Lập kế hoạch và thực thi công tác mua sắm phục vụ thi công dự án epc của công ty ptsc mc

NGUYỄN LONG QUAN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN LONG QUAN

QUẢN TRỊ KINH DOANH

LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC THI CÔNG TÁC MUA SẮM PHỤC VỤ THI
CÔNG DỰ ÁN EPC CỦA CÔNG TY PTSC M&C

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ K13
Hà Nội – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN LONG QUAN

LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC THI CÔNG TÁC MUA SẮM PHỤC VỤ THI CÔNG
DỰ ÁN EPC CỦA CÔNG TY PTSC M&C

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TIẾN SĨ ĐẶNG VŨ TÙNG

Hà Nội – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các
dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng.
TÁC GIẢ

NGUYỄN LONG QUAN


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
BEC

Tiêu chí đánh giá nhà thầu

Bid Evaluation Criteria

CBE

Đánh giá thương mại

Commercial Bid Evaluation

Công ty

Cơng ty cổ phần dịch vụ cơ khí
hàng hải PTSC M&C

DVCKHH

Dịch vụ Cơ khí Hàng hải

DA

Dự án

DMAIC

EPC

Phương pháp cải tiến dựa vào dữ
liệu theo Six Sigma
Dự án dạng Thiết kế, mua sắm &

Engineering Procurement

chế tạo

Construction Installation

Dự án dạng chìa khóa trao tay
EPCI

(Thiết kế, mua sắm chế tạo và lắp

đặt)

FMEA

PMBOK
PMI
PRINCE2

PMC hoặc PTSC M&C

Engineering Procurement
Construction Installation

Phương pháp Phân tích sai lỗi

Failure mode and effect

và hậu quả

Analysis

Tiêu chuẩn quản lý dự do viện

Project Management Body of

Quản lý dự án Mỹ xuất bản

Knowledge

Viện Quản lý dự án Mỹ

Project Management Institute

Tiêu chuẩn quản lý dự án do

Projects in Controlled

Phòng Thương mại Anh xuất bản

Environments

QLDA

Quản lý dự án

RFQ

Yêu cầu báo giá

Request for Quotation

TBE

Đánh giá kỹ thuật

Technical Bid Evaluation

WPS

Cấu trúc phân chia công việc

Work break down structure

1


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN THỰC TIỄN CÔNG TÁC MUA SẮM EPC 8
1.1 Giới thiệu chung về Hợp đồng EPC ................................................................8
1.1.1 Bản chất loại hợp đồng EPC ......................................................................8
1.1.2 Ưu điểm của hợp đồng EPC ......................................................................9
1.2 Khái quát chung về Quản lý dự án ...............................................................11
1.2.1 Khái niệm Dự án ......................................................................................11
1.2.2 Quản lý dự án ...........................................................................................11
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến dự án..............................................................12
1.2.4 Quy trình Quản lý dự án ..........................................................................16
1.3 Quản lý nguồn lực dự án ................................................................................19
1.2.1 Quản lý nhân sự dự án ............................................................................19
1.3.2 Quản lý mua sắm trong dự án ..................................................................20
1.4 Công cụ phục vụ quản lý dự án ....................................................................28
1.4.1 Mục tiêu của hoạt động quản lý tiến độ dự án .........................................28
1.4.2 Các công cụ quản lý tiến độ dự án ...........................................................28
1.4.3 Phương pháp kiểm soát tiến độ dự án ......................................................31
1.4.4 Quản lý chi phí dự án ...............................................................................35
1.5

Phương pháp phân tích sai lỗi và ảnh hưởng..............................................35

1.6 Khái quát về công cụ cải tiến dự án DMAIC ..............................................37
1.6.1 Xác định ...................................................................................................37

1.6.2 Đo lường ..................................................................................................38
1.6.3 Phân tích...................................................................................................39
1.6.4 Cải tiến .....................................................................................................39
1.6.5 Kiểm sốt .................................................................................................40
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA SẮM
PHỤC VỤ DỰ ÁN EPC TẠI CÔNG TY PTSC M&C ........................................42
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải ..............................42
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển của Công ty PTSC M&C ..................42
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty PTSC M&C .......................................43
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty PTSC M&C ......................44
2.2

Công tác mua sắm tại PTSC M&C ..............................................................46

2


2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4

Vai trò của mua sắm trong các dự án.......................................................46
Giới thiệu chung về Phịng Thương mại – cơng ty PTSC-MC................49
Các vị trí có liên quan trong quy trình mua sắm......................................53
Mơ tả quy trình và xây dựng kế hoạch mua sắm. ....................................54

2.3 Phân tích cơng tác mua sắm tại PTSC M&C theo mơ hình DMAIC. ......58
2.3.1 Xác định đối tượng mua sắm để giải quyết các vấn đề tồn tại ................58
2.3.2 Thu thập các dữ liệu hiện có của hoạt động mua sắm .............................61

