về sự hài lòng của cán bộ cơng
nhân viên khoa Chẩn đốn hình ảnh - Bệnh viện Bạch Mai.

2


- Ứng dụng cơ sở lý luận tổng hợp được để tiến hành phân tích thực trạng
cơng tác tạo động lực của nhân viên khoa Chẩn đốn hình ảnh - Bệnh viện Bạch
Mai.
- Đề xuất các giải pháp để tạo động lực cho nhân viên khoa Chẩn đốn hình
ảnh - Bệnh viện Bạch Mai.
5. Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn được chia làm 3 chương như sau:

- CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG TỔ CHỨC.
- CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHOA CHẨN ĐỐN HÌNH ẢNH - BỆNH VIỆN
BẠCH MAI.
- CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC TẠI KHOA CHẨN ĐỐN HÌNH ẢNH - BỆNH VIỆN BẠCH MAI

3


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm về động lực lao động trong tổ chức
Động lực lao động là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu, là những nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và
ThS.Nguyễn Vân Điềm thì động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ
chức. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người
lao động đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác
nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc,
một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong

cơng việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã cịn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Ngược lại nếu bị
ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất
lượng công việc sẽ không cao.

4


Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Người không có động lực vẫn có thể hồn thành cơng việc nhưng sự gắn bó,
nhiệt huyết của họ với tổ chức là không nhiều. Họ không thể là những nhân viên
trung thành, tài nguyên quý giá của tổ chức.
1.2. Tạo động lực trong lao động
1.2.1. Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực là những kích thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Tạo động lực lao động là quá trình đưa ra và áp dụng các giải pháp thích
hợp,tạo ra các điều kiện cần thiết, thuận lợi nhằm kích thích người lao động tự phát
huy sở trường, năng lực,dần lôi cuốn vào cơng việc để hồn thành nhiệm vụ. Thúc
đẩy họ hài lịng với cơng việc, tiến tới sự thỏa mãn trong lao động và mong muốn
đóng góp cho tổ chức. Khi tạo được động lực cho người lao động, họ sẽ làm việc

hăng say hơn, tập trung hơn và vượt qua nhiều khó khăn trong cơng việc. Khi sự
căng thẳng mệt mỏi được giảm bớt có thể giúp kích thích tính sáng tạo của người
lao động gia tăng những cải tiến, sáng kiến trong cơng việc và vì thế kết quả lao
động sẽ được nâng cao.
Một trong những bí quyết thành công, những tài sản lớn của các tổ chức,
doanh nghiệp là có được một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiệt huyết, thu
hút được các lao động giỏi về làm việc cho mình, tăng chất xám cho doanh nghiệp,
tổ chức bằng các phát minh, sáng kiến. Mối quan hệ giữa người lao động - người
lao động, người lao động - tổ chức được cải thiện giúp nâng cao uy tín, xây dựng
văn hóa, làm đẹp hình ảnh của doanh nghiệp, tổ chức trong xã hội thông qua sự

5


khen ngợi lan truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan chức
năng, cơ quan cấp trên và chính những người lao động làm việc của họ.
Quá trình tạo động lực cần ln diễn ra liên tục, khá tốn kém, địi hỏi sự
nghiên cứu tỉ mỉ, ln cần có sự điều chỉnh và khơng phải lúc nào cũng phát huy tác
dụng ngay (nghĩa là tạo cho người lao động có động lực trong cơng việc). Động lực
lao động có thể coi là đầu ra của q trình tạo động lực. Việc lựa chọn các yếu tố
đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc...để tham gia vào q trình
tạo động lực hồn tồn phụ thuộc vào các nhà quản trị, lãnh đạo. Sự lựa chọn này
giữa các tổ chức, công ty là không giống nhau giữa cách thức và thời điểm tạo động
lực. Đây là một thách thức, chìa khóa thành cơng của các nhà quản trị trong việc
quản lý tài sản con người của mình.
1.2.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
Có rất nhiều học thuyết về động lực lao động đã ra đời và tồn tại cho đến
nay. Mỗi học thuyết đều có một giá trị nhất định và tính đúng đắn tương đối. Qua
đó sẽ cho chúng ta một cách nhìn tổng quát hơn về động lực lao động và q trình
tạo ra nó vì thơng qua đây chúng ta có thể thấy được quan điểm của các nhà quản trị

ở nhiều thế hệ và các quốc gia khác nhau trên thế giới về vấn đề này.
• Thuyết nhu cầu cầu của Maslow
Theo A. Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu
cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau theo một thứ
tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối
với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp
thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu
hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến
khích họ hành động.

