Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.35 MB, 107 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI TẬP ĐOÀN
ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên
HOÀNG GIA THỌ
Người hướng dẫn
TS. BÙI LIÊN HÀ
Hà Nội - 2020
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..................................................................................
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG BIỂU..............................................................
TĨM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN...............................................1
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................................7
1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng .................................................................7
1.1.1 Khái niệm tuyển dụng ..................................................................................7
1.1.2 Vai trò của tuyển dụng .................................................................................8
1.2 Các mơ hình tuyển dụng ..................................................................................10
1.2.1 Mơ hình tuyển dụng con người-cơng việc ..................................................10
1.2.2 Mơ hình con người-tổ chức ........................................................................11
1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản trị
nhân lực ..................................................................................................................12
1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển dụng ...12
1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển dụng...13
1.4 Các nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực..............................................14
1.4.1 Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực..............................................14
1.4.2 Những căn cứ tuyển dụng nhân lực ...........................................................15
1.4.3 Trách nhiệm của các cấp trong cơng tác tuyển dụng ................................16
1.4.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực ..................................................................17
1.5 Những yếu tố tác động đến cơng tác tuyển dụng nhân lực ..............................32
1.5.1 Nhóm yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi .................................................32
1.5.2 Nhóm yếu tố thuộc mơi trường bên trong ..................................................33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM. ....................................................................35
2.1 Tổng quan về Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) ........................................35
2.1.1 Giới thiệu chung.........................................................................................35
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................41
2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực của Tập đoàn .............45
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh ...................................................................48
2.1.6 Đặc điểm về nguồn nhân lực của tập đồn................................................51
2.2 Thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực tại EVN..........................................59
2.2.1 Nhu cầu tuyển dụng của Tập đoàn ............................................................59
2.2.2 Trách nhiệm của bộ phận tuyển dụng ........................................................60
2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại EVN.....................................................61
2.3 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng của EVN ................................73
2.4 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại EVN .............................................74
2.4.1 Những kết quả đạt được .............................................................................74
2.4.2 Những mặt hạn chế ....................................................................................77
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM ...........................79
3.1 Định hướng phát triển của EVN trong thời gian tới ........................................79
3.1.1 Mục tiêu phát triển .....................................................................................79
3.1.2 Các chỉ tiêu cần đạt được ..........................................................................80
3.1.3 Các phương pháp thực hiện .......................................................................80
3.1.4 Định hướng và mục tiêu đối với công tác tuyển dụng nhân lực ................81
3.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực ...................82
3.2.1 Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu tuyển dụng ....................................83
3.2.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng .................................................................83
3.2.3 Hồn thiện quy trình tuyển mộ và tuyển chọn ...........................................84
3.2.4 Hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển
dụng .....................................................................................................................86
3.3 Một số giải pháp khác ......................................................................................87
KẾT LUẬN .............................................................................................................90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................99
i
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đề tài “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại Tập đồn Điện
lực Việt Nam” là cơng trình nghiên cứu do tơi thực hiện và được sự hướng dẫn khoa
học của TS. Bùi Liên Hà. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là hồn
tồn trung thực và chưa cơng bố dưới bất kỳ hình thức nào trước đây. Nếu phát hiện
có bất kỳ sự gian lận nào tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của
mình.
