Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình độ cao tại công ty tnhh may youngone nam định

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn
này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các ý kiến thức từ Thầy giáo hướng
dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm thực tế.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của q trình thu thập tài
liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân
tác giả đó tiếp thu được trong q trình , học tập, không phải là sản phẩm sao chép,
trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý
tưởng và đề xuất của luận văn này.
Học viên

Liêu Khải Thắng
Khóa: CH 2013-2015

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... I
MỤC LỤC ................................................................................................................. II
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................... V
DANH SÁCH BẢNG, BIỂU.................................................................................. VI
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ....................................................... VII
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRÌNH ĐỘ CAO TRONG DOANH NGHIỆP ................................3
1.1. Nguồn nhân lực trình độ cao trong doanh nghiệp ............................................3
1.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực ...................................................................3
1.1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực .....................................................................4

1.1.2. Nguồn nhân lực trình độ cao .....................................................................4
1.1.3 Nhân lực trình độ cao trong doanh nghiệp ................................................7
1.2 Nội dung thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao ở trong doanh
nghiệp ......................................................................................................................9
1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực............................................................................9
1.2.2 Thu hút nguồn nhân lực trình độ cao ở doanh nghiệp .............................12
1.2.3 Giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao ở doanh nghiệp..........................20
1.3. Thực trạng thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao trong các doanh
nghiệp Việt Nam....................................................................................................28
1.3.1. Đặc điểm nhân lực trình độ cao tại Việt nam..........................................28
1.3.2. Lợi thế của Nguồn nhân lực trình độ cao nước ta...................................31
1.2.3 Khó khăn, thách thức của nguồn nhân lực trình độ cao của Việt Nam
hiện nay ..............................................................................................................32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................34
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN ĐỘI NGŨ
NHÂN LỰC TRÌNH ĐỘ CAO TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE –
NAM ĐỊNH...............................................................................................................35

ii


2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn May Youngone – Nam
Định .......................................................................................................................35
2.1.1. Lich sử hình thành và phát triển .............................................................35
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty ............................................................36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ............................................36
2.1.4. Kết quả về năng suất lao động của Công ty ............................................39
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực công ty .................................................................42
2.2.1 Số lượng lao động .....................................................................................42
2.2.2. Cơ cấu lao động của Cơng ty ..................................................................45

2.3 Phân tích thực trạng công tác thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao
tại Cơng ty .............................................................................................................48
2.3.1 Nhân lực trình độ cao của Cơng ty...........................................................48
2.3.2 Phân tích cơng tác thu hút nguồn nhân lực trình độ cao ở Cơng ty ........50
2.3.3 Phân tích cơng tác giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao ở Cơng ty......60
2.4. Đánh giá chung về công tác thu hút và giữ chân đội ngũ nguồn nhân lực trình
độ cao tại Cơng ty ..................................................................................................75
2.4.1 Những kết quả đạt được............................................................................75
2.4.2 Những hạn chế, yếu kém ...........................................................................76
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế trên .....................................................78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................83
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN ĐỘI
NHÂN LỰC TRÌNH ĐỘ CAO TẠI CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN 84
MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH........................................................................84
3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới ..................................84
3.1.1. Bối cảnh tình hình của Cơng ty ...............................................................84
3.1.2. Phương hướng phát triển của Công ty ....................................................85
3.2. Định hướng chung về việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao
của Cơng ty ............................................................................................................85

iii


3.3. Một số giải pháp chủ yếu nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình độ
cao cho Công ty. ....................................................................................................87
3.3.1. Tăng cường mở rộng các nguồn tuyển mộ lao động .............................87
3.3.2 Đào tạo và sử dụng hiệu quả nhân lực trình độ cao trong Cơng ty .........90
3.3.3 Điều chỉnh mức thù lao đối với nguồn nhân lực trình độ cao ..................92
3.3.4. Tạo mơi trường làm việc thân thiện.........................................................94
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ......................................................................................100

KẾT LUẬN ............................................................................................................101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................102
PHỤ LỤC ...............................................................................................................104

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

GS

: Giáo sư

NXB

: Nhà xuất bản

NNL

Nguồn nhân lực

NNLTĐC

Nguồn nhân lực trình độ cao

ThS

: Thạc sỹ

TS

: Tiến sỹ

QTNNLTĐC

Quản trị nguồn nhân lực trình độ cao

SX

Sản xuất

SXKD

Sản xuất kinh doanh

v


DANH SÁCH BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Thống kê năng suất công ty năm 2014 .................................................. 39
Bảng 2.2: Kết quả thống kê năng xuất công ty 6 tháng đầu năm 2015 ................ 40
Bảng 2.3 : Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 2012 – 2014 ................ 43
Bảng 2.4: Bảng thống kê lao động theo giới tính ...................................................

