Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại tổng công ty điện lực thành phố hà nội

DƯƠNG THÙY VÂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG THÙY VÂN

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2012 - 2013

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

DƯƠNG THÙY VÂN

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI - 2015


Luận văn Th.s: QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn “ Đề xuất một số giải pháp hồn thiện
cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội’’ này là do
tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Thị Bích Ngọc. Mọi tham khảo
dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên
cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất
cứ cơng trình nào.
Hà Nội, ngày 25 tháng 03 năm 2015
Người thực hiện

Dương Thùy Vân

Dương Thùy Vân

i

MHV: CA120562


Luận văn Th.s: QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. v
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................. vi
MỞ ĐẦU .................................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................................ 4
1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ................... 4
1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng ...................................................................................... 4
1.1.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng ......................................................................... 5
1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân
sự ....................................................................................................................................... 5
1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự ............................................................................... 7
1.2.1 Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp ................................................................. 7
1.2.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp ........................................................... 8
1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự .................................................................. 9
1.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự ....................................................................... 9
1.3.1.1 Các căn cứ lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự ................................................. 9
1.3.2 Tổ chức thực hiện tuyển dụng .............................................................................. 17
1.3.3 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự ............................................ 25
1.4 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân sự ...................................... 28

1.4.1 Các nhân tố thuộc về tổ chức ............................................................................... 28
1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường ......................................................................... 30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................... 32
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI ...................... 33
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội .................................................. 33
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội .... 33
Dương Thùy Vân

ii

MHV: CA120562


Luận văn Th.s: QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và sơ đồ bộ máy tổ chức của Tổng công ty Điện lực TP
Hà Nội ...................................................................................................................... 35
2.1.3 Đặc điểm lao động của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội .............................. 40
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội
một số năm gần đây.................................................................................................. 44
2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty
Điện lực TP Hà Nội .......................................................................................................... 48
2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại TCT Điện lực TP Hà Nội ......... 48
2.2.2 Kết quả tuyển dụng một số năm gần đây ............................................................ 58
2.2.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Điện lực TP
Hà Nội ............................................................................................................................... 60
2.3 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Tổng

công ty Điện lực TP Hà Nội ........................................................................................... 66
2.3.1 Thị trường lao động ............................................................................................... 66
2.3.2 Bối cảnh kinh tế ..................................................................................................... 66
2.3.3 Chính sách pháp lý về lao động và tuyển dụng ................................................. 67
2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Điện lực TP
Hà Nội ............................................................................................................................... 67
2.4.1 Đối với hoạt động lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Điện lực
TP Hà Nội ......................................................................................................................... 67
2.4.2 Đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty
Điện lực TP Hà Nội ......................................................................................................... 68
2.4.3 Đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng
công ty Điện lực TP Hà Nội ........................................................................................... 70
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................................... 73
CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI ...... 74
3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ............................................................................................ 74
3.1.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội ........................ 74
3.1.2 Mục tiêu Quản trị nhân sự của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội ................. 76
Dương Thùy Vân

iii

MHV: CA120562


Luận văn Th.s: QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

3.2 Quan điểm, ngun tắc hồn thiện cơng tác tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng

công ty Điện lực TP Hà Nội ........................................................................................... 76
3.3 Hệ thống các giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty
Điện lực TP Hà Nội ......................................................................................................... 77
3.3.1 Giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng khâu phân tích cơng việc, lập kế
hoạch về nhân lực ............................................................................................................ 77
3.3.2 Nhóm giải pháp đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng .................. 79
3.3.3 Giải pháp đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng ............. 84
3.3.4 Một số giải pháp khác ........................................................................................... 84
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ................................................................................................... 86
KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 88
PHỤ LỤC ................................................................................................................ 89

Dương Thùy Vân

iv

MHV: CA120562


Luận văn Th.s: QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1

CBCCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CĐ

Cao đẳng

3

CNKT

Công nhân kỹ thuật

4

DN

Doanh nghiệp

5

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện cơng việc

6

ĐH

Đại học

7

EVN

Tập đồn Điện lực Việt Nam

8

EVN HANOI

Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội

9

KH

Kế hoạch

10

KT

Kinh tế

11

KTXH

Kinh tế - xã hội

12

TS

Tiến sỹ

13

PGS.TS

Phó giáo sư, Tiến sỹ

14

SX

Sản xuất

15

SXKD

Sản xuất kinh doanh

16

TCT

Tổng cơng ty

17

TH

Thực hiện

18

VD

Ví dụ

19

XH

Xã hội

Dương Thùy Vân

v

MHV: CA120562


Luận văn Th.s: QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH
Nội dung

Hình
Hình 1.1
Hình 2.1

Hình 2.2

Trang

Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

10

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tổng công ty Điện lực TP Hà
36