Học viên
Hồng Gia Thọ
ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn tới TS. Bùi Liên Hà, người đã ln
tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong thời gian nghiên cứu thực hiện đề tài luận
văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám hiệu Trường Đại học Ngoại Thương,
các thầy cô giáo Khoa Sau đại học và các thầy cô giảng viên của các Khoa chuyên
môn đã luôn quan tâm, tạo điều kiện, truyền đạt những kiến thức giúp chúng tơi hồn
thành các học phần của chương trình cao học trong suốt quá trình học tập và thực
hiện Luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp và các bạn lớp cao học
25B-QTKD đã luôn động viên, chia sẻ, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập hơn
hai năm qua.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, song do cịn hạn chế về mặt kiến thức, tài liệu
và phương pháp nghiên cứu nên chắc chắn Luận văn này cịn nhiều thiếu sót. Tơi rất
mong sẽ tiếp tục nhận được các ý kiến đánh giá, nhận xét, đóng góp của các thầy cơ
và bạn đọc để Luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2020
Học viên
Hoàng Gia Thọ
iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
NLĐ
Người lao động
GENCO Tổng công ty phát điện
CNXH
Chủ nghĩa xã hội
NMTĐ
Nhà máy thủy điện
HTĐ
Hệ thống điện
CBCNV Cán bộ công nhân viên
HĐTV
Hội đồng thành viên
CTCP
Công ty cổ phần
TCTĐL
Tổng công ty điện lực
TGĐ
Tổng giám đốc
KSV
Kiểm sốt viên
QLDA
Quản lý dự án
CNTT
Cơng nghệ thơng tin
TTĐ
Truyền tải điện
SAIDI
Tổng thời gian mất điện của khách hàng bình quân
SAIFI
Tần suất mất điện kéo dài bình quân
MAIFI
Tần suất mất điện thống qua bình qn
TC&NS
Tổ chức và Nhân sự
iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mơ hình tuyển dụng con người - cơng việc .............................................11
Sơ đồ 1.2: Mơ hình tuyển dụng con người - tổ chức ................................................11
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và điều hành -EVN .................................44
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn ...............................................................................66
HÌNH
Hình 2.1: Tỷ lệ lao động giữa các khối năm 2019 ....................................................53
Hình 2.2: Biến động nhân sự các khối năm 2014-2019 ............................................54
Hình 2.3: Cơ cấu lao động của EVN theo độ tuổi ....................................................56
Hình 2.4: Tỷ lệ các nhóm trình độ năm 2019 ...........................................................58
Hình 2.5: Sự thay đổi cơ cấu trình độ qua các năm ..................................................59
BẢNG
Bảng 1.1: Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý .....................................17
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015-2019........................................49
Bảng 2.2: Số lượng lao động EVN theo khối năm 2013-2019 .................................52
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của EVN theo độ tuổi ....................................................55
Bảng 2.4: Số lượng lao động theo trình độ chuyên mơn ..........................................57
Bảng 2.5: Lao động chia theo nhóm trình độ ............................................................58
Bảng 2.6: Kết quả tuyển mộ năm 2015-2019 ...........................................................65
Bảng 2.7: Kết quả tuyển chọn giai đoạn 2015- 2019 ................................................71
Bảng 2.8: Chi phí tuyển dụng của EVN năm 2015-2019 .........................................73
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng lao động của EVN năm 2015-2019 ..........................75
Bảng 3.1: Nhu cầu tuyển mới nhân sự giai đoạn 2021-2030 ....................................82
Bảng 3.2: Mục tiêu về bằng cấp đào tạo giai đoạn 2020-2025 .................................82
1
TĨM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Tập đồn Điện lực Việt Nam (EVN) trải qua hơn 30 năm đổi mới của đất nước,
đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cung cấp điện cho sự phát triển kinh tế - xã hội, đặc
biệt trong giai đoạn Việt Nam đang thuộc nhóm các nền kinh tế mới nổi và có tốc độ
tăng trưởng cao trong nhóm dẫn đầu. Một trong những yếu tố đóng góp nhiều nhất
vào thành tích kể trên là nguồn nhân lực, hàng chục ngàn người đã được học tập, làm
việc và cống hiến cho sự nghiệp điện khí hóa đất nước trong giai đoạn thống nhất và
hịa bình, ổn định và phát triển, chính vì vậy EVN đã xác định “Con người là tài sản
quan trọng nhất”.
Trong giai đoạn hiện nay, EVN đang phải đối mặt với nhiều thách thức về công
nghệ, phương thức quản lý khi hệ thống điện Việt Nam đang phát triển nhanh với độ
phức tạp tăng lên gấp nhiều lần. Để đạt được mục tiêu là tập đoàn kinh tế hàng đầu
trong lĩnh vực năng lượng tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, EVN phải xây
dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý có năng lực, sắc bén, đội ngũ chuyên gia tinh thông
về công nghệ, giảm dần sự phụ thuộc vào đối tác, đội ngũ cán bộ công nhân viên tinh
nhuệ và sự hỗ trợ của chuyên gia nước ngoài với tay nghề thành thạo. Chính vì vậy,
hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn là rất cần thiết, để có thể lựa
chọn được những nhân lực xuất sắc nhất trong số rất nhiều ứng viên có mong muốn
được làm việc tại tập đoàn.
