Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LỊNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY
DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

Hà Nội - 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LỊNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY
DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Hương
Người hướng dẫn: TS Nguyễn Thế Anh

Hà Nội - 2020

i

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến
lòng trung thành của nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1” là của
riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong
bất kỳ cơng trình nào khác.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Hương


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp
đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tơi xin gửi lời cảm ơn sâu
sắc, lịng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tơi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Ngoại
Thương cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tơi trong

suốt q trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn TS
Nguyễn Thế Anh người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt q trình nghiên cứu và
hồn thiện đề tài.
Tơi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1 đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt
q trình nghiên cứu và hồn thiện luận văn này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức cịn hạn chế, luận văn được hồn thiện
khơng thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tơi rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Hương


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ........................................................................................... vi
DANH MỤC KÍ HIỆU, VIẾT TẮT ........................................................................ vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ .................................................................. viii

MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
.....................................................................................................................................5
1.1.

Lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên ................................................5

1.1.1.

Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức ...............5

1.1.2.

Những lợi ích khi xây dựng và duy trì lịng trung thành của nhân viên .6

1.1.3.

Các mơ hình kinh điển nghiên cứu về lịng trung thành của nhân viên .7

1.2. Xây dựng mơ hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên ................................................................................................................14
1.2.1.

Mơ hình nghiên cứu ..............................................................................14

1.2.2.

Sự tác động của các yếu tố đến Lòng trung thành của nhân viên ........15

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................23

2.1.

Quy trình nghiên cứu ...................................................................................23

2.2.

Thiết kế nghiên cứu .....................................................................................24

2.2.1.

Thiết kế nghiên cứu định tính ...............................................................24

2.2.2.

Thiết kế nghiên cứu định lượng ............................................................24

2.2.3.

Thiết kế thang đo...................................................................................24

2.2.4.

Thiết kế bảng câu hỏi ............................................................................27

2.2.5.

Thiết kế mẫu ..........................................................................................27

2.3.

Phương pháp phân tích dữ liệu ....................................................................28

2.3.1.

Thống kê mô tả ......................................................................................28

2.3.2.

Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha Test................................28

2.3.3.

Phân tích nhân tố khám phá EFA .........................................................29

2.3.4.

Phân tích tương quan Pearson .............................................................30

2.3.5.

Phân tích hồi quy ..................................................................................31

2.3.6.

Phân tích Independent Sample T-Test và Oneway – Anova .................32


iv

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỊNG TRUNG

THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
...................................................................................................................................34
3.1.

Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông MobiFone ....................................34

3.2.

Tổng quan về Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ................................38

3.2.1.

Lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ................38

3.2.2.

Khái quát về nguồn lực nhân lực cơng ty .............................................40

3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công
ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 ............................................................................45
3.3.1.

Thống kê mô tả ......................................................................................45

3.3.2.

Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha Test ...............46

3.3.3.

Phân tích khám phá nhân tố EFA .........................................................46

3.3.4.

Phân tích tương quan............................................................................52

3.3.5.

Phân tích hồi quy ..................................................................................52

3.3.6.

Phân tích Independent Sample T-Test và One way – Annova ..............57

3.4.

Đánh giá chung ............................................................................................61

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
...................................................................................................................................63
4.1.

Định hướng của công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 trong 5 năm tới ...63

4.1.1. Định hướng kinh doanh của công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1
trong 5 năm tới ...................................................................................................63
4.1.2. Định hướng nhân lực của công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 trong
5 năm tới .............................................................................................................63
4.2. Sự tác động của các yếu tố đến Lòng trung thành của nhân viên tại công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ............................................................................64

4.2.1. Sự tác động của yếu tố thu nhập đến lịng trung thành của nhân viên
tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ..........................................................64
4.2.2. Sự tác động của yếu tố đào tạo và thăng tiến đến lòng trung thành của
nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ..........................................65
4.2.3. Sự tác động của yếu tố bản chất cơng việc đến lịng trung thành của
nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ..........................................67
4.2.4. Sự tác động của yếu tố lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên
tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ..........................................................68
4.2.5. Sự tác động của yếu tố mơi trường làm việc đến lịng trung thành của
nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ..........................................69


v

4.2.6. Sự tác động của yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp đến lịng trung thành
của nhân viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ...................................70
4.2.7. Sự tác động của yếu tố khen thưởng và ghi nhận đến lịng trung thành
của nhân viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ...................................71
4.3. Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ..............................................................72
4.4.

Giải pháp ......................................................................................................74

4.4.1.

Nhóm yếu tố Thu nhập ..........................................................................74

4.4.2.