Bảng 2.5 Bảng thống kê lao động theo nhóm tuổi .................................................. 46
Bảng 2.6: Bảng thống kê lao động theo trình độ học vấn ....................................... 47
Bảng 2.7 Thống kê nguồn nhân lực trình độ cao của Công ty ................................ 49
Bảng 2.8. Tổng hợp số liệu điều tra về tuyển dụng ................................................ 52
Bảng 2.9. Thống kê nhu cầu và số lượng tuyển dụng lao động của Công ty ......... 54
Bảng 2.10. Cơ cấu nhân lực có trình độ cao Cơng ty đã tuyển dụng ...................... 57
Bảng 2.11: Thống kê danh sách cán bộ đào tạo năm 2014 ..................................... 62
Bảng 2.12.Tổng hợp số liệu khảo sát về sự hài lịng của cán bộ cơng nhân viên
trong công ty ........................................................................................................... 70
Bảng 2.13: Thống kê tỷ lệ nhân lực bỏ việc năm 2014 .......................................... 72

vi


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn may Youngone
Nam Định ..................................................................................................................38
Biểu đồ 2.1 : Năng suất lao động tồn cơng ty 2014 ...............................................40
Biểu đồ 2.2 : Thống kê số lượng lao động 2012 – 2014 ...........................................44

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Trong sự thành công của bất cứ một tổ chức nào người ta thường xét đến yếu
tố con người đầu tiên như lãnh đạo của của tổ chức đó như thế nào, nhân viên của
họ ra sao? Sau đó là các yếu tố khác như “ Thiên có thời khơng? Hay địa có lợi
không?”.
Mỗi con người là một cá nhân khác nhau cả về diện mạo, tính cách do đó

việc quản lí con người hay nguồn nhân lực ở mỗi một tổ chức khơng phải là vấn đề
đơn giản, nó đũi hỏi phải cú sự khéo léo hay phải các nghệ thuật trong việc quản lí.
Đây cũng là vấn đề khiến nhiều tổ chức quan tâm, đặc biệt trước xu thế tồn cầu
hóa gia tăng hiện nay, các doanh nghiệp muốn có chỗ đứng trên thị trường thỡ cần
phải năng động để làm được điều đó thì yếu tố về nhân lực vơ cùng quan trọng.
Công ty TNHH May Youngone – Nam Định, là cơng ty 100% vốn đầu tư
nước ngồi ( Hàn Quốc) tại khu cơng nghiệp Hịa Xá thành phố Nam Định – Việt
Nam – thuộc tập đoàn May lớn của thế giới. Với qui mô lớn khoảng 5000 cán bộ
công nhân viên hoạt động từ năm 2003 đến nay, công ty đó tạo cơ hội việc làm cho
rất nhiều người trên địa bàn này. Tuy nhiên, cũng như một số cơng ty may khác
cơng ty đó và đang đối mặt với tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực trình độ cao.
Là một trong những nhân viên đó từng cơng tác tại công ty, bản thân tác giả
thấy hệ thống quản lí nhân lực và quan điểm, chính sách của cơng ty cũng nhiều hạn
chế. Đó là lí do tác giả chọn đề tài “ Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm thu
hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình độ cao tại cơng ty TNHH May Youngone Nam Định” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
Tác giả đó cố gắng bằng nhiệt huyết và năng lực của mình để hồn thiện luận
văn này, tuy nhiên không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu xót. Tác giả rất
mong nhận được sự đóng góp của q Thày, Cơ, đồng nghiệp và bạn bè.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Tổng hợp cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực với một số nội dung
chủ yếu là thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1


- Ứng dụng cơ sở lý luận này để tiến hành phân tích thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại công ty TNHH May Youngone - Nam Định; thực trạng về thu
hút và giữ chân đội ngũ nhân lực có trình độ cao tại Cơng ty, rút ra những điểm
mạnh, điểm yếu và những nguyên nhân của hạn chế đó.
- Đề xuất các giải pháp nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực có trình

độ cao tại Cơng ty.
3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài
- Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động thu hút và giữ chân đội ngũ nhân
lực trình độ cao tại doanh nghiệp.
- Về không gian: luận văn nghiên cứu tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn May
Youngone - Nam Định; về thời gian sử dụng các tài liệu, số liệu từ hai năm trở lại
đây để làm cơ sở cho việc nghiên cứu và phân tích từ đó đưa ra các giải pháp hỗ trợ.
4. Phương pháp luận nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp điều tra, khảo sát ;
- Phương pháp chuyên gia ;
- Phương pháp thống kê, phân tích ;
- Phương pháp so sánh, tổng hợp.
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao
gồm ba chương;
Chương 1: Cơ sở lí luận về thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình độ cao
trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động thu hút và giữ chân đội ngũ nhân
lực trình độ cao tại cơng ty Trách nhiệm hữu hạn may Youngone - Nam Định
Chương 3: Một số giải pháp nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình
độ cao tại cơng cơng ty Trách nhiệm hữu hạn may Youngone - Nam Định