Luận văn đã vận dụng kết hợp các phương pháp thống kê, phương pháp thu thập
thơng tin, phương pháp phân tích và phương pháp so sánh bao gồm: tổng quan cơ sở
lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích thực trạng
cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Tập đồn Điện lực Việt Nam, xác định những khó
khăn, thiếu sót, tồn đọng và nguyên nhân của những khó khăn, thiếu sót đó trong
cơng tác tuyển dụng nhân lực của Tập đồn. Từ đó đề xuất một số giải pháp hồn
thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Tập đồn Điện lực Việt Nam.
2
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá của bất cứ một xã hội hay một tổ chức
nào. Một doanh nghiệp có thể khơng sở hữu nguồn tài chính dồi dào hay chưa có chỗ
đứng trên thị trường nhưng đang có trong tay những đội ngũ nhân lực có trình độ
chun mơn, sáng tạo và nhiệt huyết chính là một doanh nghiệp tiềm năng. Trong
nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là động lực phát triển của các thành phần kinh tế.
Các doanh nghiệp không chỉ chạy đua về sản phẩm, về cơng nghệ, về tìm kiếm khách
hàng mà cịn chạy đua để giành được những nhân sự có đủ năng lực, trình độ và kinh
nghiệm cho cơng việc.
Tập đồn Điện lực Việt Nam (EVN) là tập đoàn kinh tế hàng đầu trong lĩnh vực
năng lượng tại Việt Nam, đóng vai trị chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng
lượng quốc gia. Đây là môi trường làm việc đáng mơ ước của rất nhiều người lao
động muốn có cơ hội được thể hiện bản thân, cũng như mong muốn nhận được những
đãi ngộ xứng đáng với sự cống hiến của mình. Trong thời gian qua, EVN đặt mục
tiêu phấn đấu trở thành một trong bốn tập đoàn điện lực hàng đầu khối ASEAN, do
đó nguồn nhân lực đóng vai trị rất quan trọng, không những yêu cầu tăng về số lượng
mà cịn địi hỏi nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn của CBCNV để tương xứng
với sự phát triển của hệ thống điện quốc gia.
Hiện nay EVN đang phải đối mặt với nhiều thách thức về công nghệ, phương
thức quản lý khi hệ thống điện Việt Nam đang phát triển nhanh với độ phức tạp tăng
lên gấp nhiều lần. Mặt khác, để vươn lên một tầm cao mới, trong khi các quốc gia
hàng đầu khu vực vẫn đang trên đà phát triển, càng địi hỏi EVN phải có nội lực mạnh,
vững vàng với đội ngũ lãnh đạo, quản lý có năng lực, sắc bén, đội ngũ chun gia
tinh thơng công nghệ, giảm dần sự phụ thuộc vào đối tác, chun gia nước ngồi và
đội ngũ cơng nhân tinh nhuệ với tay nghề thành thạo. Đây chính là bài tốn đặt ra cho
công tác tuyển dụng nhân lực của Tập đồn, để có thể chọn ra được những nhân lực
xuất sắc nhất trong số rất nhiều ứng viên có mong muốn được tuyển dụng vào tập
đồn thì cần phải có những biện pháp để hồn thiện quy trình tuyển dụng.
3
Xuất phát từ những kiến thức đã được học trong chương trình Cao học Quản trị
kinh doanh tại trường Đại học Ngoại Thương cùng với sự hiểu biết về hoạt động
tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam tơi đã quyết định chọn đề tài:
“Hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với công tác quản trị nguồn
nhân lực. Do đó, đề tài về tuyển dụng nhân lực là một đề tài được nhiều tác giả quan
tâm và tìm hiểu cả về mặt ứng dụng thực tiễn và khoa học quản lý.