Nội
Sơ đồ cơ cấu tổ chức chung của các Công ty Điện lực

40

Quận/huyện
DANH MỤC BẢNG

Bảng
Bảng 2.1
Bảng 2.2

Nội dung

Trang

Cơ cấu lao động TCT giai đoạn 2010-2014

40

Báo cáo kết quả hoạt động SXKD của TCT Điện lực TP
45

Hà Nội

Bảng 2.3

Hiệu quả hoạt động của TCT từ 2008-2013

47

Bảng 2.4

Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng từ 2011-1014

58

Bảng 2.5

Hiệu quả và chi phí tuyển dụng giai đoạn 2012-2014

61

Bảng 2.6

Tổng hợp kết quả khảo sát chất lượng lao động sau
63

tuyển dụng của TCT Điện lực TP Hà Nội
Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của lao

Bảng 2.7

động mới tuyển dụng tại Tổng công ty Điện lực TP Hà

65

Nội

Dương Thùy Vân

vi

MHV: CA120562


Luận văn Th.s: QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành cơng của một tổ chức, trong đó tầm quan
trọng của yếu tố con người dù trong lĩnh vực nào, thời đại nào cũng là một thực tế
hiển nhiên không ai phủ nhận được.
Đặc biệt trong thời đại ngày nay, khi tính cạnh tranh ln là vấn đề sống cịn
của các tổ chức, các doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là tài sản vô giá, là yếu tố
quan trọng để tổ chức đó, doanh nghiệp đó phát triển. Nhưng làm thế nào để có một
nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức cả về số lượng và chất lượng? Để giải được bài
tốn này thì doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác đầu tiên trong quản trị nhân sự
là tuyển dụng nhân sự.
Tuyển dụng được coi là điều kiện trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ chức.
Quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân tài có khả năng phù
hợp với yêu cầu của công ty, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Q trình
tuyển dụng tốt cịn giúp cho cơng ty thuận tiện hơn trong việc bố trí sử dụng nhân
lực, giảm chi phí đào tạo, đào tạo lại cũng như tránh được những rủi ro trong công
việc.
Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi thiếu nhân sự thì cứ đăng báo tìm
người. Rồi thậm chí khi chỉ thiếu nhân lực trong thời gian ngắn, chúng ta vẫn tuyển
thêm. Hậu quả là cơ cấu tổ chức phình to ra và kéo theo nhiều hệ quả sau đó nữa.
Suy cho cùng một công ty thành công hay không trung quy cũng do chính
sách “dùng người”. Bill Gates đã từng nói “ một cơng ty muốn phát triển được
nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra nhân tài đặc biệt là những người tài, thơng
minh”. Vì vậy việc tuyển dụng được người giỏi, phù hợp và bố trí giúp đỡ để họ
hịa nhập, phát huy khả năng là vơ cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các quyết
định khác của công ty.
Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một trong năm Tổng công ty
quản lý và phân phối điện hàng đầu trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam được
giao nhiệm vụ quản lý vận hành, kinh doanh bán điện và đầu tư phát triển lưới điện
từ cấp điện áp 110kV xuống 0,4kV trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Nhằm tạo chỗ
đứng trong hiện tại và tương lai bên cạnh những chiến lược phát triển kinh doanh,

Dương Thùy Vân

1

MHV: CA120562


Luận văn Th.s: QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

Tổng công ty đặc biệt chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân sự. Tuy nhiên qua
thời gian tìm hiểu thực tế tại Tổng công ty, tôi nhận thấy công tác tuyển dụng tại
Tổng cơng ty vẫn cịn một số tồn tại. Do vậy mà tôi đã chọn đề tài “ Đề xuất một
số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Điện lực
TP Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình, để từ đó có thể đóng góp một
vài ý kiến góp phần hồn thiện các hình thức, các bước tuyển dụng nguồn nhân sự
của Tổng công ty, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổn định của Tổng công ty
trên con đường phát triển và hội nhập hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu, hệ thống hoá lý luận về vấn đề tuyển dụng nhân sự.
- Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại
Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng
cơng ty Điện lực TP Hà Nội.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Điện
lực TP Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng
công ty Điện lực TP Hà Nội trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014.