Nhóm yếu tố Bản chất cơng việc...........................................................74

4.4.3.

Nhóm yếu tố Mối quan hệ Đồng nghiệp ...............................................75

4.4.4.

Nhóm yếu tố Khen thưởng và ghi nhận ................................................76

4.4.5.

Nhóm yếu tố Lãnh đạo ..........................................................................76

4.4.6.

Nhóm yếu tố đào tạo và thăng tiến .......................................................77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................78
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM.......................................................81
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM ......................................................83
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ...........................85
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA ............................90
PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA ............................................................93
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN PEARSON ....................103
PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH HỒI QUY....................................................................105


vi

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn là một hệ thống nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành
của nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1. Hiện nay, thị trường viễn
thông đang cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng với nhau, việc thu hút và giữ chân
những nhân viên có kinh nghiệm, năng lực là rất cần thiết. Vì vậy, đề tài nghiên cứu
các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành nhằm đưa ra những chính sách phù hợp
đối với nhân viên trong cơng ty.
Chương 1, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề về lý thuyết, cơ sở lý thuyết
về lòng trung thành, đồng thời đưa ra những nghiên cứu tương tự về các yếu tố tác
động đến lòng trung thành của các tác giả trong và ngồi nước. Từ đó, tác giả đưa ra
mơ hình các yếu tố tác động đến lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1 và giả thuyết các yếu tố đó tác động cùng chiều với lịng trung
thành.
Chương 2, luận văn đưa ra phương pháp, quy trình nghiên cứu. Ở chương này,
tác giả thuyết lập bảng câu hỏi và hệ thống hóa lý thuyết các phương pháp nghiên
cứu, phương pháp chọn mẫu và tiêu chuẩn đánh giá, tác giả định hướng các bước tiến
hành nghiên cứu các yếu tố tác động đến lịng trung thành sau khi có kết quả từ việc
khảo sát bảng câu hỏi của nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
Chương 3, đầu tiên, luận văn giới thiệu tổng quan về cơ cấu tổ chức, nguồn lực
của công ty. Tiếp đến, tác giả thực hiện đánh giá mơ hình nghiên cứu sau khi có số
liệu từ khảo sát thực tế qua các phương pháp nghiên cứu ở chương 2. Bằng việc áp
dụng các tiêu chuẩn đánh giá theo từng bước của quy trình nghiên cứu, luận văn đã
loại bỏ đi những yếu tố, nhân tố khơng tác động đến lịng trung thành. Từ đó đưa ra
mơ hình chuẩn và đánh giá xu hướng tác động của các yếu tố đó tới lịng trung thành
Chương 4, dựa vào mơ hình chuẩn ở chương 3, tác giả đánh giá lại chiều tác
động của các yếu tố tới lòng trung thành chi tiết đến từng biến quan sát. Để từ đó, tác
giả đưa ra những đề xuất, giải pháp kiến nghị nhằm tăng lòng trung thành của nhân
viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.

vii

DANH MỤC KÍ HIỆU, VIẾT TẮT

Viết tắt
CNTT

Tiếng Việt

Tiếng Anh

Cơng nghệ thơng tin
Exploratory

Factor

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Kaiser – Meyer – Olkin

Kaiser – Meyer – Olkin

VIF

Hệ số phóng đại phương sai

Variance inflation factor

TN

Thu nhập

DT

Đào tạo và thăng tiến

CV

Bản chất công việc

LD

Lãnh đạo

MT

Môi trường làm việc

DN

Mối quan hệ đồng nghiệp

KT

Khen thưởng và ghi nhận

Analysis


viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Tóm tắt giả thuyết nghiên cứu ..............................................................22
Bảng 2.1. Nội dung thang đo ..................................................................................25
Bảng 3.1. Báo cáo sản xuất kinh doanh của công ty năm 2017 -2019 ................42
Bảng 3.2. Thống kê nguồn nhân lực của doanh nghiệp .......................................43
Bảng 3.3. Kết quả khảo sát thống kê mô tả ..........................................................45
Bảng 3.4. Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến độc lập và phụ thuộc .............46
Bảng 3.5. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các biến độc lập lần 1 ..............47
Bảng 3.6. Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA các biến độc lập lần 1 ....47
Bảng 3.7. Kết quả phân tích hệ số Correlations của các biến thu nhập và lãnh
đạo .............................................................................................................................48
Bảng 3.8. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các biến độc lập lần 2 ..............49
Bảng 3.9. Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA các biến độc lập lần 2 ....50
Bảng 3.10. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo Lòng trung thành ..51
Bảng 3.11. Kết quả phân tích nhân tố thang đo Lòng trung thành ...................51
Bảng 3.12. Bảng đánh giá sự phù hợp của mơ hình .............................................53
Bảng 3.13. Bảng kết quả hệ số hồi quy tuyến tính bằng phương pháp Enter ...53
Bảng 3.14. Bảng đánh giá giả thuyết mơ hình nghiên cứu ..................................57
Bảng 3.15. Kết quả kiểm định Independent -Sample T – test về sự khác biệt mức
độ trung thành giữa nam và nữ .............................................................................58
Bảng 3.16. Kết quả kiểm định One – Way ANOVA về sự khác biệt về lòng ....59
Bảng 3.17. Kết quả kiểm định One – Way ANOVA về sự khác biệt về lòng trung
thành của nhân viên theo thâm niên công tác. .....................................................60
Bảng 3.18. Kết quả kiểm định One – Way ANOVA về sự khác biệt về lòng trung
thành của nhân viên theo trình độ học vấn. .........................................................61