2


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRÌNH ĐỘ CAO TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực trình độ cao trong doanh nghiệp

1.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là tồn bộ trình độ chun mơn mà con người
tích lũy được, có khả năng mạng lại thu nhập cho tương lai. Nguồn nhân lực, theo
giáo sư Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước
hay của một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc lao động nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng
với nhu cầu của thị trường lao động. Trình độ nguồn nhân lực được phản ánh trong
kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo
nghề, lĩnh vực hoạt động ( công nghiệp, nông nghiệp. dịch vụ) đang rất phổ biến ở
nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế trí thức, phân loại lao động
theo tiếp cận công việc, nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực
lượng lao động được chia thành hai nhóm đó là: lao động thơng tin và phi thông tin.
Lao động thông tin được chia thành hai loại là: lao động trí thức và lao động dữ
liệu, lao động dữ liệu ( thu ký, kỹ thuật viên…) làm việc chủ yếu với thụng tin đó
được mó húa, trong khi đó lao động trí thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý
tưởng hay chuẩn bị cho việc mó húa thụng tin. Lao động quản lí nằm giữa hai loại
hình này. Lao động phi thơng tin chia thành hai loại: lao động sản xuất hàng hóa và
lao động cung cấp dịch vụ. lao động phi thông tin dễ dàng bị mó húa và thay thế
bằng kỹ thuật, cơng nghệ.
Như vậy: có thể phân loại lực lượng lao động ra làm 5 loại sau:
+ lao động trí thức
+ lao động quản lí
+ lao động dữ liệu

3


+ lao động cung cấp dịch vụ
+ lao động sản xuất hàng hóa

Và mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản
phẩm. Trỡnh độ trí thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ
yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lí và phần nào của lao động
quản lí dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin cũn rất cao trong cơ cấu lực lượng
lao động, do đó hàng hóa có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường quốc tế cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ hàng hóa trong thời gian tới.
1.1.1.2.Vai trị của nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hố, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc
dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức
đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan
trọng. Khơng có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào
đạt tới mục tiêu.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố về công nghệ, vốn, nguyên
vật liệu đang giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người
ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và
hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao của con người.
1.1.2. Nguồn nhân lực trình độ cao
1.1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực trình độ cao
Tùy vào các cách tiếp cận khách nhau mà đã có những khái niệm khác nhau
về nguồn nhân lực trình độ cao:

4

- Dựa trên hiệu quả năng xuất của người lao động: lao động trình độ cao có
khả năng đáp ứng nhưng u cầu phức tạp của cơng việc: từ đó tạo ra năng xuất và
hiệu quả cao trong công việc.
- Dựa trên trình độ được đào tạo của nguồn lao động: theo Mác lao động
trình độ cao địi hỏi chi phí đào tạo cao hơn; theo tổ chức Hợp tác và phát triển kinh
tế (OECD): NNL trình độ cao bao gồm: những người qua đào tạo có trình độ từ đại
học trở lên hoặc thực hiện được công việc của người đã tốt nghiệp đại học.
Theo GS. TS. Ngô Quý Tùng đã đưa ra yêu cầu các tố chất toàn diện của một
chuyên gia nguyên cứu và phát triển - nhân tài trong nền kinh tế trí thức bao gồm:
phẩm chất tư tưởng, năng lực tư duy, khả năng phục tùng mệnh lệnh, khả năng hợp
tác với người khác, tri thức khoa học, tri thức văn hóa, tính sáng tạo và năng lực kế
thừa tính sáng tạo cảu người khác. Ông cũng nhấn mạnh đến các yếu tố: " Phẩm
chất tư tưởng, tri thức và tính sáng tạo là những tiêu chí quyết định của chuyên gia:.
Nghiên cứu tiếp cận từ vị trí việc làm, về trình độ đào tạo có thể nêu khái
niệm NNL có chất cần hướng đến như sau:
" Nguồn nhân lực có trình độ bao gồm những lao động qua đào tạo và tự tích
lũy được, có chun mơn nghiệp vụ, kỹ thuật cao, có kỹ năng lao động giỏi, có khả
năng hịa nhập, thích ứng với những thay đổi của xã hội, cảu khoa học - cơng nghệ ,
tham gia lao động có hiệu quả cao, có khả năng đóng góp cho sự phát triển của các
tổ chức và toàn xã hội".
Như vậy. trước hết NNL phải qua đào tạo cơ bản về chuyên môn sau đó tiếp
tục được bồi dưỡng, tích lũy các kiến thức, kỹ năng khác trong hoạt động phù hợp
với vị trí cơng tác. Các doanh nghiệp thường thu hút các nguồn nhân lực có trình độ
cao thường tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên phù hợp với ngành nghề hoạt
động của mình. Do đó các doanh nghiệp cũng cần phải xác định các đối tượng cần
thu hút tuyển dụng để có đội ngũ nhân lực hoạt động có hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.1.2.2 Phân loại nguồn nhân lực trình độ cao
Phân loại nhân lực trình độ cao theo khả năng và hiện thức, tồn tài dưới 2
dạng: tiềm năng (qua quá trình rèn luyện, đào tạo); và năng lực thể hiện trong thực