2.3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mua sắm .........................................69
2.3.4 Cải tiến công tác mua sắm .......................................................................83
2.3.5 Kiểm sốt và duy trì các kết quả cải tiến .................................................86
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC CÁC KHÓ
KHĂN TRONG HOẠT ĐỘNG MUA SẮM CHO DỰ ÁN EPC TẠI CÔNG
TY PTSC M&C ..................................................................................................87
3.1 Sự cần thiết phải đẩy nhanh tiến độ và giảm chi phí ..................................87
3.2 Hướng dẫn chi tiết thực hiện giải pháp cải tiến ...........................................87
3.2.1 Xây dựng Sổ tay làm việc với chủ đầu tư ................................................87
3.2.2 Xây dựng hệ thống nhà cung cấp đáng tin cậy, đáp ứng yêu cầu khắc khe
của ngành dầu khí ....................................................................................89
3.2.3. Phương thức trao đổi thông tin hiệu quả với nhà cung cấp .....................90
3.2.4. Lập thư viện kỹ thuật & nâng cao hiệu quả đào tạo ................................91
3.2.5. Áp dụng kỹ thuật đánh giá rủi ro trong QLDA .......................................92
3.2.6. Kiểm soát q trình thơng qua các chỉ số đánh giá hiệu quả ...................94
3.3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................98
PHỤ LỤC

.........................................................................................................99

3


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Vịng đời dự án .........................................................................................13
Hình 1.2. Rủi ro / biến động theo vòng đời dự án ....................................................14
Hình 1.3. Sơ đồ quan hệ tác động của các chủ thể tới dự án....................................15
Hình 1.4. Quy trình quản lý dự án ............................................................................16
Hình 1.5. Sự chồng chéo của các quy trình trong một giai đoạn dự án ...................17

Hình 1.6. Kỹ thuật giải quyết xung đột ....................................................................20
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Cơng ty PTSC M&C .........................................................44
Hình 2.2. Biểu đồ tài chính giai đoạn 2010 – 2014 (Tỷ đồng).................................46
Hình 2.3. Sơ đồ biểu diễn tỉ trọng mua sắm .............................................................49
Hình 2.4. Sơ đồ tổ chức phịng Thương Mại ............................................................51
Hình 2.5. Sơ đồ khảo sát mức độ ảnh hưởng ...........................................................54
Hình 2.6. Quy trình mua sắm cho dự án...................................................................56
Hình 2.7. Sơ đồ Cây thuộc tính ................................................................................61
Hình 2.8. Tổng kết các ý kiến phản hồi được thể hiện trên quy trình ......................63
Hình 2.9. Mức độ phân bổ của chi phí phát sinh......................................................66
Hình 2.10. Giản đồ Parreto xác định các hạng mục trọng yếu .................................70
Hình 2.11. Nhóm vấn đề cần cải thiện nhìn từ góc độ chi phí phát sinh .................73
Hình 2.12. Mối tương quan giữa đầu vào và đầu ra .................................................73
Hình 2.13. Sơ đồ Boston ..........................................................................................81

4


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng cấu trúc phân chia công việc WBS .................................................29
Bảng 1.2. Ma trận trách nhiệm của các bộ phận, các cấp trong quản lý dự án ........30
Bảng 2.1. Doanh thu theo kế hoạch và thực tế của Công ty PTSC M&C từ năm
2001-2014 .................................................................................................................45
Bảng 2.2. Tỉ trọng chi phí của mua sắm so với thi cơng trên tổng thể dự án ...........46
Bảng 2.3. Chi phí phát sinh từ hoạt động mua sắm ..................................................59
Bảng 2.4.Thống kê số liệu phân bổ với từng loại vật tư của các dự án có phát sinh
chi phí .......................................................................................................................64
Bảng 2.5. Bảng thống kê thời lượng mua sắm và đánh giá lựa chọn các vật tư trọng
yếu .............................................................................................................................66
Bảng 2.6. Thống kê thời lượng hồn thành cơng tác chuẩn bị trước mua sắm ........68

Bảng 2.7. Danh sách nhóm vật tư cần cải tiến..........................................................70
Bảng 2.8. Bảng thống kê các vấn đề đang tồn tại của quy trình mua sắm ...............71
Bảng 2.9. Tổng hợp nguyên nhân gốc rễ và giải pháp .............................................76
Bảng 2.10. Xác định nguồn nhân lực cần thiết .........................................................78
Bảng 2.11. Danh sách các biện pháp cải tiến theo thứ tự ưu tiên .............................81
Bảng 2.12. Thống kê thời gian chuẩn bị trước mua sắm của dự án MLS ................84
Bảng 2.13. Dữ liệu thời gian hàng về (xây dựng từ dự án MLS) ............................85

5


MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Công ty PTSC M&C là một đơn vị đặc thù chuyên xây lắp các cơng trình dầu khí
của Việt Nam, đây là cơng việc địi hỏi rất cao so với trình độ thi cơng cơ khí chính
xác cịn mới ở Việt Nam, chịu sự cạnh tranh cao với các nhà thầu lớn trong khu vực
và trên thế giới. Cũng như nhiều doanh nghiệp cơ khí khác, khách hàng của Cơng ty
PTSC M&C ln đặt ra yêu cầu về tiến độ và chất lượng rất cao khi thi công các dự
án xây lắp dầu khí, nhằm đảm bảo vấn đề “chất lượng, tiến độ, chi phí” trong suốt
q trình vận hành và khai thác dầu khí ngồi khơi.
Trong 10 năm trở lại đây (2005 – 2015), tại công ty PTSC-MC đã thực hiện trên 25
dự án EPC, với tổng giá trị trên 3 tỉ USD. Các dự án có thời gian thực hiện từ 9 đến
30 tháng tháng, trong đó hoạt động mua sắm kéo dài từ 3 đến 4 tháng ở công đoạn
chuẩn bị trước mua sắm và thời gian hàng về có thể kéo dài từ 10 đến 14 tháng đối
với một số vật tư đặc biệt. Vì vậy hoạt động mua sắm có vai trị tiên quyết trong
việc đảm bảo hồn thành dự án theo đúng tiến độ. Nguyên nhân là do đa phần vật tư
và các thiết bị phức tạp, công nghệ cao đều được mua tại các nước phát triển, phần
việc tại xưởng của PTSC-MC chủ yếu là gia cơng các cấu trúc cơ khí và lắp đặt.
Cơng tác mua sắm cũng là phần công việc tiêu tốn số lượng vốn lớn và mang lại giá
trị thặng dư cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cả6i tiến chất