Bảng 4.1. Thống kê mô tả yếu tố Thu nhập ..........................................................65
Bảng 4.2. Thống kê mô tả yếu tố Đào tạo và thăng tiến ......................................66
Bảng 4.3. Thống kê mô tả yếu tố Bản chất công việc ...........................................67
Bảng 4.4. Thống kê mô tả yếu tố Lãnh đạo ..........................................................68
Bảng 4.5. Thống kê mô tả yếu tố Môi trường làm việc ........................................69
Bảng 4.6. Thống kê mô tả yếu tố Mối quan hệ đồng nghiệp ...............................70
Bảng 4.7. Thống kê mô tả yếu tố Khen thưởng và ghi nhận ...............................71


ix

Hình 1.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) ......................................... 8
Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)............................................... 9
Hình 1.3. Mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của
nhân viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ...........................................14
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................23
Hình 2.2. Quy trình phân tích phương sai một yếu tố ........................................33
Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức Tổng cơng ty Viễn thơng MobiFone ..........................37
Hình 3.2. Bộ máy tổ chức tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ................38
Hình 3.1. Kết quả mơ hình sau khi kiểm định .....................................................54


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Hiện nay, trong thời kỳ dân số vàng, lực lượng trong độ tuổi lao động chiếm
phần lớn dân số ở Việt Nam. Tuy nhiên, theo các nghiên cứu cũng cho thấy nguồn
nhân lực của nước ta còn tồn tại nhiều thách thức về trình độ chun mơn kỹ thuật,
năng suất lao động và kỹ năng nghề nghiệp. Những nhân viên có trình độ, năng lực

thường chuyển sang những nơi có mức lương cao hơn, chế độ đãi ngộ tốt hơn để làm
việc. Do đó, cạnh tranh về nguồn nhân lực ln là vấn đề nóng bỏng tại các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp hiện nay đang khơng ngừng hồn thiện các chính sách phát
triển nguồn nhân lực nhất là chính sách lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác.
Bên cạnh đó, trong thời đại 4.0, công nghệ phát triển, dịch vụ chuyển mạng giữ
số đang được triển khai, thị trường viễn thông càng ngày càng cạnh tranh khốc liệt.
Để khẳng định được vị thế của các nhà mạng, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường,
nhân sự đóng vai trị quan trọng trong việc đưa ra các kế hoạch, chiến lược mang lại
thành cơng. Chính vì vậy, MobiFone cũng như các nhà mạng viễn thông khác đã và
đang thực hiện những chính sách về lương thưởng, chế độ đãi ngộ để thu hút và giữ
chân nhân viên.
Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 phụ trách thị trường viễn thông tại Hà
Nội, nơi các nhà mạng cạnh tranh khốc liệt, giành nhau từng phần trăm thị phần viễn
thơng, càng cần có những chính sách để thu hút nhiều nhân lực giỏi, trung thành. Việc
tạo được đội ngũ lao động ổn định, trung thành giúp giảm các sai sót trong cơng việc
(đối với nhân viên mới), cũng như có nhiều kinh nghiệm trong việc giữ chân khách
hàng, tạo được tệp khách hàng trung thành sử dụng dịch vụ của MobiFone. Vậy công
ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 nên làm như thế nào để duy trì lịng trung thành của
nhân viên? Cơng ty nên đẩy mạnh hay thay đổi các yếu tố nào trong các yếu tố nào
trong lương, thưởng hay phúc lợi,…để nhân viên gắn bó lâu dài với cơng việc, với
cơng ty ? Chính vì sự trăn trở đó, với vai trị là nhân viên của cơng ty, tơi chọn đề tài
“Nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 1” làm đề tài thực tế để đánh giá và góp phần nâng cao
lịng trung thành của nhân viên tại công ty.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

Nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu
vực 1.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại công
ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1
- Đánh giá các yếu tố tác động theo chiều hướng như thế nào tới lòng trung
thành của nhân viên
- Trên cơ sở phân tích sự tác động của các yếu tố đến lịng trung thành của nhân
viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1, tác giả đề xuất các giải pháp/kiến nghị
thông qua việc tác động vào các nhân tố ảnh hưởng để nâng cao lòng trung thành của
nhân viên.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống lại lý thuyết về lòng trung thành và các lý thuyết về các yếu tố ảnh
hưởng lòng trung thành của nhân viên.
- Nghiên cứu thực trạng sự ảnh hưởng của các nhân tố đến lịng trung thành của
nhân viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
- Đưa ra giải pháp nâng cao lịng trung thành của nhân viên tại Cơng ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Có bao nhiêu yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 1?
- Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên như thế nào?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1. Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân
viên tại Cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
5.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội

3

- Thời gian nghiên cứu: Từ 01/01/2020 đến 01/4/2020.
6. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên
cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng cụ thể là:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Được sử dụng để khám phá, điều chỉnh, bổ
sung các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, các thang đo đối với các
yếu tố này
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng để đánh giá, kiểm định các thang đo
về lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam, sư phù hợp của
mơ hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường.
Phương pháp lấy mẫu: Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu với
số lượng 150 nhân viên.
Phương pháp thu thập thông tin:
- Thông tin thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn tài liệu như sách báo, các nghiên
cứu trước của các tác giả, trên internet hỗ trợ tìm kiếm thơng tin nhanh và hiệu quả
- Thông tin sơ cấp: Được thu thập từ việc xây dựng, thiết kế câu hỏi và phát phiếu
điều tra khảo sát đối tượng nghiên cứu
Phương pháp xử lý số liệu: Kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng các giả
thuyết nghiên cứu được thể hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha Test, phân tích nhân
tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson, xây dựng mơ hình hồi quy và kiểm định
các giả thuyết nghiên cứu.
7. Ý nghĩa nghiên cứu
- Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu đóng góp và bổ sung cho lý thuyết, các yếu tố tác
động đến lòng trung thành của nhân viên tại các cơng ty viễn thơng nói chung, tạo điều
kiện cho các nghiên cứu sâu hơn.
- Về mặt thực tiễn: kết quả nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản lý tại công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1 hiểu được những yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên
tại cơng ty, bên cạnh đó đưa ra những giải pháp nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân

viên.
8. Cấu trúc luận văn
Nội dung luận văn này có bố cục được chia thành 4 chương:


4

Chương 1: Giới thiệu về cơ sở lý thuyết.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên tại
cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1
Chương 4: Giải pháp nâng cao lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN
1.1.

Lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên

1.1.1.

Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Lòng trung thành thực chất là phạm trù về cảm xúc, là một ý niệm trừu tượng.
Do đó lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức được nhiều tác giả tiếp cận theo
nhiều cách khác nhau.

Nhiều năm trước đây, định nghĩa về lòng trung thành được hiểu rộng rãi như là
một nhân viên có cảm giác gắn bó với tổ chức (Buchanan, 1974). Cịn theo Getchell
và Herbert (1975), lòng trung thành là xu hướng người lao động tiếp tục làm việc lâu
dài tại công ty cũng như việc chống lại xu hướng rời khỏi công ty hiện tại, tìm kiếm
một cơng ty mới. Theo quan điểm này, người lao động có thể gắn bó lâu dài với cơng
ty khi mà cơng việc làm họ cảm thấy có hứng thú và muốn gắn bó.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), lòng trung thành là ý định hoặc mong
muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái
tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ
chức xuất phát từ tình cảm của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi trả lương cao
hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ khơng có cơ hội kiếm được cơng việc
tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo
đuổi. Lòng trung thành còn được định nghĩa là hành vi của nhân viên có ý định ở lại
lâu dài cùng tổ chức, doanh nghiệp; sẽ ở lại tổ chức, doanh nghiệp mặc dù có nơi
khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999,2001). Theo mơ
hình thang đo lịng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu
chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lịng giới thiệu cơng ty của mình như
một nơi làm việc tốt; Sẵn lịng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của cơng ty; có ý
định gắn bó lâu dài với cơng ty”.
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã định nghĩa: “Lòng trung thành được
định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho sự thành công của tổ chức và tin
tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất. Họ khơng chỉ có kế hoạch
làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng khơng có ý định tìm kiếm những cơng việc


6

khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác. Theo Bùi
Văn Danh, tác giả sách Quản trị nguồn nhân lực, đề cập đến lòng trung thành, sự thỏa
mãn trong công việc là cảm xúc tích cực từ người lao động trong q trình làm việc.