5


tế thể hiện qua sản phẩm làm ra…Dạng một sẽ chuyển hóa sang dạng hai, tức khả
năng thành hiện thực. Và hai mặt này, hai quá trình này cũng mang tính nhân -quả.
Phân loại các nhân lực trình độ cao theo chiều ngang có:
i) nhân lực khoa học và cơng nghệ;
ii) công nhân lành nghề, tay nghề cao, hay đội ngũ doanh nhân quản lý doanh
nghiệp, có khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh cao;
iii) nhân lực văn hóa xã hội, chính trị xã hội, an ninh quốc phịng. Họ khơng
chỉ là i) chun viên kỷ thuật trình độ cao, hoặc cơng nhân bậc cao;
vi)các chun gia; mà cịn là các nhà quản trị, lãnh đạo, quản lý.
Tóm lại, nhận thức đúng những tiêu chí chung, cơ bản của nhân lực trình độ
cao như thế thì cơng tác đào tạo, bồi dưỡng , tuyển dụng, đánh giá, trọng dụng mới
chính xác và có ý nghĩa.
1.1.2.3. Các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực trình độ cao
Theo quan niệm của Tiến sỹ. Đinh Sơn Hùng viện nghiên cứu phát triển
Thành phố Hồ Chí Minh để đưa ra được những tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực có
trình độ,nên dựa trên góc độ của nhà tuyển dụng, sử dụng lao động. Chính họ mới
đánh giá một cách chính xác nguồn nhân lực của họ thật sự có chất lượng hay
khơng. Theo kết quả điều tra gần đây của Trung tâm dự báo điều tra nhu cầu nhân
lực và Thông tin dự báo thị trường lao động TP. HCM , khi yêu cầu nhà tuyển dụng
nêu ra những tiêu chí để dánh giá chất lượng của người lao động, kết quả thu được
cho thấy ba tiêu chí được nhiều sự đồng thuận nhất đó là: chất lượng chun mơn
nghiệp vụ; khả năng xử lí thực tế; kỹ năng giao tiếp làm việc theo nhóm30% có kỷ
luật đạo đức; 20% có kỷ luật văn hóa và 10 % có chất lượng văn hóa và kiến thức
cơ bản.
Dựa vào kết quả khảo sát trên có thể xây dựng ba tiêu chí đánh gia nguồn
nhân lực có trình độ cao đó là:

+ Có khả năng thích ứng trong thời gian nhanh nhất với mơi trường lao động
và với tiến bộ khoa học công nghệ mới
+ Có tác phong kỷ luật đạo đức trong cơng việc

6


+ Hai tiêu chí trước là điều kiện cần để đánh giá chất lượng lao động, còn
điều kiện đủ là khả năng tư duy đột phá trong công việc hay cịn gọi là tính sáng
tạo. Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển, đặc biệt trong thời đại
kinh tế trí thức ngày nay. Đứng yên nghiac là đang thụt lùi, nếu khơng liên tục có
những ý tưởng sáng tạo thì hoạt động của các tổ chức nói riêng và suy rộng ra là đất
nước sẽ khơng thể phát triển và ngày càng bị trì trệ. Do đó tiêu chí này sẽ được sem
như là điều kiện đủ và là tiêu chí cao nhất trong ba tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực
có chất lượng.
1.1.3 Nhân lực trình độ cao trong doanh nghiệp
1.1.3.1 Khái niệm về nhân lực trình độ cao ở trong doanh nghiệp
Nhân lực trình độ cao ở trong doanh nghiệp, trước hết đó là những lao động
qua đào tạo và tự tích lũy được, có chun mơn nghiệp vụ, kỹ thuật cao, có kỹ năng
lao động giỏi, có khả năng hịa nhập, thích ứng với những thay đổi về công nghệ của
doanh nghiệp.
- Lao động qua đào tạo: có thể tốt nghiệp tại các trường Đại học, cao đẳng,
trung cấp về các chuyên nghành liên quan hoặc tốt nghiệp tại các atrường đào tạo
nghề và kĩ năng nghề. Tuy nhiên, khác với những lao động khác những lao động
này có một khả năng chuyên môn cao hơn hay kỹ thuật cao hơn được thể hiện trong
công việc hàng ngày và qua đánh giá của doanh nghiệp.
- Lao động tự tích lũy: đó là những lao động không qua đào tạo hoặc chỉ
được đào tạo sơ đẳng nhất nhưng trong quá trình làm việc do có nhiều năm kinh
nghiệm cơng tác nên đã tự tích lũy kinh nghiệm từ đó kỹ thuật của họ cao hơn
những lao động khác.