lượng và rút ngắn thời gian mua sắm sẽ tiết giảm chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận của
dự án.
Thơng qua việc tìm hiểu và làm thực tế các dự án xây lắp dầu khí tại Cơng ty PTSC
M&C, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Lập kế hoạch và thực thi công tác mua sắm
phục vụ thi công dự án EPC của Công ty PTSC M&C”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau:
•

Hồn thiện cơng tác mua sắm

•

Tiêu chuẩn hóa hoạt động đấu thầu/mua sắm cho dự án EPC

•

Đánh giá thực trạng & đề xuất phương án cải tiến chất lượng mua sắm vật tư thiết

6


bị phục vụ công tác thi công dự án EPC tại Công Ty PTSC M&C
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
•

Đối tượng nghiên cứu là là các gói mua sắm có giá trị cao và ảnh hưởng tiên
quyết đến tiến độ và chi phí của dự án

•

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào các hoạt động mua sắm của 5 dự án
tiêu biểu của PTSC M&C.

•

Áp dụng phương áp cải tiến DMAIC trực tiếp cho từng cơng tác mua sắm nhằm
mục đích nâng cao hiệu quả và cả thiện tiến độ dự án.

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
•

Thu thập, phân tích và xử lý số liệu cho từng vấn đề nghiên cứu.

•

Tổng hợp so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế trong quá trình thực hiện
công tác mua sắm cho dự án EPC tại PTSC M&C.

•

Ứng dụng các cơng cụ thống kê để giải quyết vấn đề.

•

Sử dụng mơ hình DMAIC để cải thiện tiến độ mua sắm dự án.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về mua sắm dự án, sử dụng các công cụ quản lý dự

án. Tổng hợp, đánh giá thực trạng hoạt động mua sắm cho dự án EPC và đề xuất
một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động mua sắm cho dự án EPC để từ đó
chuẩn hóa và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty PTSC M&C
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu
gồm 3 chương:
•

Chương 1: Cơ sở lý luận thực tiễn công tác mua sắm EPC

•

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động mua sắm phục vụ dự án EPC tại cơng
ty PTSC M&C.

•

Chương 3: Đề xuất một số biện pháp khắc phục các khó khăn trong hoạt động
mua sắm cho dự án EPC tại công ty PTSC M&C

7


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN THỰC TIỄN CÔNG TÁC MUA SẮM EPC
1.1 Giới thiệu chung về Hợp đồng EPC
1.1.1 Bản chất loại hợp đồng EPC
Nghị định số 48/2010/CP-NĐ ngày 7/5/2010 của Chính phủ quy định về hợp đồng
trong hoạt động xây dựng thuộc các dự án đầu tư xây dựng có sử dụng 30% vốn
Nhà nước trở lên định nghĩa: Hợp đồng thiết kế - cung cấp thiết bị cơng nghệ và thi
cơng xây dựng cơng trình, viết tắt là EPC (Engineering - Procurenment Construction) là hợp đồng để thực hiện các công việc từ thiết kế, cung cấp thiết bị

cơng nghệ đến thi cơng xây dựng cơng trình, hạng mục cơng trình; hợp đồng tổng
thầu EPC là hợp đồng thiết kế - cung cấp thiết bị công nghệ và thi cơng xây dựng
tất cả các cơng trình của một dự án đầu tư.
Điểm qua một vài hợp đồng lớn trong vài năm trở lại đây được ký theo hình thức
EPC như: Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại II, Thủy điện
Na Hang; Nhiệt điện ng Bí mở rộng 1; gói thầu EPC nhà máy GPP2 Dự án
đường ống dẫn khí Nam Cơn Sơn 2; gói thầu số 3 cảng biển Trung tâm Điện lực
Duyên Hải v.v...
Hình thức hợp đồng EPC được áp dụng vào Việt Nam từ những năm 90 của thế kỷ
trước. Việc chủ đầu tư lựa chọn hình thức thực hiện EPC là do khơng muốn tham
gia sâu vào q trình thực hiện dự án trên cơ sở cân nhắc các nguồn lực sẵn có, tính
phức tạp của cơng trình, đồng thời mong muốn chuyển giao các rủi ro trong quá
trình thực hiện hợp đồng sang cho nhà thầu EPC. Thực hiện hợp đồng EPC tức là
một số công việc trước đây do chủ đầu tư đảm nhận... thì nay sẽ được chuyển sang
cho nhà thầu EPC đảm nhận. Hiện nay, hợp đồng EPC đang được nhiều chủ đầu tư
trong nước và nước ngoài sử dụng cho các dự án xây dựng công nghiệp ở Việt
Nam.
Để thống nhất cách hiểu về bản chất loại hợp đồng EPC, về nghĩa vụ và quyền hạn
theo hợp đồng của các bên, về sự phân bổ rủi ro cho mỗi bên, Hiệp hội Quốc tế các
kỹ sư tư vấn (FIDIC) đã xây dựng và công bố bộ Điều kiện hợp đồng EPC mẫu vào
năm 1999. Trên thế giới, khi áp dụng hình thức EPC người ta sử dụng phổ biến bộ