Khi người lao động u thích, gắn bó với cơng việc, họ sẽ làm việc với năng suất cao
hơn tạo hiệu quả, ảnh hưởng tích cực tới mục đích chung của công ty. Sự trung thành
trong công việc là sự hài lịng và muốn gắn bó lâu dài với cơng ty, cơng việc. Các cá
nhân muốn gắn bó lâu dài với cơng ty thì sẽ làm việc với hiệu suất, hiệu quả cao cịn
các cá nhân khơng muốn gắn bó, hoặc muốn rút khỏi công ty thường nghỉ làm hoặc
thường xuyên thay đổi công ty làm việc.
Từ những định nghĩa trên, ta thấy được lịng trung thành chính là sự gắn bó giữa
nhân viên và cơng việc, việc cảm thấy hài lịng trong cơng việc, với tổ chức. Lịng
trung thành giúp tạo dựng niềm tin giữa người với người, cá nhân nhân viên với tổ
chức. Qua đó, nhân viên muốn gắn bó với cơng ty, làm việc hiệu quả hơn. Nhân viên
trung thành luôn kề vai sát cánh, giúp sức cho với tổ chức, cơng ty ngay cả những lúc
khó khăn, không giống như những nhân viên phớt lờ hoặc bỏ đi tìm cơng việc khác
khi cơng ty gặp khó khăn. Do vậy, các công ty cần tạo những điều kiện, chính sách
đãi ngộ nhân sự để làm tăng tính trung thành của nhân viên.
1.1.2.

Những lợi ích khi xây dựng và duy trì lịng trung thành của nhân viên

Lịng trung thành của nhân viên có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, tạo lợi thế cạnh
tranh đối với công ty, giúp công ty ngày càng thành công hơn. Những công ty có
nhiều nhân viên trung thành thì những lợi ích đầu tiên thấy được là giảm thiểu chi phí
như chi phí tuyển dụng, đào tạo, những khoản thiệt hại do nhân viên mới có thể gây
ra,…; giữ chân được những khách hàng trung thành và ổn định tổ chức.
Ngoài những lợi ích có thể nhìn thấy rõ, khi xây dựng và duy trì lịng trung
thành của nhân viên, những lợi ích được chia thành các nhóm như sau:
-

Lợi ích về mặt doanh thu: Những nhân viên trung thành thường gắn bó lâu

dài với công ty. Do vậy, họ là những người có kinh nghiệm, có mối quan hệ với khách

hàng quen thuộc của công ty, hiểu được nhu cầu cũng như mong muốn của khách
hàng. Để từ đó, nhân viên đưa ra những chính sách, ưu đãi phù hợp đáp ứng nhu cầu
của khách hàng, làm tăng sự tiêu dùng của khách hàng tới sản phẩm cơng ty, từ đó


7

tăng doanh thu của công ty hiện tại và tương lai. Bên cạnh đó, những nhân viên trung
thành với cơng ty sẽ hết lịng vì cơng việc, dành thời gian, tâm huyết để đưa ra những
ý tưởng sáng tạo, đóng góp cho cơng ty, làm việc với hiệu suất cao. Nhìn một cách
tổng qt, cơng ty sẽ dần đạt được mục tiêu chung, đạt đến sự thành cơng.
- Lợi ích về mặt chi phí: Nhân viên trung thành thường gắn bó lâu dài với cơng
ty, từ chối những lời mời chào từ đối thủ, hay mất thời gian tìm kiếm cơng việc khác
mà thay vào đó đi giới thiệu cơng ty mình làm với những người xung quanh một cách
tự hào, nhiệt tình. Nhờ vậy, cơng ty tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân
sự, cũng như chi phí quảng cáo hình ảnh cơng ty.
Tuy nhiên, lịng trung thành không phải là thứ mà các nhà quản trị dễ dàng có
được, nó địi hỏi các nhà quản trị phải thường xuyên thực hiện, xây dựng mối quan
hệ lẫn nhau với nhân viên, đưa ra các chính sách về quản lý nhân sự để thúc đẩy sự
gắn bó của nhân viên với cơng ty.
1.1.3.