Xét về mặt hiệu quả làm việc: những lao động trình độ cao khi tham gia lao
động thường mang lại hiệu quả cao do đó có sự đóng góp lớn cho sự phát triển của
các doanh nghiệp.
Căn cứ khái niệm trên có thể suy ra nhân lực trình độ cao trong các doanh
nghiệp thường bao gồm các đối tượng sau đây:

7


- Cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung: như tổng giám đốc, giám đốc ở cấp cao;
các trưởng phòng, phó phịng, quản đốc, kỹ thuật trưởng cấp trung
- Cán bộ nghiệp vụ chun mơn , kỹ thuật có trình độ từ cao đẳng trở lên:
nhân viên các phòng ban nghiệp vụ, kỹ thuật
- Công nhân lành nghề tương ứng thợ bậc 5 trở lên
1.1.3.2. Vai trò của nhân lực trình độ cao trong trong doanh nghiệp
Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công trong hoạt động của
mình đều phải chú trọng đến vai trị quan trọng của yếu tố con người. Trước hết, tổ
chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, khơng chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và
các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải
đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức. Thứ hai, tổ chức đó cần phải được
quản lý hiệu quả. Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến
thức, kĩ năng, năng khiếu, và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện
sứ mệnh của tổ chức. “Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên. Khơng có
con người, tổ chức không tồn tại.” (Cascio-1992: 5).
Tuy nhiên, mỗi cá nhân trong tổ chức lại có các hành vi khác nhau và hoàn
thành nhiệm vụ ở các mức độ khác nhau. Theo các nghiên cứu của Michaels,
Handfield-Jones và Axelrod (2001: 127), nguồn nhân lực trong các tổ chức được
chia thành 3 nhóm như sau:
+ Nhóm “A” là nhóm nhân viên chuẩn mực với hiệu quả hoạt động luôn
vượt mức yêu cầu, khơng ngừng hồn thành nhiệm vụ và đồng thời ln tạo cảm

hứng và khuyến khích các nhóm nhân viên khác làm việc.
+ Nhóm “B” là nhóm nhân viên tương đối thuần nhất, ln hồn thành
nhiệm vụ theo u cầu nhưng hầu như khơng có ý chí phấn đấu tiến thủ.
+ Nhóm “C” là nhóm các nhân viên hiếm khi hồn thành được nhiệm vụ với
kết quả đạt yêu cầu.
Nhóm nhân viên hạng “A” hay chính là nhóm “ nhân lực trình độ cao” có thể
được biểu đạt thơng qua nhiều thuật ngữ khác nhau. Goffee và Jones (2007: 72) gọi
họ là “những người thơng minh” (clever people). Chính các ý tưởng, kiến thức và

8


kỹ năng của những nhân viên này tạo ra tiềm năng tạo ra các giá trị nổi trội từ
những nguồn lực mà tổ chức cung cấp cho họ. Seldeneck (2004: 169) cũng giải
thích nhóm nhân viên này với cùng nghĩa như vậy nhưng sử dụng thuật ngữ khác và
gọi họ là “superkeepers”. Ơng định nghĩa “superkeepers” là “những người có nhiều
tiềm năng và hiệu quả công việc cao, tạo ra các giá trị cá biệt, những thế mạnh độc
đáo cho tổ chức”, đây là “những cá nhân có khả năng tạo ra sự khác biệt đáng kể
trong hoạt động của tổ chức trong thời điểm hiện tại hoặc tương lai”.
Dù được định danh bằng thuật ngữ nào đi nữa, các học giả đều nhất trí rằng
lực lượng lao động có tài năng là tài sản nhân lực trọng yếu của tổ chức. Lunn
(1992: 13) Do đó có thể xây dựng cơng thức chiến lược nguồn nhân lực để tính
tốn giá trị của nhân tài theo phương trình sau đây:
Tài năng x (Khen thưởng + Kỹ vọng + Đầu tư) = Năng suất lao động
NNLTĐC được xem là nguồn lực tạo ra thế mạnh cạnh tranh. Nguồn vốn
con người ngày càng tỏ rừ là một nguồn giỏ trị của tổ chức và của các nhà đầu tư,
với một thực tế không thể phủ nhận đó là người tài hiếm, quý và khó thay thế.
Trong nghiên cứu của (Cairncross, 2000) đó chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút,
tuyển dụng và quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ
chức không làm được điều này. Như vậy, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở

thành ưu tiên hàng đầu đối với các tổ chức trên khắp các quốc gia. Tuy vậy, các tổ
chức cũng phải đối mặt với ba áp lực lớn, đó là: biến động về con người, biến động
nguồn vốn và biến động trong tri thức. Điều này khiến cho việc quản lý nguồn nhân
lực này trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.
1.2 Nội dung thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao ở trong doanh
nghiệp
1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên.
Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và