8


Điều kiện hợp đồng EPC mẫu do Hiệp hội Quốc tế các kỹ sư tư vấn (FIDIC) ban
hành, để thương thảo, đàm phán các hợp đồng EPC. Với việc sử dụng bộ Điều kiện
hợp đồng EPC của FIDIC, các bên chủ đầu tư và nhà thầu EPC có cách hiểu thống
nhất về bản chất, về quyền và nghĩa vụ của từng bên theo hợp đồng.
Được biết, Việt Nam hiện chưa có quy định cụ thể về loại hợp đồng EPC, ngoài một

số nội dung khái quát nêu tại các Điều 30, 31 của Nghị định số 48/2010/CP-NĐ về
quyền và nghĩa vụ của bên giao thầu, bên nhận thầu EPC và một số nội dung về
công tác quản lý chất lượng cơng trình xây dựng nêu tại các Điều 20, 21 của Nghị
định số 209/2004/NĐ-CP ngày 16/12/2004, Nghị định số 99/2007/NĐ-CP ngày
13/6/2007 của Chính phủ về quản lý chi phí đầu tư xây dựng cơng trình. Do đó, khi
áp dụng loại hợp đồng EPC này, không phải lúc nào các điều khoản hợp đồng cũng
được hiểu và vận dụng đúng, đặc biệt là đối với các trường hợp chọn nhà thầu EPC
trong nước, các bên liên quan thường có các cách hiểu, diễn giải khác nhau nên
thường phát sinh các vướng mắc, tranh chấp trong q trình thực hiện, thanh quyết
tốn hợp đồng.
1.1.2 Ưu điểm của hợp đồng EPC
Ở Việt Nam, thực tế công tác quản lý đầu tư xây dựng trong những năm qua cho
thấy, để tổ chức thực hiện và hồn thành một dự án hay một gói thầu thì đơn vị chủ
đầu tư chuyên ngành, dù thường bị hạn chế về kinh nghiệm, năng lực và nhân sự
làm công tác quản lý dự án, vẫn phải thực hiện nhiều loại cơng việc khác nhau như:
chuẩn bị và trình phê duyệt dự án, thuê tư vấn khảo sát thiết kế, đền bù giải phóng
mặt bằng xây dựng, tổ chức lựa chọn nhà thầu và ký kết hợp đồng giao nhận thầu,
giám sát quá trình thực hiện, giải ngân thanh tốn và nghiệm thu bàn giao... đó là
cách làm khơng chuyên nghệp và thiếu hiệu quả. Mặt khác, dễ làm nảy sinh tiêu
cực, lãng phí, thất thốt về vốn, kiểm sốt và quản lý chất lượng xây dựng cơng
trình lỏng lẻo...
Việc áp dụng hình thức hợp đồng EPC có thể cho phép khắc phục được nhiều
nhược điểm, cả chủ đầu tư lẫn nhà thầu, nhà tư vấn đều có lợi, phát huy được đầy

9


đủ vai trị, tính chủ động và sáng tạo của các chủ thể tham gia quá trình thực hiện,
nâng cao hiệu quả thực hiện dự án hoặc gói thầu.
Với chủ đầu tư, việc áp dụng hình thức hợp đồng EPC cho phép tận dụng được trình

độ kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý của nhà thầu khi thực hiện dự án hoặc gói thầu
và trong q trình thực hiện, do chỉ có một đầu mối chịu trách nhiệm chính nên chủ
đầu tư cần đến ít nhân lực và chi phí cho công tác quản lý dự án hơn. Việc cung cấp
tài chính cho dự án hay gói thầu cũng sẽ thuận lợi hơn do việc tạm ứng và thanh
toán vốn chủ yếu theo giai đoạn thực hiện hoặc theo công trình hoặc hạng mục cơng
trình hồn thành, tiến độ thực hiện dự án cũng nhanh hơn. Một phần các rủi ro nếu
xảy ra trong quá trình thiết kế, cung ứng và xây dựng cơng trình cũng sẽ được phía
nhà thầu chia sẻ.
Đối với nhà thầu, hợp đồng EPC tạo điều kiện để nhà thầu chủ động linh hoạt hơn
trong việc điều phối, kiểm tra công việc trên hiện trường theo tiến độ thực hiện hợp
đồng mà không bị lệ thuộc nhiều vào sự kiểm tra giám sát thường xuyên của chủ
đầu tư cũng như thời gian tiến hành công tác nghiệm thu, qua đó giảm được thời
gian gián đoạn, tiết kiệm được một số khoản chi phí do việc kết hợp các khâu cơng
việc trong q trình thực hiện.
Bên cạnh đó, phương thức nghiệm thu, thanh tốn của hợp đồng EPC địi hỏi về
phía nhà thầu phải tổ chức tốt hệ thống quản lý chất lượng của mình để tự kiểm tra,
giám sát và đánh giá chất lượng và tiến độ thực hiện các công việc.
Tuy nhiên, cũng cần phải nhớ rằng, điều kiện quyết định để dự án có thể thành công
và đạt hiệu quả cao là việc lựa chọn và đánh giá đúng năng lực của nhà thầu, sau đó
là sự kiểm sốt, giám sát chặt chẽ của chủ đầu tư, tư vấn trong quá trình thực hiện
hợp đồng EPC.