6


Nhu cầu tự
thể hiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an tồn

Nhu cầu sinh học

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có ý
nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân viên thì cần
phải biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho
việc thỏa mãn nhu cầu người lao động. Đồng thời, bảo đảm đạt đến các mục tiêu

của tổ chức.
- Bậc 1. Nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất
đảm bảo cho con người tồn tại. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể
hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống,
ngủ, nơi ở và các nhu cầu cơ thể khác... Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh
nhất của con người.
- Bậc 2. Nhu cầu về an ninh và an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các
nhu cầu cơ bản, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an tồn, khơng
bị đe dọa về tài sản, cơng việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình... Nhu cầu an toàn
và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự
bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm.
- Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp
nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Do con
người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con
7


người ln có nhu cầu u thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người
có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
- Bậc 4. Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Đây là mong muốn của
con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung
quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” khơng thể thiếu trong hệ thống
phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân
đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong
muốn có địa vị cao để được nhiều người tơn trọng và kính nể.
- Bậc 5. Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về trưởng thành
và phát triển, hướng đến tính chân, thiện, mỹ; mang sự tự chủ, sáng tạo, mong muốn
phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...
Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở
thích và chỉ khi cơng việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lịng. Như vậy,

theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật
chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
• Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được
trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
-

Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng

cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh
ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi.
-

Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị khiển trách nhân viên về

lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Nhân viên đó sẽ biết những gì khơng được làm nhưng
anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.

8


-

Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như

không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó khơng nghiêm trọng đến

mức phải áp dụng hình phạt.
F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
khơng nên q tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ
khơng phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Cơng cụ = Sự động viên
Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm
tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành;
cơng cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận
được phần thưởng xứng đáng. Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên.
Thuyết kỳ vọng này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất
định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó
với cá nhân, tức là những kỳ vọng trong tương lai. Như vậy, để nhận được phần
thưởng như sự kỳ vọng thì buộc người lao động phải có những cố gắng, những nỗ
lực nhất định và những cố gắng, nỗ lực ấy phải được thể hiện bằng thành tích cụ thể
theo quy định của tổ chức. Mặt khác, nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn cuẩ các
kết quả, các phần thưởng đó thơng qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân - thành tích kết quả/phần thưởng. Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người
lao động sẽ tạo ra động lực giúp họ vượt qua tất cả đề đạt được một thành tích mà
họ mong muốn.
• Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
9


Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn
và không thỏa mãn của con người trong công việc. Bản thân mỗi yếu tố đều bao

gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng
như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm
hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
CHÍNH SÁCH

SỰ GHI NHẬN

LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI
KIỂM SỐT

THÀNH TỰU

CHỨC VỤ

SỰ TIẾN BỘ

AN TOÀN LAO ĐỘNG

THĂNG TIẾN

ĐỒNG NGHIỆP
ĐỜI SỐNG CÁ NHÂN

TRÁCH NHIỆM
AN TỒN LAO
Nhóm yếu tố thúc đẩy

Nhóm yếu tố duy trì

Hình 1.2. Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của F. Herzberg
• Nhóm 1 (nhóm yếu tố thúc đẩy): bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động
lực và sự thỏa mãn trong công việc. Các yếu tố này thuộc bên trong công việc, tạo
nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của
người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là
5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm
này là nếu khơng được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có
tác dụng tạo động lực.
• Nhóm 2 (nhóm yếu tố duy trì): bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường
làm việc của NLĐ nếu các yếu tố này được tổ chức tốt, mang tính tích cực sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong công việc của người lao động Tuy nhiên
nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn
trong cơng việc. Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động,

10


Nếu muốn tạo động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh đến thành
tích, sự cơng nhận, bản thân cơng viêc
• Học thuyết về sự cơng bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu như tỷ suất
này là khơng ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi
mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với
những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho
động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và
thỏa đáng. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn

hay giảm đi. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng
giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
• Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay. Học thuyết này chỉ ra rằng:
Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ của động lực lao động. Do đó,
để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức cũng
như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Các mục tiêu này cần
phải có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản lý và người lao động sao
cho mục tiêu:
- Phức tạp nhưng có thể đạt được
- Có thời hạn xác định
- Có thể đo lường được
- Có các cơng cụ cung cấp thông tin phản hồi phù hợp

11


1.2.3. Lợi ích của việc tạo động lực lao động
• Đối với người lao động
- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người
lao động sẽ thấy u thích cơng việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao
động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được
nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.
- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một cơng việc nào đó.
- Tăng sự gắn bó với cơng việc và cơng ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích
và cảm nhận được sự thú vị trong cơng việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn
bó với tổ chức hiện tại của mình.
- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi cơng việc được tiến

hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được cơng sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu
quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong cơng việc, cảm thấy mình
quan trọng và có ích và từ đó khơng ngừng hồn thiện bản thân mình hơn nữa.
• Đối với Tổ chức
- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai
thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả cơng việc.
- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc
cho tổ chức.
- Tạo ra bầu khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hố doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
• Đối với xã hội
- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó
hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
12