9


giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL
trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn
nhân lực là một trong những nguồn lực khơng thể thiếu được của tổ chức nên QTNL
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý
các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ chức khơng quản lý tốt nguồn
nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức
đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế
hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả
cơng, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn
nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc
của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết
doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng
nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển
thêm người.

10


Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
b) Nhóm chức năng đào tạo phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng vào
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trịn doanh nghiệp có
các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh
nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác

định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.
c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này, chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng
việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng,

11


kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để
thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây
dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện
mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao

động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình
độ cao ở trong doanh nghiệp, vì vậy cần đi sâu nghiên cứu hai vấn đề này.
1.2.2 Thu hút nguồn nhân lực trình độ cao ở doanh nghiệp
1.2.2.1 Thực chất của việc thu hút nguồn nhân lực
Thu hút NNL là một trong các khâu quan trọng của Quản trị NNL nhằm
tuyển dụng những người có chất lượng nhằm đáp ứng các yếu cầu đặt ra từ lực
lượng lao động xã hội vào làm việc trong một cơ quan, tổ chức.
Hay thu hút NNL còn được gọi là tuyển mộ đó là q trình tìm kiếm và thu
hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng kí dự tuyển vào làm việc.
Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành cơng trong hoạt động của
mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người. Trước hết, tổ
chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và
các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải
đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức. Thứ hai, tổ chức đó cần phải được
quản lý hiệu quả. Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến

12


thức, kĩ năng, năng khiếu, và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện
sứ mệnh của tổ chức. “Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên. Khơng có
con người, tổ chức không tồn tại.” (Cascio-1992: 5).
Thu hút NNL là một trong những nhóm chức năng quan trọng trong q trình
quản trị nguồn nhân lực với mục tiêu là đảm bảo về số lượng nhân lực cho tổ chức
và sự phù hợp của nguồn nhân lực cho tổ chức vì vậy thu hút NNL có vai trị quan

trọng trong q trình phát triển của tổ chức doanh nghiệp sau này.
Quá trình thu hút NNL khơng hiệu quả có nghĩa số lượng nhân lực khơng
đầy đủ sẽ dẫn đến doanh nghiệp khơng có đủ nhân lực, lao động làm việc, do đó
khơng đạt năng xuất, kinh doanh thua lỗ và có thể dẫn đến sự giải thể của tổ chức và
doanh nghiệp và ngược lại nếu doanh nghiệp có đủ nhân lực tham gia duy trì hoạt
động thì sự tồn tại của nó được đảm bảo.
Q trình thu hút NNL khơng hiệu quả do số lượng NNL được tuyển chọn
không đáp ứng nhu cầu công việc, năng xuất không đạt như mong muốn cũng dẫn
đến việc SXKD không hiệu quả và ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
Do đó, Thu hút NNL là một trong những chức năng quan trọng của Quản trị
NNL nó quyết định đến sự thành bại của bất cư một doanh nghiệp hay tổ chức nào.
1.2.2.2 Nguồn cung cấp nhân lực và các hình thức thu hút nhân lực
a. Nguồn cung nhân lực
* Nguồn cung cấp ứng viên nội bộ ( Nguồn từ bên trong cơng ty)
Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng đầy
đủ những yêu cầu trong tương lai. Do đó việc tuyển dụng trực tiếp ngay từ bên
trong công ty thường được ưu tiên hơn, những ưu điểm của việc tuyển chọn này:
- Sẽ tạo ra khơng khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc, thúc đẩy họ
hăng hái, phấn đấu sáng tạo, nhiệt tình với cơng việc hơn để có nhiều cơ hội thăng
tiến.
- Nhân viên trong công ty đã hiểu rõ văn hóa sẽ dễ dàng hơn trong việc thực
hiện cơng việc vì họ đã có những mối quan hệ nhất định trong công ty.
- Đã nắm rõ được các mục tiêu vì thế thực hiện cơng việc sẽ dễ dàng hơn.