10


1.2 Khái quát chung về Quản lý dự án
1.2.1 Khái niệm Dự án
1.2.1.1

Định nghĩa:

Một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời điểm bắt đầu
và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức thực hiện, nhằm đạt được những mục
đích cụ thể trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả hoạt động”
(Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh, ‘Guide to Project Management’ 2000)
hay
Một nỗ lực tạm thời được tiến hành để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất
(PMI, PMBOK 2004)
1.2.1.2

Phạm vi

Mỗi dự án là duy nhất và phải được thể hiện bằng văn bản, có xem xét yêu cầu hoạt
động, mức độ dịch vụ, các quy định phải tuân thủ và chất lượng của sản phẩm
1.2.1.3

Thời gian thực hiện

Thời gian thực hiện là khoảng thời gian từ ngày khởi đầu đến ngày kết thúc của dự
án
1.2.1.4

Ngân sách

Ngân sách là nguồn tài chính cần thiết cho dự án
1.2.2 Quản lý dự án
1.2.2.1

Phân biệt các loại hình quản lý

Có các loại hình quản lý dự án như sau:
•

Quản lý dự án (QLDA) là việc vận dụng tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, công
cụ và kỹ thuật để ra các quyết định quản lý phù hợp luật pháp, đưa dự án đạt tới
việc quản lý phối kết hợp, tập trung hóa giữa các dự án cấu thành, chú trọng các
mục tiêu đặt ra

•

Quản lý dự án và quản lý chương trình: Chương trình là kế hoạch dài hạn, gồm
nhiều dự án. Quản lý chương trình là tới mối liên hệ phụ thuộc giữa chúng, nhằm
đạt được các mục tiêu và lợi ích chiến lược.

11


•

Quản lý dự án và quản lý nghiệp vụ: Quản lý nghiệp vụ là quản lý liên tục các
công việc hàng ngày của doanh nghiệp, tổ chức, khơng có điểm kết thúc. Quản lý
nghiệp vụ phải đảm bảo tất cả các hoạt động của công ty được thực hiện trôi chảy
và các nhân viên làm việc đúng chức trách của mình

1.2.2.2

Tiêu chuẩn quản lý dự án

Các tiêu chuẩn quản lý dự án của châu Âu và Mỹ được áp dụng khá phổ biến trên
thế giới:

•

PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) do Phịng thương mại chính phủ
Anh (Office of Government Commerce) giới thiệu, được ứng dụng phổ biến
trong quản lý các dự án chính phủ và khối doanh nghiệp tại Anh, Châu Âu và Úc.

•

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do Viện Quản lý dự án Mỹ
(Project Management Institute) phát triển, được áp dụng phổ biến ở Bắc Mỹ và
các nước ngoài Châu Âu và Úc, với các quy trình chuẩn hố đã được đưa vào
chuẩn quốc gia của Mỹ ANSI/PMI 99-001-2008.

Thứ tự ưu tiên của các tiêu chuẩn có thể khác nhau trong các dự án khác nhau. Ví
dụ dự án nghiên cứu sản phẩm mới cạnh tranh đòi hỏi thời gian hoàn thành gấp rút
và thiết kế riêng biệt trong khi chi phí có thể lớn. Trong khi đó dự án xây dựng tòa
nhà chung cư lại đặt yêu cầu về chất lượng và sự an toàn lên trên nhất. Việc quản lý
dự án phải đảm bảo cân đối được các tiêu chuẩn/ tham số của dự án một cách có
hiệu quả nhất. Từ đó có thể nói bản chất của quản lý dự án là quá trình khai thác,
cân đối một cách hiệu quả nhất các tham số của một dự án để đạt được kết quả tổng
thể tối ưu.
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến dự án
1.2.3.1

Vòng đời của một dự án

Cho dù dự án có khác nhau về mục tiêu, quy mô, độ phức tạp, thời gian cũng như
những hoạt động thực thi cụ thể nhưng cấu trúc các hoạt động trong thời gian tồn tại
dự án là tương đối đồng nhất, vì vậy ta có khái niệm vịng đời dự án.
Vịng đời dự án, tính từ lúc khởi sự dự thảo cho tới lúc kết thúc nghiệm thu, trải quả

nhiều pha theo trình tự trước sau hoặc gối đầu; mỗi pha có nhiệm vụ riêng, cho ra

12


sản phẩm riêng; giữa các pha có thể có các bước chuyển tiếp. Khác nhau giữa các
giai đoạn này là ở chỗ trình tự thực hiện, khối lượng cơng việc thực hiện cũng như
chi phí để thực hiện cơng việc đó.Vịng đời của DA là cơ sở để thiết kế kế hoạch
khung quản lý dự án.
•

Giai đoạn bắt đầu dự án

•

Giai đoạn tổ chức và chuẩn bị dự án

•

Giai đoạn tiến hành dự án

•

Giai đoạn kết thúc dự án

Hình 1.1. Vịng đời dự án
1.2.3.2

Biến động về chi phí thay đổi và về rủi ro theo vịng đời của dự án

•

Xét về mặt chi phí do điều chỉnh dự án, càng về cuối dự án chi phí này càng lớn.