4. Đóng góp của đề tài nghiên cứu
Hồn thành đề tài nghiên cứu này sẽ hệ thống hóa lý luận công tác tuyển
dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Mặt khác giúp cho lãnh đạo Tổng công ty Điện
lực TP Hà Nội thấy rõ hơn về thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự và tiếp thu
một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhận sự tại Tổng cơng ty.
Sau khi hồn thành, đề tài cũng giúp tác giả vận dụng được những kiến thức lý
thuyết vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp tổng hợp
- Phương pháp phân tích
- Phương pháp thống kê so sánh
- Phương pháp điều tra
Dương Thùy Vân

2

MHV: CA120562


Luận văn Th.s: QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung luận văn được kết cấu làm 3 chương chính sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại
Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân

sự tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội.

Dương Thùy Vân

3

MHV: CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng
Có nhiều khái niệm về tuyển dụng nhân sự. Tuyển dụng là quá trình tìm
kiếm, thu hút và lựa chọn những ứng viên có đủ tiêu chuẩn thích hợp với các công
việc và những chức danh cần người trong doanh nghiệp. [12,130]

.
Hoạt động tuyển dụng trong Doanh nghiệp có nội dung chính là tuyển mộ
và tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên theo yêu
cầu của mình tham gia dự tuyển. Tuyển chọn là quá trình chọn được những người
phù hợp nhất cho một vị trí việc làm/một chức danh cơng việc từ tập hợp các ứng
viên. [8,90]
Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng khơng được tuyển chọn vì

họ khơng được biết thơng tin tuyển mộ hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn xin việc.
Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc quá ít. [2,93]
Tuyển mộ và tuyển chọn thực chất là một q trình liên tục khơng tách rời,
có tuyển mộ thì mới có tuyển chọn và ngược lại. Do vậy, tuyển mộ và tuyển chọn là
hai giai đoạn gắn bó mật thiết với nhau. Phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn đó trong
tiến trình tuyển dụng nhân lực thì doanh ngiệp mới tìm kiếm được những ứng viên

Dương Thùy Vân

4

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp và công tác tuyển dụng của doanh nghiệp
mới thành công, hiệu quả.
1.1.2 Ý nghĩa của cơng tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa quan trọng đối với DN và đối với người lao
động trong bất kì giai đoạn phát triển nào của DN.
Thứ nhất: Đối với doanh nghiệp
Sự tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường của DN có một phần to
lớn được tạo ra bởi công tác tuyển dụng nhân sự. Tuyển chọn tốt sẽ tránh được các
thiệt hại, rủi ro trong quá trình tiến hành sản xuất kinh doanh như: Năng suất lao
động thấp, chất lượng sản phẩm kém, tai nạn lao động... Tất cả đều ảnh hưởng đến
lợi nhuận, đến kết quả sản xuất kinh doanh và thương hiệu của DN trên thị trường;

sẽ giảm thiểu chi phí cho DN như: giảm được chi phí trong tuyển dụng, tiết kiệm
được các chi phí khi phải đào tạo, đào tạo lại. Tuyển dụng được đúng người, đúng
việc thì sẽ khơng phải mất cơng, mất sức, mất chi phí để đạo tạo mới, đào tạo lại
người lao động, giúp cho DN thực hiện được các hoạt động quản lí nguồn nhân lực
khác có hiệu quả và dễ dàng hơn.
Thứ hai: Đối với người lao động:
Bản thân người lao động khi đăng kí và tham gia tuyển mộ đã có sự lựa chọn
cơng việc phù hợp với sở thích và năng lực của bản thân. Do đó, nếu được tuyển
dụng họ sẽ rất hứng thú với công việc. Nếu cơng việc đó phù hợp với năng lực, sở
trường của họ thì khi đó họ càng hứng thú n tâm làm việc hơn nên việc được thực
hiện đạt hiệu quả cao. Khi họ đã an tâm làm việc và gắn bó với cơng việc thì sẽ
giảm được chi phí đào tạo, đào tạo lại; giảm thời gian tập sự; hạn chế những sự cố
xảy ra (tai nạn lao động); đảm bảo số lượng, chất lượng sản xuất sản phẩm mà đặc
biệt là chất lượng sản phẩm.
1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị
nhân sự
Quản trị nhân sự chủ yếu tập trung vào bốn nội dung cơ bản là: Tuyển dụng
nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự.
Trong đó, tuyển dụng nhân sự được coi là khâu đầu tiên và cơ bản của quá trình, là
Dương Thùy Vân