13


- Lãnh đạo đã hiểu tính cách, lịng trung thành và tinh thần trách nhiệm nên
dễ dàng tin tưởng giao phó các nhiệm vụ quan trọng hơn.
Người Nhật họ có quan điểm như nếu chọn nhà lãnh đạo thì chỉ chọn người

trong cơng ty vì chỉ có người cơng ty mới hiểu được nội tình của cơng ty. Khi cơng
ty đứng trước bờ vực phá sản hay có sự đổi mới hồn tồn về mặt cơng nghệ thì họ
mới nghĩ đến việc chọn một giám đốc từ bên ngoài.
* Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài
Nếu các nhà quản lý coi nhân cơng như là "chi phí" họ sẽ thường tìm kiếm
nhân cơng ở thị trường bên ngồi. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như tài sản
của doanh nghiệp thì họ sẽ khơng ngại khi bỏ ra khoản lớn đầu tư cho việc đào tạo
và phát triển. Một số nguồn từ bên ngoài như :
- Nguồn từ bạn bè, người thân quen của nhân viên công ty: Nguồn này có
chất lượng cao và nhân viên dễ hịa nhập với doanh nghiệp trong thời gian ngắn.
Tuyển dụng qua nguồn này thì chi phí tuyển dụng thấp và nhanh hơn. Tỉ lệ bỏ việc
giữa chừng sẽ ít hơn. Các nhà hoạch định thường đầu tư một ít chi phí để trả cho
người giới thiệu nhân lực cho công ty. Tuy nhiên hạn chế là không tránh khỏi
trường hợp thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên khi bạn bè người thân của họ bị từ
chối.
- Nguồn từ nhân viên cũ của công ty: Đây là những nhân viên đã từng làm
việc cho cơng ty nhưng bỏ cơng ty vì những lý do cá nhân nhưng giờ họ lại xin
quay trở về làm việc cống hiến. Nguồn nhân lực này thì người Việt Nam khơng ưa
chuộng vì họ có suy nghĩ nhân viên đã đi rồi quay lại là kẻ "đứng núi này trông núi
nọ" song ở các nước phát triển người ta lại cho rằng những nhân viên này khi quay
trở lại làm việc thì chắc chắn họ sẽ làm tốt hơn với ý nghĩ bù đắp lại sai lầm.
- Nguồn nhân viên mới đến từ việc quảng cáo: Hiện nay hình thức phổ biến
nhất của tuyển dụng chính là mạng xã hội, quảng cáo trên báo chí. Việc này đem lại
cho công ty cơ hội lựa chọn nhân tài cao hơn, nhiều hơn.
- Tuyển chọn trực tiếp từ các trường đại học và cao đẳng: Tổ chức có thể
tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày

14

hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức có thể
mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả
năng lơi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay
một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo
hình ảnh của cơng ty.
- Tuyển dụng tư các đối thủ cạnh tranh: tuyển dụng từ nguồn này được coi là
có hiệu quả nhất. Cơng ty khơng phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay
nghề nên thực hiện cơng việc có hiệu quả ngay mà khơng phải qua giai đoạn tập sự.
Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này cịn có thể làm suy yếu đối thủ
cạnh tranh. Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả
năng tài chính, chính sách lơi kéo những người tài năng của cơng ty. Chính sách
tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư
tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công
sức của người khác. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ
cạnh tranh.
b. Các hình thức thu hút nguồn nhân lực
* Thu hút lao động từ bên ngồi thơng qua quảng cáo
- Nhật báo: để tuyển nhân viên hành chính kế tốn, cơng nhân sản xuất bình
thường.
Ưu điểm: Thơng tin rất nhanh, chi phí rẻ, thông tin việc làm được đăng ở
một khu riêng biệt, người có nhu cầu dễ phát hiện.
Nhược điểm: In ấn kém, không hấp dẫn, chu kỳ sống ngắn, phải trả tiền cho
số độc giả đông hơn nhiều so với số người có nhu cầu.
- Tạp chí chun ngành: áp dụng trong trường hợp cần tuyển chuyên gia
chuyên ngành, quản trị gia.
Ưu điểm: Chu kỳ sống dài hơn, hình thức in hấp dẫn linh hoạt hơn, môi
trường xuất bản, nhà xuất bản làm tăng giá trị của thông tin.
Nhược điểm: Thơng tin đăng chậm, chi phí cao.
- Ðài truyền hình, phát thanh:

15


Ưu điểm: Thông tin được phổ biến rộng rãi, hấp dẫn.
Nhược điểm: Chi phí rất cao, đăng được thơng tin ngắn.
- Gửi thư trực tiếp:
Ưu điểm: Ðúng đối tượng, đối tượng nhận tin thấy rõ tầm quan trọng của
của thông tin, thường mau chóng liên hệ với cơ quan; Rẻ thơng tin đầy đủ.
Nhược điểm: Khó phát hiện ra người có nhu cầu.
* Thu hút lao động thơng qua các cơ quan giới thiệu việc làm:
- Các cơ quan giới thiệu việc làm của nhà nước hay các cơ quan giới thiệu
việc làm khơng vì mục đích lợi nhuận như: phòng lao động và thương binh xã hội,
các tổ chức nghiệp đồn, các tổ chức từ thiện...
Ưu điểm: Thơng tin rất đầy đủ; Xử lý thông tin nhanh, giới thiệu đúng người
đúng việc.
Nhược điểm: Thủ tục phức tạp.
- Các tổ chức tư nhân.
Ưu điểm: Thực hiện sơ tuyển; Linh hoạt, thủ tục nhanh.
Nhược điểm: Hạn chế về thông tin.
* Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn.
Ðể tuyển chọn được lao động có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu doanh
nghiệp thường chọn các trường đào tạo chuyên môn. Các doanh nghiệp thường thực
hiện thông qua các hình thức: Quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình
nghiên cứu khoa học, thể thao... các hợp đồng này có tác dụng làm cho uy tín của
doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên. Ðồng thời doanh nghiệp cũng cung
cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, yêu cầu đòi hỏi về công việc
giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp được kết quả tốt.
1.2.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thu hút nguồn nhân lực
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thơng tin sau :
– Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi

phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế dịch vụ
tuyển, quảng cáo, v.v…

16


– Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
– Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển.
– Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công
việc ở một mức lương nhất định.
– Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.
– Số lượng nhân viên mới bỏ việc
Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng
cáo giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ
lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…). Mỗi nguồn tuyển
chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên
và các chi phí tuyển đối với một nhân viên.

Những phân tích như vậy sẽ giúp

cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hoạt động
của hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.
Khi xem xét đánh giá kết quả thu hút NNL của bất cứ doanh nghiêp nào
người ta thường đề cập đến một số tiêu chí cụ thể như sau:
+ Số người nộp đơn xin việc ( càng cao càng tốt)
+ Số người được tuyển dụng trên tổng số người nộp đơn xin việc ( càng cao
càng tốt)
+ Năng suất lao động chung của công ty, tổ...sau khi tuyển dụng ( trong một
thời gian nào đó)
+ Số người thành đạt sau 5 năm được tuyển dụng ( càng cao càng tốt)

+ Chi phí tuyển dụng trên một đầu người ( càng thấp càng tốt)
+ Thời gian tuyển dụng ( càng rút ngắn càng tốt)
Tuy nhiên ta có thể tóm gọn về hiệu quả của việc thu hút nhân lực được dựa
trên ba tiêu chí cơ bản rút gọn sau: Nhiều – Nhanh – Rẻ
- Nhiều (candidates-to-hires): người phỏng vấn được thoải mái về số lượng
khi chọn, nghĩa là tỷ lệ chọi cao , với mỗi vị trí tuyển dụng, các tiêu chí đo các vịng
gồm:

17


(i) số lượng CV gửi đến,
(ii) số lượng CV được mời phỏng vấn chun mơn,
(iii) số lượng CV qua vịng chun mơn,
(iv) số lượng CV qua vịng phỏng vấn cuối (ở nhiều cơng ty thì iii và iv là
trùng nhau),
(v) số lượng ký HĐ thử việc/số lượng qua thử việc (hình như nhiều cơng ty
khơng đo tiêu chí này),
(vi) số lượng ký HĐ chính thức/số lượng cần tuyển.
Ngồi ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng hợp:
Số lượng CV được mời đến phỏng vấn/số lượng ký HĐ thử việc. VD: đối
với vị trí Lập trình viên, tỷ lệ này ~ 5:1, nghĩa là phỏng vấn 5 ứng viên thì ký được
1 HĐ thử việc.
Chu kỳ thống kê phụ thuộc từng tiêu chí: nửa tháng/hàng tháng (i-iv), hàng
quý (iii-v), nửa năm và 1 năm (v-vi).
- Nhanh (Days to Fill): được hiểu là đáp ứng đúng
(i) kế hoạch tuyển dụng đầu năm được duyệt và
(ii) những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất trong năm.
Thực tế thì mục (ii) xảy ra tương đối thường xuyên . Đối với yêu cầu đột
xuất, tuyển dụng được coi là đạt yêu cầu nếu có thể đáp ứng được trong vịng 2 tuần

cho vị trí nhân viên và 3-4 tuần cho vị trí quản lý cấp nhóm trở lên.
- Rẻ (Cost per hire): Tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký HĐ
chính thức là cách mà các cơng ty hay áp dụng. Tuy nhiên, nếu tính chính xác thì có
1 khoản chi phí khá lớn dùng để trả lương (kể cả chi phí văn phịng) cho bộ phận
tuyển dụng.
1.2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc thu hút nguồn nhân lực
a. Các yếu tố bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động
trong giai đoạn kinh tế suy thối hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh
nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề và một mặt phải giảm chi

18