•

Xét trên phương diện rủi ro bất trắc thì các giai đoạn ban đầu của dự án lại tiềm
ẩn nhiều nguy cơ hơn do lúc đó mọi người khơng ai có thể lường hết được diễn
biến trong tương lai.

13


Cao

Mức độ ảnh hưởng của chủ đầu tư, các rủi ro &
khơng ổn định

Chi phí phát
sinh do thay
đổi
Thấp
Thời gian dự án

Hình 1.2. Rủi ro / biến động theo vịng đời dự án
1.2.3.3

Các giai đoạn của dự án:

•

Chiến thuật quản lý phải phù hợp từng giai đoạn

•

Áp dụng với các dự án lớn, phức tạp

•

Các giai đoạn dự án nối tiếp: Giảm rủi ro nhưng kéo dài thời gian

•

Các giai đoạn dự án giao thoa: tiết kiệm thời gian nhưng rủi ro cao

•

Dự án có các giai đoạn thay thế nhau: Áp dụng với các dự án phức tạp, nhiều yếu
tố biến đổi

1.2.3.4
•

Các chủ thể liên quan tới dự án

Nhóm chủ thể gián tiếp : Nhân viên của các bộ phận không liên quan trực tiếp tới
dự án; quản lý môi trường, hành chính, chính trị…

•

Nhóm chủ thể trực tiếp : nhà tài trợ, nhà quản lý dự án, nhà quản lý chức năng,
nhà quản lý nghiệp vụ tham gia vào dự án, khách hàng, nhà cung cấp.

14


Người
QLDA

Người
QLDA

Nhà QL
Nghiệp
vụ
Nhà
cung
cấp

Người
QLDA

Nhà tài
trợ
Tổ dự án
Người
QLDA

Người
QLDA

Nhà QL
chức
năng

Khách
hàng

Dự án

Hình 1.3. Sơ đồ quan hệ tác động của các chủ thể tới dự án
1.2.3.5

Đặc điểm tổ chức ảnh hưởng tới QLDA

•

Các quy trình, cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp

•

Các chuẩn quy định của chính phủ hoặc ban ngành, ví dụ: quy tắc ứng xử, các
tiêu chuẩn dành cho sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, tiêu chuẩn kỹ năng

•

Cơ sở hạ tầng, ví dụ các phương tiện, thiết bị hiện có của doanh nghiệp, tổ chức

•

Nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng, kỷ luật nhất định

•

Hệ thống quản lý nhân sự, ví dụ các hướng dẫn về tuyển dụng và giữ chân cán
bộ, quy trình đánh giá nhân viên, kết quả bồi dướng, chính sách làm thêm giờ,
theo dõi thời gian.

•

Điều kiện thị trường, yếu tố chính trị, hệ thống thông tin của dự án dự án

15


1.2.4 Quy trình Quản lý dự án
•

Quy trình: một chuỗi các hoạt động đều đặn hay liên tục được thực hiện theo
cách đã định nhằm đạt được kết quả
Các quy trình
Kế hoạch

Các quy trình
Khởi sự

Các quy trình
Thực thi

Các quy trình

Kiểm sốt

N
Các quy trình
Kết thúc

Hồn thành

Y

N

Y

Sửa đổi

Hình 1.4. Quy trình quản lý dự án
•

5 nhóm quy trình: Khởi sự dự án, Lập kế hoạch, Thực thi, Kiểm soát & Kết thúc
dự án

•

3 nội dung của quy trình: Đầu vào, cơng cụ và kỹ thuật để xử lý đầu vào, đầu ra

16


Nhóm quy trình thực thi

Nhóm
quy
trình
khởi
sự

Mức
hoạt
động

Nhóm quy trình
lập kế hoạch
Nhóm quy trình
kiểm sốt

Nhóm
quy trình
Kết thúc

Thời gian

Hình 1.5. Sự chồng chéo của các quy trình trong một giai đoạn dự án
1.2.4.1

Khởi sự dự án

•

Được thực hiện để xác định và thơng qua dự án

•

Kết quả: Bản điều lệ dự án (quy mơ, nguồn tài chính) và Danh sách các chủ thể
liên quan đến dự án. Giấy phép dự án

•

Được lặp lại ở mỗi giai đoạn trong các dự án lớn

1.2.4.2
•

Lập kế hoạch

Xác định quy mô của dự án, sàng lọc lại các mục tiêu dự án, lựa chọn phương án
hành động tốt nhất để đạt tới các mục tiêu ấy

•

Kết quả: Bản kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu dự án hướng dẫn việc thực
thi dự án.

•

Trong Bản kế hoạch và các tài liệu này sẽ chỉ rõ các yếu tố về chi phí, nhân lực,
thời gian, nguyên vật liệu thiết bị, rủi ro, chất lượng, tương tác giữa các bộ phận
cần thiết để hồn thành dự án

•

Thực hiện sau khi dự án chính thức được cấp phép.

•

Khi dự án đi vào thực hiện, các thông tin được thu thập, tính chất của dự án trở
nên rõ ràng hơn thì kế hoạch ban đầu có thể được xem xét lại hoặc được bổ sung.