- Các thành viên của xã hội được phát triển tồn diện và có cuộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa
trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.3. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát
triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy
sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo
ra đươc một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào
mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của
con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ
song khả năng của con người cũng là vơ hạn. Do đó các nhà quản lý phải có

những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao động để họ có thể cống hiến
hết khả năng của bản thân.
Muốn quản lý con người có hiệu quả trong lao động, cần phải nghiên cứu và
đáp ứng nhu cầu thích đáng của họ. Khuyến khích lợi ích vật chất và động viên tinh
thần sẽ góp phần tạo ra động lực mạnh mẽ trong quá trình xây dựng, phát triển nền
kinh tế.
1.3.1. Các cơng cụ tài chính
• Tạo động lực lao động thông qua tiền lương
Đối với người lao động tiền lương là một trong những yếu tố quyết định họ
có nên làm trong tổ chức đó hay khơng.
Tiền lương là một trong những động lực quan trọng kích thích tinh thần làm
việc của nhân viên. Tiền lương được hiểu là giá trị của sức lao động biểu hiện dưới
hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn
thành với khối lượng công việc nhất định.
Tiền lương là một phạm trù kinh tế, là một kết quả quan trọng của sự phân
phối của cải trong xã hội. Kinh tế học vi mô coi sản xuất là sự kết hợp giữa hai yếu tố
13


là lao động và vốn. Vốn thuộc quyền sở hữu của một bộ phận dân cư trong xã hội,
còn một bộ phận dân cư khác do khơng có vốn chỉ có sức lao động, phải làm thuê cho
những người có vốn và đổi lại họ nhận được một khoản tiền gọi là tiền lương.
Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi
họ hồn thành cơng việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật qui định hoặc hai
bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Đây là quan hệ kinh tế của tiền lương.
Mặt khác, nó cịn thể hiện mối quan hệ xã hội. Tiền lương luôn là một vấn đề nhạy
cảm, có thể nó quyết định mối quan hệ xã hội sẽ diễn ra như thế nào? ở đâu ? Tiền
lương càng qn triệt được tính cơng bằng và đảm bảo cuộc sống cho người lao
động thì các quan hệ xã hội càng được củng cố. Do vậy tiền lương khơng những thể
hiện ở quan hệ kinh tế mà nó còn thể hiện ở quan hệ xã hội.

Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo động lực cho
người lao động, nó đóng vai trị kích thích người lao động hồn thành cơng việc có
hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài
lịng về cơng việc càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ cơng, ngày cơng. Họ sẽ
ngày càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất lao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Tiền lương cơ bản là tiền lương được chính thức ghi trong các hợp đồng lao
động, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức. Tiền lương cơ
bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan trọng của công việc mà người lao
động đảm nhận.
Chế độ tiền lương trong các cơ quan hành chính sự nghiệp được xác định
như sau:
Tiền lương cơ bản = tiền lương tối thiểu x hệ số lương
Tiền lương tối thiểu là một định chế quan trọng của pháp luật nhằm bảo vệ
quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong điều kiện kinh tế thị trường hiện
nay và trong điều kiện cung lao động lớn hơn cầu lao động. Tiền lương tối thiểu có
những đặc trưng cơ bản sau đây:
- Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất.
14


- Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động
bình thường.
- Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cần thiết.
- Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng có mức giá trung bình.
Tiền lương tối thiểu là cơ sở, là nền tảng để xác định mức lương trả cho các
loại lao động khác. Nó cịn là công cụ để nhà nước quản lý và kiểm tra việc trao đổi
mua bán sức lao động. Tiền lương tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa các
thành phần kinh tế.
Tiền lương tối thiểu ở Việt Nam bắt đầu được áp dụng để tính các mức lương