Các mơ hình kinh điển nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên

1.1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Đây là một trong những lý thuyết quan trọng nhất trong quản trị nhân sự. Trong
thuyết này, Maslow (1943) trình bày ý tưởng tất cả các hành động của con người đều
hướng về nhu cầu cần đạt được. Nhu cầu này được chia làm năm cấp bậc tăng dần
phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con người trong tổ chức: sinh lý, an tồn,
quan hệ giao tiếp, được tơn trọng, tự hồn thiện.

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu căn bản nhất như thức ăn, nước uống, khơng
khí…Đây là nhu cầu khơng thể thiếu hụt vì nó liên quan đến sự tồn tại của con người.
Trong công việc, nhu cầu này được thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương, đảm bảo
mức sống tối thiểu cho nhân viên. Họ cũng cần ăn trưa, có khoảng thời gian phục hồi
lại sức khỏe, thốt khỏi sự mệt mỏi do áp lực của công việc.
Nhu cầu an tồn là cần có cảm giác n tâm về thân thể, sức khỏe, tài sản…được
thể hiện qua điều kiện làm việc, chính sách phúc lợi của nhân viên ở cơ quan. Họ
muốn có sự an tồn và ổn định về việc làm để đảm bảo cuộc sống lâu dài, khơng
muốn bị sa thải vì các lý do khác.


8

Nhu cầu xã hội là con người cần được giao lưu tình cảm với gia đình, bạn bè,
cộng đồng nào đó. Nó thể hiện ở mối quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp tại cơ quan.
Mọi người cùng tham gia hoạt động tập thể, du lịch, cơng tác…để có cơ hội hiểu rõ
nhau hơn, phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội.
Nhu cầu tự
hồn thiện
Nhu cầu được
tơn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
(Nguồn: Maslow, 1943)
Nhu cầu được tôn trọng là cần được quý trọng, kính mến. Nó cũng được thể
hiện qua bản chất cơng việc, nhân viên được tơn trọng khi giao việc, có quyền chủ
động trong cơng việc.

Nhu cầu tự hồn thiện, nhu cầu cao nhất, khi con người muốn được thể hiện bản
thân, khả năng, được công nhận. Tại cơ quan, nhân viên mong muốn có những cơ hội
đào tạo, cơ hội thăng tiến và được công nhận thành đạt.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến
các nhu cầu cao hơn. Nhà lãnh đạo, quản lý cần phải biết nhân viên của mình đang ở
cấp bậc nào để có thể khuyến khích, động viên bằng cách dùng các công cụ tác động
vào nhu cầu của họ, khiến họ hăng hái, phấn khởi, tận tụy và chăm chỉ hơn đối với
công việc của tổ chức.
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg (1959) cho rằng quan hệ cá nhân trong cơng việc đóng vai trị thiết
yếu và quan điểm đối với cơng việc của mỗi cá nhân có thể xác định rõ thành cơng
hay thất bại, ông đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra lý thuyết hai nhân tố. Herzberg


9

chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lịng khơng phải là sự bất mãn theo cách nghĩ truyền
thống và khơng bất mãn về cơng việc khơng có nghĩa là hài lịng về cơng việc đó.
Những nhân tố của sự hài lịng về cơng việc là tách rời và riêng biệt với các nhân tố
gây ra sự bất mãn.

Nhân viên bất
mãn và khơng
có động lực

Nhân
viên
khơng cịn bất
mãn
nhưng

khơng có động
lực

Nhân
viên
khơng cịn bất
mãn và có
động lực

Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
(Nguồn: Herzberg, 1959)
Hai nhân tố được Herzberg (1959) đặt tên là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy.
Các nhân tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm
và cơ hội phát triển được xem như là những nhân tố nội tại. Cịn các nhân tố duy trì
như điều kiện làm việc, chính sách cơng ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các các
nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những nhân tố tác động bên
ngoài. Bởi vậy, những nhà quản lý nào cố gắng loại bỏ các yếu tố gây ra sự bất mãn
cơng việc có thể tạo ra sự n ổn nhưng khơng có nghĩa là tạo ra động lực cho nhân
viên. Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, Herzberg (1959) gợi ý cần chú ý đến
các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ những
cơng việc đó như cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách
nhiệm và thành tích.
1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà là còn được quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ ở tương lai. Nhân viên sẽ được kích thích để nỗ lực
hơn khi họ tin rằng điều đó sẽ dẫn đến sự đánh giá hiệu quả công việc tốt, một đánh
giá tốt sẽ dẫn đến những phần thưởng trong tổ chức như tiền thưởng, tiền lương hay