Tương tự như vậy, khi có những thay đổi ảnh hưởng tới con đường tới đích của dự
án, kế hoạch cũng cần được thay đổi lại cho phù hợp với hoàn cảnh mới.

17


Kế hoạch dự án gồm nhiều loại, từ kế hoạch đơn lẻ theo từng lĩnh vực, đến kế hoạch
tổng hợp, từ kế hoạch trong giai đoạn lập dự án cho đến kết thúc dự án, từ kế hoạch
thời gian đến kế hoạch nhân lực, ngân sách… Dưới đây sẽ trình bày một số loại kế
hoạch chính:
•

Kế hoạch phạm vi. Kế hoạch này chỉ rõ phạm vi của dự án trên các phương diện
tài chính, thời gian, nguồn lực, khơng gian

•

Kế hoạch thời gian, là xác định thời gian bắt đầu, kết thúc, độ dài thời gian thực
hiện toàn bộ dự án cũng như từng công việc; Xác định mối quan hệ giữa các công
việc, xây dựng sơ đồ hệ thống phản quan hệ này.

•

Kế hoạch chi phí. Kế hoạch chi phí dự tính tổng vốn đầu tư, chi phí cho các cơng
việc trực tiếp và chi phí gián tiếp; xác định theo chi phí của các khoản mục; dự
tốn chi phí cho từng giai đoạn và cho các hạng mục cơng trình chính.

•

Kế hoạch nhân lực. phản ảnh số lao động cần thiết cho dự án bồm cả trực tiếp và
gián tiếp; kế hoạch tuyển dụng, đào tạo (nếu có) kế hoạch tiền lương gồm lương
của lao động trong nước và chuyên gia nước ngoài và được phân bổ cho các hạng
mục đầu tư, các đơn vị thực thi dự án theo các giai đoạn đầu tư.

1.2.4.3

Thực thi dự án

•

Thực hiện các công việc được xác định trong bản kế hoạch QLDA

•

Trọng tâm: kết hợp con người và các nguồn lực theo phương thức nhất định
nhằm đạt được mục tiêu dự án.

•

Chi tiêu phần lớn kinh phí của dự án

1.2.4.4
•

Kiểm sốt dự án

Những quy trình cần thiết để theo dõi, xem xét, điều tiết quá trình và tiến độ của
dự án;

•

Xác định những bộ phận dự án cần thay đổi và bắt đầu thực hiện những thay đổi
tương ứng.

18


1.3 Quản lý nguồn lực dự án
1.2.1 Quản lý nhân sự dự án
Khái niệm quản lý nhân sự dự án

1.3.1.1
•

Quản lý nhân sự dự án là những quá trình cần thiết để sử dựng tối ưu nhân sự
tham gia vào dự án, kể cả các bên liên quan

•

Là q trình đạt được và duy trì sự cơng bằng (quyền lợi và nghĩa vụ) và sự đáp
ứng nhu cầu nhân sự nhằm nâng cao hiệu suất cơng việc của DA

•

Tn thủ luật lao động và các quy tắc
Các hoạt động quản lý nhân sự dự án

1.3.1.2
•

Lập kế hoạch nhân sự là quá trình xác định nhu cầu nhân sự, xây dựng chính sách
nhân sự và các chương trình hành động nhằm có được nguồn nhân lực đáp ứng
việc thực hiện mục tiêu dự án

•

Xây dựng nhân sự dự án là quá trình chính thức thành lập đội ngũ nhân sự của dự
án: thành lập đội, tuyển chọn nhân sự, xác định cách thức hoạt động của đội.

•

Phát triển đội dự án là q trình nâng cao năng lực, tương tác nhóm và môi
trường hoạt động chung để tăng cường hiệu suất dự án.

•

Điều chỉnh hoạt động đội dự án là quá trình quan sát theo dõi hiệu suất hoạt
động của các thành viên trong nhóm và thay đổi phương thức quản lý để tối ưu
hóa hiệu suất của dự án. Cần áp dụng nhiều kỹ thuật giải quyết xung đột để kiểm
sốt cơng việc trong giai đoạn này
o

Áp đặt: Người quản lý dùng quyền lực ép buộc phải làm theo ý mình.

Cách giải quyết này đặt cơng việc lên hàng đầu, tiết kiệm thời gian song
ảnh hưởng xấu đến việc xây dựng đội dự án

o

Rút lui: Người quản lý tìm cách phủ nhận sự tồn tại và hiện diện của
mâu thuẫn. Họ tìm cách né tránh những mâu thuẫn đang xảy ra và những
mâu thuẫn tiềm ẩn.

o

Dàn xếp: Người quản lý chịu nhún nhường hoặc chỉ tập trung vào những
vấn đề đã được thoả thuận, lờ đi các bất đồng. Xung đột không được giải

19


quyết dứt điểm mà chỉ được tạm thời đặt sang bên và có khả năng xuất
hiện trở lại
o

Thương lượng: Mỗi bên nhượng bộ một chút để đạt đến mục đích chung
mặc dù giải pháp có thể chưa thực sự làm cả hai bên thoả mãn. Cách thức
này làm giảm sự tiêu cực của xung đột, song cũng chưa hẳn đã tốt cho
quan hệ trong đội dự án và công việc.

o

Hợp tác, giải quyết vấn đề: Các bên liên quan gạt bỏ những bất đồng dựa
trên cách thức cùng nhau giải quyết vấn đề cho đến khi tìm ra giải pháp

thực sự sáng tạo và có thể chấp nhận được và tất cả đều cảm thấy nhu
cầu được đáp ứng.