5

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

một nội dung của quản trị nhân sự, có mối quan hệ chặt chẽ với các nội dung khác.
Các nội dung này có mối quan hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động
Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân sự
do đó có ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất của người lao động. Tuyển dụng đúng
người sẽ phát huy được khả năng của họ. Tuyển dụng là tiền đề của việc bố trí và sử
dụng lao động, bố trí sử dụng lao động là khâu tiếp theo phải có sau khâu tuyển
dụng. Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa học thực tiễn, đảm bảo về
mặt chất lượng sẽ đảm bảo cho việc tổ chức lao động khoa học. Việc tuyển dụng tốt
sẽ giúp cho cơng tác bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý, phân công đúng
người, đúng việc tránh trình trạng dư thừa lao động. Ngược lại, thơng qua q trình
bố trí và sử dụng lao động sẽ giúp cho các nhà quản lý dự đoán được nhu cầu tuyển
dụng nhân sự của DN, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng hiện nay nhằm
biết được sự thiếu thừa nhân lực từ đó tác động đến nội dung của tuyển dụng nhân
sự.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và đào tạo, phát triển nhân sự
Công tác tuyển dụng tốt là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân sự, khi DN tuyển dụng được những nhân viên đáp ứng được những yêu cầu
của cơng việc thì DN sẽ rút ngắn được cơng tác đào tạo nhân sự, hoặc có thể khơng
cần thực hiện cơng tác này. Những người lao động có tay nghề cao sẽ địi hỏi ít phải
đào tạo hơn những người có tay nghề thấp, từ đó DN có thể tiết kiệm được chi phí
cho đào tạo. Thực tế cho thấy cơng tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ
dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của DN. Ngược lại tuyển dụng không tốt sẽ
gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng những chi phí khơng cần thiết.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và đãi ngộ nhân sự
Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích cơng tác của
nhân viên. Thơng qua việc nâng cao cơng tác tuyển dụng thì hiệu quả thành tích
cơng tác sẽ được nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản tiền lương, tiền thưởng,
phúc lợi của nhân viên.

Dương Thùy Vân

6

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

Ngược lại, đãi ngộ nhân sự luôn hỗ trợ hoạt động tuyển dụng đạt hiệu quả
cao. Các chính sách đãi ngộ sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng
tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho DN. Bên cạnh đó mức cung về lao
động cũng ảnh hưởng đến mức lương mà người lao động nhận được.
Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một q trình từ cơng tác tuyển
dụng đến cơng tác đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhận sự, các khâu này có mối liên hệ
ràng buộc lẫn nhau. Muốn làm tốt các khâu sau thì trước tiên phải làm tốt khâu
tuyển dụng. Việc quản lý tốt tất cả các khâu thì bài tốn về nhân sự coi như được
giải quyết thỏa đáng: Năng suất lao động tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng
cần thiết được đào tạo hợp lý, nhân viên được khích lệ và thưởng tương xứng, nhiệt
tình và lịng trung thành của nhân viên với cơng ty cao, giúp DN có thể vượt qua
những thách thức về cạnh tranh và hội nhập.
1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự
Có thể tuyển dụng nhân lực từ những nguồn bên trong và trên thị trường lao
động bên ngoài DN. Khi cần người các nhà quản thị thường ưu tiên nguồn nội bộ;
nhưng nguồn nhân lực bên ngoài với quy mơ rộng lớn hơn, sẽ tạo điều kiện để q
trình chọn diễn ra thuận lợi hơn.
Nhìn chung các nhà quản trị ra quyết định tuyển dụng nhân lực tại thị trường
nào còn phụ thuộc bởi một số yếu tố như: Chính sách cán bộ của tổ chức, nhu cầu

và khả năng tuyển chọn từ nguồn ứng viên đang làm việc cho DN, hạn chế về thời
gian, hạn chế về chi phí. [12,135]
1.2.1 Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp
Để tuyển dụng đủ số lượng và chất lượng nhân viên vào những nơi làm việc
của DN; các nhà quản trị phải cân nhắc kỹ, xác định rõ những vị trí nào cần tuyển
chọn từ nguồn nội bộ, vị trí nào cần tuyển dụng từ bên ngoài. Khác với đề bạt hoặc
bổ nhiệm, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, bằng những tiêu
chuẩn rõ ràng đối với mọi ứng viên.
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng trực tiếp từ nguồn lao động trong DN là:
- Ứng viên được thử thách về lịng trung thành và sự gắn bó với tổ chức; tính
trung thực, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm trong công việc.
Dương Thùy Vân