theo hệ số khi thực hiện cải cách tiền lương năm 1993. Đầu tiên mức lương tối thiểu
được áp dụng là 110.000 đồng, và lần lượt được điều chỉnh tăng theo mức phù hợp
nhất trong khả năng chi trả của ngân sách có hạn của nhà nước. Lần điều chỉnh gần
đây nhất từ giữa năm 2013, mức lương mức lương tối thiểu hiện tại là 1.150.000đ.
Bên cạnh đó, tiền cơng là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lương.
Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và
thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, các hợp đồng
dân sự thuê mướn lao động có thời hạn. Khái niệm tiền công được sử dụng phổ biến
trong những thỏa thuận th nhân cơng trên thị trường tự do và có thể gọi là giá
cơng lao động.
Có hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm
- Trả lương theo thời gian: Đây là hình thức tổ chức căn cứ vào thời gian có
mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ. Về nguyên tắc khi trả
lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho
trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và khơng phụ thuộc vào bản
thân người lao động. Hình thức trả lương này có đặc điểm là: chi phí kinh doanh trả
lương trên một đơn vị thời gian không đổi và chi phí kinh doanh trả lương trên một
đơn vị sản phẩm thay đổi tỷ lệ nghịch với năng suất của người lao động. Hình thức
trả lương theo thời gian chỉ dựa vào thời gian có mặt, khơng tính đến kết quả của
người lao động nên không tuân thủ nguyên tắc phân phối theo lao động.
15


- Trả lương theo sản phẩm: Đây là hình thức tính tốn và trả lương căn cứ
vào kết quả lao động đã hồn thành. Hình thức này có đặc điểm cơ bản là: Chi phí
kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm là khơng đổi, chi phí kinh doanh trả
lương trên một đơn vị thời gian tỷ lệ thuận với năng suất lao động.
Tiền lương là đòn bẩy kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động làm
cho họ vì lợi ích vật chất của bản thân và gia đình mình mà lao động một cách tích
cực với chất lượng kết quả ngày càng cao. Để sử dụng đòn bẩy tiền lương đối với

người lao động địi hỏi cơng tác tiền lương trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng.
Để trở thành đòn bẩy kinh tế, việc trả lương phải gắn liền với kết quả lao
động, tổ chức tiền lương phải nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng
suất, chất lượng và hiệu quả lao động. Tiền lương phải phản ánh đúng sự khác biệt
trong tiền lương giữa loại lao động có trình độ thấp và cao nhất được hình thành
trong quá trình lao động.
Các tổ chức thường hướng tới các mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy
trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của
pháp luật. Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, tổ chức cần xây
dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả lương
được thể hiện không chỉ là sự công bằng giữa các nhân viên cùng thực hiện một
cơng việc, có kết quả tương đương, khơng phân biệt giới tính, giữa những nhân viên
làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Công tác nâng lương cũng có vai trị nhất định với việc tạo động lực cho
người lao động. Nếu được nâng lương trước hạn thì người lao động sẽ cố gắng làm
việc họ kỳ vọng vào hệ số lương càng cao và thu nhập ngày càng đảm bảo để chi trả
cho cuộc sống hàng ngày, điều này sẽ kích thích người lao động làm việc để có cơ
hội thăng tiến.
Trong tổ chức, tiền lương khơng chỉ đảm bảo đời sống của người lao động,
tái sản xuất sức lao động mà cịn là cơng cụ để quản lý tổ chức, là đòn bẩy kinh tế
hiệu lực. Tuy nhiên, nếu áp dụng đúng chế độ tiền lương, đảm bảo ngun tắc của
nó thì mới phát huy được mặt tích cực.
16


Với một mức lương hấp dẫn, tổ chức có thể thu hút và giữ chân được những
nhân viên có đầy đủ phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm phù hợp. Do đó chính sách
tiền lương trong tổ chức cần phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút, tuyển
chọn và duy trì nhân viên. Đây là một trong những động lực được quan tâm và sử
dụng nhiều nhất mang lại hiệu quả nhanh chóng và tốt nhất.

• Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung theo tiền lương, tiền thưởng góp
phần làm thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động và trong chừng mực nhất
định được người sử dụng lao động sử dụng như một biện pháp khuyến khích vật
chất và có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ thái độ,
năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động.
Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với
người lao động trong q trình làm việc, có tác dụng rất tích cực đối với người lao
động trong việc phấn đấu thực hiệc công việc tốt hơn, tiền thưởng thường được trả
vào cuối tháng, cuối năm, cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những
thành tích xuất sắc như hồn thành xuất sắc cơng việc, có sáng kiến cải tiến có giá
trị.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn, góp phần thúc đẩy người lao
động thực hiện tốt các mục tiêu tổ chức đề ra.
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động, thỏa mãn
một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà cịn có tác dụng kích thích
tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những
đóng góp của người lao động.
Khi xây dựng các phương án thưởng, tổ chức có thể đề ra các tiêu chí thường
phục vụ cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội của tổ chức. Động lực về
tiền thưởng sẽ thúc đẩy người lao động phấn đấu thực hiện tốt các tiêu chí thưởng
qua đó mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đạt hiệu quả.
Tổ chức tiền thưởng phải coi trọng chỉ tiêu số lượng, chất lượng và chỉ tiêu
17