Hình 1.6. Kỹ thuật giải quyết xung đột
1.3.2 Quản lý mua sắm trong dự án
1.3.2.1

Giới thiệu chung về hoạt động mua sắm

Một doanh nghiệp không thể tự sản xuất mọi vật tư hay dịch vụ đầu vào, nhiều vật
tư hay dịch vụ phải mua từ nhà cung cấp. Chức năng mua sắm thường tiêu tốn
nhiều hơn các chức năng khác trong doanh nghiệp nên cần được quản lý để giảm
chi phí và gia tăng lợi nhuận trong kinh doanh.

20


Các chi tiết trong sản phẩm của doanh nghiệp này có thể được sản xuất hiệu quả
hơn bởi doanh nghiệp khác. Tùy ngành cơng nghiệp, vật tư mua sắm có thể chiếm
từ 20% ở một số ngành công nghiệp này nhưng lại chiếm đến 80% ở một số ngành
công nghiệp khác. Mua sắm tạo cơ hội giảm thiểu chi phí từ đó gia tăng lợi nhuận
của doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, chức năng mua sắm được thực hiện bởi bộ phận mua sắm
với các hoạt động:
•

Xác định vật tư hay dịch vụ tốt nhất cần được mua sắm.

•

Đánh giá, xây dựng và xác định nhà cung cấp tốt nhất, cũng như giá cả và kế
hoạch cung ứng vật tư hay dịch vụ từ nhà cung cấp.

Trong các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa, bộ phận mua sắm thực hiện hợp đồng
mua sắm qua các hoạt động mua sắm và theo dõi đảm bảo tiến độ cung ứng vật tư
từ nhà cung cấp. Bộ phận mua sắm được hỗ trợ bởi các bộ phận kỹ thuật, chất
lượng trong đánh giá các vật tư mua sắm.
Một doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng có thể mở rộng bằng cách tích hợp
ngược về phía đầu chuỗi cung ứng hay tích hợp thuận về phía cuối chuỗi cung ứng.
Doanh nghiệp tích hợp ngược khi mua lại nhà cung cấp thay vì mua sản phẩm của
nhà cung cấp, chẳng hạn như trường hợp doanh nghiệp sản xuất tivi mua lại dây
chuyền sản xuất đèn hình thay vì mua đèn hình để sản xuất tivi.
Tích hợp ngược giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí, cải thiện chất lượng sản
phẩm, giảm thiểu thời gian sản xuất. Chiến lược tích hợp ngược thường được sử
dụng khi doanh nghiệp có thị phẩn lớn và có năng lực quản lý, điều hành hiệu quả
hệ thống sản xuất sau khi tích hợp. Tuy nhiên có rủi ro cao trong các ngành cơng
nghiệp có tốc độ biến đổi cơng nghệ cao. Để giảm thiểu rủi ro, một số doanh nghiệp
chọn giải pháp dung hòa là hỗ trợ nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng về tài chính,
kỹ thuật, cơng nghệ.
1.3.2.2

Quản lý mua sắm

Quản lý mua sắm là quá trình quản lý các hoạt động mua sắm bao gồm:
•

Hoạch định mua sắm.

21

•

Điều độ mua sắm.

•

Kiểm soát mua sắm.

Hoạch định mua sắm là quá trình chọn lựa nhà cung cấp, thiết lập các quy tắc căn
bản, thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp.
Điều độ mua sắm là lên lịch cho nhà cung cấp. Hợp đồng cung cấp thường chuẩn bị
trước lịch cung cấp một thời gian.
Kiểm soát mua sắm phát và theo dõi các đơn mua theo lịch và các quy tắc đã thỏa
thuận. Nếu có vấn đề khi mua sắm vật tư cần điều chỉnh kế hoạch vật tư hay lịch
sản xuất. Hệ thống kiểm soát mua sắm thực hiện các công việc theo dõi thu mua từ
khi bắt đầu đến khi phát đơn mua, phát đơn theo thứ tự ưu tiên, theo dõi đơn hàng
từ khi phát đơn đến khi hàng về tồn trữ trong kho, kiểm tra theo hóa đơn nhà cung
cấp.
Quản lý mua sắm là thực hiện quản lý chức năng mua sắm với sự xem xét các yếu
tố về chi phí tồn kho và vận chuyển, mức độ sẳn sàng của nguồn cung ứng vật tư,
hiệu quả cung ứng và năng lực nhà cung cấp, nhằm đạt được các mục tiêu sau:
•

Gia tăng chất lượng và độ tin cậy của nhà cung cấp.

•

Giảm thiểu chi phí mua sắm.

•

Giảm thiểu thời gian mua sắm.

•

Giảm thiểu thời gian đặt hàng.

•

Giảm thiểu tỷ lệ giao hàng chậm.

•

Giảm thiểu tỷ lệ hư hỏng vật tư.

•

Giảm thiểu lượng thiếu hụt vật tư hàng năm

1.3.2.3

Định hướng mua sắm

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua quản lý mua sắm với mục tiêu giảm thiểu
chi phí, gia tăng mức phục vụ có các định hướng:
•

Phát triển cung ứng

•

Ổn định cung ứng

•

Quản lý vật tư

22