10

thăng tiến. Những phần thưởng đó sẽ thỏa mãn những mục tiêu làm việc của nhân
viên, bởi vậy, thuyết này tập trung vào ba mối quan hệ:
- Thứ nhất, mối quan hệ nỗ lực – hiệu quả: Khả năng cá nhân nhận thức rằng
tăng cường nỗ lực sẽ dẫn đến những hiệu quả trong công việc;
- Thứ hai, mối quan hệ hiệu quả -phần thưởng: Mức độ một cá nhân tin tưởng
rằng hiệu quả ở một mức độ đặc biệt nào đó sẽ đạt được kết quả mong muốn và các
phần thưởng;
- Thứ ba, mối quan hệ phần thưởng – mục đích cá nhân: Mức độ mà phần thưởng
của tổ chức thỏa mãn mục đích hoặc nhu cầu cá nhân của nhân viên và sự thu hút của
phần thưởng tiềm năng ấy đối với cá nhân.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì nhà quản trị
phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự
thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ
trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình
sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng/phạt công
bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận
cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
1.1.3.4. Lý thuyết về quyền tự quyết của Ryan và Deci (2000)
Lý thuyết về quyền tự quyết được nghiên cứu và phát triển bởi các tác giả Ryan
và Deci (2000). Lý thuyết này cho rằng con người sẽ thích những việc mà họ thấy
cần thiết phải làm hơn là những việc họ có bổn phận phải làm.
Quyền tự quyết ở đây là quyền được quyết định làm những cơng việc mà mình
u thích. Lý thuyết về quyền tự quyết cho rằng con người đều thích cảm giác được
kiểm sốt mọi hành động của mình. Do vậy, bất cứ thứ gì mà người lao động cảm
thấy phải làm như một nghĩa vụ hơn là được tự do lựa chọn sẽ làm xói mịn động lực
làm việc của họ. Judge và Bono (2003) cho rằng những người theo đuổi mục tiêu

cơng việc vì lý do bên trong thì sẽ hài lịng hơn với cơng việc của họ, họ cũng sẽ hài
lòng hơn với tổ chức của mình.


11

Lý thuyết này là sự phát triển hơn cho các lý thuyết trước đó trong việc tạo động
lực làm việc của người lao động. Lý thuyết này rất có ý nghĩa trong việc giải thích tại
sao con người khơng lựa chọn công việc này mà chọn công việc khác, tại sao trong
cùng một thời điểm họ lại có những ưu tiên khác nhau cho nhiều công việc họ đang
đảm nhận. Điều này sẽ giúp cho nhà quản lý trong việc bố trí nhân sự và thiết kế cơng
việc phù hợp với năng lực và khơi dậy niềm đam mê công việc của nhân viên
(Robbins, 2013).
1.1.3.5. Lý thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách cơng bằng. Họ
có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ cịn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công
bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng
là không xứng đáng với cơng sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc khơng hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng cơng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với cơng sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn
so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
những người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử khơng cơng bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự
cơng bằng cho mình.


12

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng khơng có sự cơng bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và
để đạt tới sự cơng bằng thì khơng thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối
mặt với sự khơng cơng bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ
ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức
của người lao động về sự cơng bằng, phải tích cực hồn thiện hệ thống đãi ngộ và
động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc n
tâm khi người lao động khơng có ý kiến.
Thuyết về sự cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được nhận thức về sự cơng bằng (Nguyễn Hữu Lam,2011).
1.1.3.6. Học thuyết quản trị nhân sự X
Ra đời năm 1960 bởi Douglas Mc Gregor, học thuyết X là kết quả của việc tổng
hợp các lý thuyết QTNL được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây lúc bấy giờ.
Học thuyết đã đưa ra một số thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
– Nhìn chung, con người khơng muốn làm việc, họ làm một cách thụ động, lười
biếng, máy móc và vơ tổ chức.
– Con người chỉ thích vật chất, quan tâm đến cái mình kiếm được chứ chẳng
quan tâm đến cái mình đang làm.
– Họ thiếu chí tiến thủ, cam chịu sự điều hành, lãnh đạo của người khác.

– Họ chỉ biết làm theo những lối mòn, ghét sự đổi mới, sáng tạo.
Từ việc nhận định con người như vậy, Gregor đưa ra cách thức quản lý như sau:
– Quyền lực tập trung, thống nhất trong tay quản lý. Người quản lý phải thường
xuyên kiểm tra, đôn đốc cấp dưới làm việc.
– Chun mơn hóa sâu, mỗi người chỉ cần làm những thao tác nhỏ lẻ, đơn giản.
– Các chuyên gia, kỹ sư, quản lý điều khiển doanh nghiệp, NLĐ chỉ cần làm
theo sự chỉ bảo.
– Thiết lập hệ thống thủ tục chặt chẽ, kỷ luật nghiêm ngặt.