7

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

- Nếu được tuyển dụng, ứng viên sẽ thuận lợi hơn trong quá trình làm việc,
nhất là ở thời gian đầu giữ cương vị trách nhiệm mới.
- Tuyển trực tiếp từ nguồn nội bộ cũng sẽ tạo ra khơng khí thi đua rộng khắp
giữa các nhân viên đang làm việc tại DN; kích thích, thúc đẩy họ tích cực sáng tạo
và hăng say lao động với hiệu suất ngày càng cao.
- Hình thức này cịn giúp DN rút ngắn được thời gian, giảm chi phí cho q
trình tuyển dụng.
Bên cạnh những lợi thế trên, tuyển dụng từ nguồn nội bộ cũng bộc lộ một số

nhược điểm cơ bản:
- Việc tuyển nhân viên vào các vị trí cịn trống trong DN từ nguồn nội bộ có
thể gây nên tâm lý xơ cứng, chai lỳ do người được thăng chức đã quá quen thuộc
với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ tiếp tục đi theo con đường cũ một
cách rập khn, thiếu sáng tạo dẫn đến kìm hãm sự phát triển, nhất là những DN
đang trong giai đoạn trì trệ, hoạt động kém hiệu qủa.
- Nếu quá trình tuyển dụng kém minh bạch sẽ gây mất đoàn kết nội bộ. Các
nhóm ứng viên khơng được tuyển chọn vào những chức vụ còn trống thường tỏ thái
độ bất mãn, chia rẽ bè phái, không phục tùng, không hợp tác với lãnh đạo mới.
1.2.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp
Trường hợp DN mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển sản phẩm
mới,… do đó cần tuyển dụng một lực lượng lao động khá lớn với trình độ, tay nghề
khác nhau thì các ứng viên bên ngồi ln được xem là những nguồn chủ yếu. Các
nguồn ứng viên bên ngoài bao gồm:
- Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học,
chuyển nghiệp và dạy nghề.
- Tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân viên trong DN.
- Tuyển nhân viên cũ của DN
- Tuyển nhân viên các DN khác
- Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp.
Nhìn chung, nguồn từ bên ngồi có ưu điểm là phong phú và đa dạng, cho
phép DN tìm kiếm được những người thích hợp với DN, đảm bảo các yêu cầu
Dương Thùy Vân

8

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

khách quan. Tuy nhiên thực hiện thu hút các ứng viên từ nguồn bên ngoài thường
phức tạp, tốn kém và đặc biệt rất khó đánh giá sự gắn bó, lịng trung thành của họ
đối với tổ chức.
1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự
1.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
1.3.1.1 Các căn cứ lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hố nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. [13,62]
KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu
người làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối
cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực, giúp DN đạt được mục tiêu đã đề ra và nắm được thực chất của đội
ngũ nguồn nhân lực của mình. Thơng qua đó các nhà quản trị có thể dự đoán được
số lượng người cần bổ sung do nhu cầu của sản xuất kinh doanh, số lượng người
cần thay thế do nguyên nhân xã hội, tránh cho DN tránh được những rủi ro trong
các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực.
Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thể hiện thơng qua hình sau:

Dương Thùy Vân

9

MHV : CA120562

Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội
Môi trường bên ngồi

Mơi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Bước 1

Dự báo nhu cầu
về TNNS

Cung – Cầu

Khả năng sẵn có về TNNS
So sánh giữa nhu cầu &
khả năng sẵn có

Dư thừa nhân viên

Khiếm dụng nhân viên

Đề ra chính sách & Kế
Bước 2

hoạch

Tuyển
Bước 3

Không hành

- Hạn chế tuyển dụng

động

- Giảm giờ lao động
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời

mộ

Thuyên chuyển
Thăng chức

Tuyển

Giáng chức

chọn

Đào tạo phát triển

Kiểm sốt & đánh giá

Bước 4

Hình 1.1: Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực . [10,69]

Dương Thùy Vân

10

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

 Phân tích cơng việc
Là q trình thu thập các tư liệu và đánh một cách có hệ thống các thơng tin
quan trọng có liên quan đến các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản
chất của từng cơng việc. [13,48]
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích cơng việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó. Nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm
vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời, phân tích cơng
việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được
các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có
liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang
tính chủ quan.
Nhờ phân tích cơng việc, DN có thể thu thập được nhiều thơng tin quan
trọng liên quan đến một công việc cụ thể. Nhìn chung, để làm rõ bản chất của một
cơng việc, cần phải thu thập lượng thông tin dưới đây:

- Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, những hoạt động, các mối quan hệ cần
thực hiện thuộc công việc.
- Thông tin về những máy móc, thiết bị, cơng cụ cần sử dụng và các phương
tiện hỗ trợ.
- Thông tin về điều kiện làm việc như: vệ sinh, an toàn lao động; khung
cảnh, thời gian làm việc; tâm lý xã hội;…
- Thông tin về những địi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện, đó là:
các khả năng, kỹ năng cần có; những kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm
việc cần thiết.
Mọi thông tin, tư liệu thu nhập thường được hệ thống hóa và trình bày dưới
dạng bản mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Đây là những cơng cụ hữu
ích phục vụ cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực của DN.
 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Dương Thùy Vân

11

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá
có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động. [9,134]
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều
mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung.

Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản
là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản
lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển,
thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Q trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó, chính là
sự mở rộng của thiết kế cơng việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói
chung. Do đó, ngồi việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các
kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp
cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực
như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác,
kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các
phương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc
sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người
lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao
động của người lao động và bầu khơng khí tâm lý – xã hội trong các tập thể lao
động.
1.3.1.2 Các phương pháp lập kế hoạch nguồn nhân lực
Trước hết, kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức có quan hệ chặt chẽ với kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động tuyển
dụng của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết tuyển dụng để đạt được mục
tiêu của tổ chức? Số lượng lao động được tuyển để hoàn thành mỗi loại cơng việc,
mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở 3
mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch
dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về tuyển dụng nhân lực. Kế hoạch nguồn nhân lực phải
Dương Thùy Vân

12

MHV : CA120562

Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và
phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Các phương pháp có thể được sử dụng bao gồm:
 Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch
(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế
hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. Sau đó lấy cầu nhân lực năm
kế hoạch trừ đi tổng nhân lực hiện tại sẽ được nhu cầu nhân lực năm kế hoạch.
Cơng thức:
Q
D=

[10,145]

W
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.
 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải
đảm nhận. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ
vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức công việc/nhiệm vụ của
một người lao động năm kế hoạch. Sau đó lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi
lượng nhân lực hiện có năm báo cáo sẽ tính được nhu cầu tuyển dụng năm kế

hoạch. Phương pháp này thích hợp để dự báo cầu nhân lực hay nhu cầu tuyển dụng
năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…
 Phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào nhu cầu nhân
lực của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng,
ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hồn
thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đốn cần bao nhiêu nhân lực để hồn thành khối
lượng cơng việc đó. Nhu cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được
tổng hợp từ nhu cầu nhân lực của từng đơn vị.
 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản
lượng
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để
Dương Thùy Vân

13

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

sản xuất ra một đơn vị sản lượng (VD: 1 đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân
với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân
của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch.
Công thức:
(Q x t)
D=

[6,145]

T

Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị sản lượng năm kế hoạch
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch. [2,145]
 Phương pháp chuyên gia:
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh
nghiệm trong nhiều lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý
kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài
hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai,
điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được
sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
1.3.1.3 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem DN có thực sự cần
tuyển nhân viên khơng, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì
và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của DN. Tức là DN cần tuyển bao nhiêu người, và
giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết khơng? Các nhu cầu này có thể xuất phát
từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm
nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất,… Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp
xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:
- Tuyển dụng thay thế
- Tuyển dụng ứng phó
- Tuyển dụng ngẫu nhiên
- Tuyển dụng dự án