13

Ba phương pháp lý luận truyền thống của học thuyết X: “Quản lý nghiêm khắc”
dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ơn hịa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm
khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.
Rõ ràng, chúng ta có thể thấy học thuyết này cịn rất nhiều hạn chế khi khơng
nhận ra được các nhu cầu khác của người lao động bên cạnh tiền bạc, nhận định quá
thiên về sự tiêu cực đối với người lao động, triệt tiêu sức sáng tạo, khả năng đóng góp
của người lao động trong cơng việc, coi người lao động như những “cỗ máy bướng
bỉnh” cần phải điều khiển cẩn thận. Tuy nhiên, chính việc phát hiện ra những hạn chế
này đã tạo tiền đề cho các học thuyết quản trị nhân lực tiến bộ hơn ra đời. Và ngày
nay, học thuyết X vẫn được áp dụng nhiều trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Việc
thiết lập hệ thống thủ tục chặt chẽ, kỷ luật nghiêm ngặt, hay việc nhà quản lý phải
thường xuyên kiểm tra, đốc thúc người lao động làm việc mà học thuyết đưa ra đã có
tác dụng to lớn trong quản lý lao động, giúp tăng năng suất lao động. Hoạt động sản
xuất đạt hiệu quả cao.
1.1.3.7. Học thuyết quản trị nhân sự Y
Trên cơ sở nhận ra được cái hạn chế của học thuyết X, cũng trong năm 1960,
Douglas Mc Gregor đã đưa ra một học thuyết “sửa sai” là học thuyết Y với cái nhìn
về con người có nhiều sự thay đổi lớn:

– Con người muốn được nhìn nhận, được thể hiện, được khẳng định mình.
– Con người có khả năng tiềm ẩn, biết sáng tạo và muốn làm việc tốt.
– Khi được quan tâm và khích lệ, họ thường tích cực làm việc và tinh thần trách
nhiệm cao.
Từ những nhận định trên, Gregor đưa ra cách thức quản lý:
– Phân quyền cho cấp dưới một số quyền tự chủ nhất định hoặc lơi kéo họ vào
q trình ra quyết định.
– Tinh thần chủ động, tự quản, tự kiểm được nâng cao.
– Trân trọng, tìm kiếm các ý tưởng sáng tạo.
– Quan tâm đến hoạt động của tổ, nhóm.
– Nhà quản lý quan tâm đến việc cải thiện mối quan hệ giữa các cấp. Có sự hiểu
biết và tơn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.


14

Học thuyết Y là một sự tiến bộ rất lớn khi nhìn nhận đúng bản chất con người
hơn, đưa ra những cách quản lý phù hợp như gắn lợi ích của cá nhân vào lợi ích của
tổ chức, tăng tính tự chủ, chủ động làm việc của người lao động, … Tuy nhiên, việc
tuân theo học thuyết Y cũng có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc
trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Bởi vậy, học thuyết Y
sẽ phát huy tác dụng rất tốt với các tổ chức có trình độ phát triển cao về nhân lực, địi
hỏi sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft, Unilever, P&G,…
1.2. Xây dựng mơ hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến lịng trung thành
của nhân viên
1.2.1.

Mơ hình nghiên cứu

Căn cứ vào các nghiên cứu có trước trong và ngồi nước về lịng trung thành của

nhân viên, căn cứ vào thực tế, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố tác động
đến lịng trung thành của nhân viên gồm: (1) thu nhập, (2) đào tạo và phát triển, (3) bản
chất công việc, (4) lãnh đạo, (5) môi trường làm việc, (6) mối quan hệ đồng nghiệp.
Qua quá trình quan sát và trao đổi của tác giả với cán bộ công nhân viên, tác giả
bổ sung thêm 1 yếu tố được xem là có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên,
là “khen thưởng” vào nghiên cứu.
Qua cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu định tính, mơ hình nghiên cứu được đề
xuất có 7 biến độc lập: (1) thu nhập, (2) Đào tạo và phát triển, (3) bản chất công việc,
(4) lãnh đạo, (5) môi trường làm việc, (6) mối quan hệ đồng nghiệp (7) khen thưởng. 7
biến này tác động trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên.
Mối quan hệ đồng
nghiệp

Thu nhập
Lãnh đạo
Mơi trường làm việc

Lịng trung thành
của nhân viên

Khen thưởng và ghi
nhận

Đào tạo
và phát triển
Hình 1.3. Mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
Bản chất công việc

nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)