- Tuyển dụng thường niên
Dương Thùy Vân

14

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức khơng chính thống. Nhiều
chủ DN tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình
độ của các nhân viên này do vậy được người chủ DN nắm bắt rõ hơn.
Dù là tuyển người thay thế, tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có
sẵn hay tuyển người cho một vị trí hồn tồn mới, tổ chức cũng cần cân nhắc kỹ
lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực hay khơng, cần tìm hiểu bản chất của vị
trí cơng việc cần người. Khi đó, tổ chức cần đưa ra các giải pháp có thể thay thế
tuyển dụng như: cơng việc của vị trí đó có thể được chia nhỏ ra, làm theo cách khác
hoặc do người có cấp bậc khác đảm nhiệm. Đánh giá các nhân viên hiện tại xem có
thực hiện được khối lượng cơng việc mới khơng. Hoặc có thể đào tạo, tăng năng
suất lao động, tăng giờ làm, thuê lao động tạm thời,… để giải quyết việc thiếu
người. Sau khi đã xem xét hết các giải pháp trên, nếu không khả thi hoặc cần tính
đến lâu dài thì giải pháp tuyển dụng mới được tính đến. Và một điều cần lưu ý, khi
có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các phương án
trước khi quyết định tuyển người mới.
Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển
dụng thơng qua mơ tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau
khi tuyển được người thích hợp.

Các “bản mơ tả cơng việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện” có vai trị rất quan trọng trong q trình tuyển dụng. Phòng Nhân
sự phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác
định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn
làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng.
Đặc biệt, bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức
năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Tuy
nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hồn tồn mới hoặc khi bản mơ tả cơng việc
khơng cịn phù hợp thì cần phải xem xét lại.
Bên cạnh đó, bản mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên.
Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là
nhau. Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý tưởng” bao gồm những yêu
cầu sau:
- Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm;
- Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chun mơn;
Dương Thùy Vân

15

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

- Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại ngữ, vi
tính,…);
- Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ

ràng,…);
- Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy, kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng quản lý thời gian,…);
- Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên giao tế cộng
đồng thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp);
- Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hóa của DN, có mục tiêu
cá nhân phù hợp với cơng việc,…).
Chúng ta có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:
- Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể đảm
nhận được cơng việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy
móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình nhất
định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng
làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề.
- Trình độ và kinh nghiệm: Có u cầu nào về trình độ học vấn và trình độ
chun mơn khơng? Ứng viên cần có những chun mơn và kinh nghiệm gì?
- Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với
công việc và môi trường làm việc của DN (sở thích, mục đích, tinh thần,…)? Ví dụ
nhân viên kế tốn cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm đến người
khác,…
Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những u cầu mang tính bắt buộc
(“phải”) và có những u cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”). Tức
là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác là không nhất thiết
nhưng có thì tốt hơn.
Ngồi nền tảng là bản mơ tả cơng việc, bản u cầu ứng viên cịn phụ thuộc
vào những yêu cầu chung của DN. Bản mô tả công việc cung cấp các thông tin về
kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để làm tốt công
việc. Những yêu cầu chung của DN thường liên quan đến phẩm chất cá nhân để
đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hóa DN. Bản yêu cầu ứng viên phải phù
hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quá cũng không được thấp quá.
1.3.1.4 Xác định chi phí tuyển dụng

Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:
- Chi phí thời gian thơng qua các cấp bậc trong DN cũng như các chuyên viên
Dương Thùy Vân

16

MHV : CA120562


Luận văn Th.s : QTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng;
- Thù lao trả cho các văn phịng tuyển dụng;
- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng
vấn ứng viên;
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do
năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm
quen với cơng việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc.
Tùy vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển dụng
là khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào
một số loại chi phí cơ bản trên.
Trong kế hoạch tuyển dụng, tổ chức cần dự tính tổng chi phí tuyển dụng cho
cả thời kỳ kế hoạch dựa vào kế hoạch chi phí chung hoặc dựa vào nhu cầu tuyển
dụng và mức chi phí bình quân trên đầu người mới tuyển (nếu tổ chức có quy định
hoặc dự tính mức này).
1.3.2 Tổ chức thực hiện tuyển dụng
1.3.2.1 Xác định người thực hiện tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân

lực. Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển
dụng nhân viên mà chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng
hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết và
một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được
chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có
thể tìm được đúng người. Giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác,
tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng.
Bên cạnh đó, việc xác định các cán bộ tuyển dụng có hiệu quả là rất quan
trọng bởi vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định nhất đến chất
lượng của tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng, người tuyển dụng là người đại
diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình
mẫu của tổ chức, do đó các cán bộ tuyển dụng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Những người làm công tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức
tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến
thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao
động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn,…
1.3.2.2 Tổ chức tuyển mộ nhân sự
Dương Thùy Vân

17

MHV : CA120562