Trong quá trình thực hiện đề tài này, tác giả đã tìm hiểu các giáo trình về quản
trị nhân lực, các luận văn thạc sỹ, bài báo khoa học, các cơng trình nghiên cứu và một
số tài liệu khác liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực để làm cơ sở phân tích
luận điểm trong đề tài của mình. Các đề tài nghiên cứu trước đây đã phân tích, đánh
giá điểm mạnh, điểm yếu trong cơng tác tuyển dụng tại doanh nghiệp đó, và đưa ra
các giải pháp mang tính thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hồn thiện cơng tác tuyển
dụng nhân lực. Một số đề tài mà tác giả đã tham khảo bao gồm:
Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Kim Anh (2018) với đề tài “Thực trạng
và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ
Bất động sản G5”;
Luận văn thạc sĩ của tác giả Dương Ngọc Mai (2017) với đề tài “Hoàn thiện
công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel”;
Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Thị Út Hạnh (2015) với đề tài “Công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại”;
Luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hương Linh (2013) với đề tài
“Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Trung tâm thông tin di động KVI –
Công ty thông tin di động (VMS Mobifone)”;
Luận văn tốt nghiệp của tác giả Ngô Thị Trang (2010) với đề tài “Hồn thiện
cơng tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Vinaphone”;
4
Luận án tiến sỹ của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2010) với đề tài “Phát triển nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong q trình hội nhập
kinh tế”;
Bài viết của nhóm tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền được
đăng trên tạp chí Kinh tế & phát triển (2012) với nội dung “Giải pháp thu hút lao
động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020”;
Bài viết của tác giả Nguyễn Chơn Trung Trường Đại học Đà Nẵng được đăng
trên tạp chí khoa học trường Đại học Đà Nẵng (2011) với nội dung “Vai trị của cơng
tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức”;
Bài viết của tác giả Đoàn Gia Dũng được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế
Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh (2011) với nội dung “Nhu cầu tuyển
dụng nhân lực của các khu công nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh”.
Qua việc tham khảo về quy trình tuyển dụng cũng như các giải pháp hồn thiện
cơng tác tuyển dụng tại các Tập đoàn, doanh nghiệp, ngoài ra vấn đề tuyển dụng nhân
lực tại Tập đoàn Điện lực Việt nam cũng chưa được thực hiện trong bất kỳ nghiên
cứu nào, đây là cơ sở để tác giả tiến hành thực hiện đề tài luận văn của mình.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là vận dụng những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực
để nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tập đồn Điện
lực Việt Nam, tìm ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số giải
pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực, giúp cho Tập đồn Điện lực
Việt Nam có được đội ngũ lao động chất lượng cao.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu đề ra, một số nhiệm vụ cấp thiết mà đề tài tập trung
nghiên cứu như sau:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
5
- Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Điện
lực Việt Nam.
- Xác định những ưu điểm, tìm ra những hạn chế, những tồn tại trong công tác
tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn.
- Đề ra một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn taị và nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn được xác định là
cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Tập đồn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nguồn nhân lực: Luận văn tập trung nghiên cứu nguồn nhân lực của Tập
đoàn (EVN) ở các khối bao gồm Khối phát điện, Khối truyền tải điện, Khối phân
phối-kinh doanh điện và Khối quản lý-cung cấp dịch vụ phụ trợ, với các cơ cấu chủ
yếu bao gồm: quy mô, độ tuổi và trình độ chun mơn.
- Về nội dung: Luận văn chủ yếu phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tuyển
dụng nhân lực tại Tập đồn (EVN), tìm ra những ưu nhược điểm, các hạn chế trong
công tác tuyển dụng nhân lực của EVN. Từ đó đề xuất các giải pháp mang tính thực
tiễn, đảm bảo nguồn nhân lực của EVN giai đoạn 2020-2025 và giúp cho doanh
nghiệp hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực.
- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu các số liệu tuyển dụng của Tập
đoàn (EVN) chủ yếu từ năm 2013 đến năm 2019 để sử dụng làm cơ sở tham khảo, so
sánh. Thời gian lựa chọn để đưa ra định hướng, mục tiêu và giải pháp tuyển dụng
nguồn nhân lực của EVN là giai đoạn từ 2020 đến năm 2025. Đây là giai đoạn phù
hợp với Chiến lược phát triển Tập đồn điện lực Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn
đến năm 2030.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp thống kê
6
Thống kê những số liệu của Tập đồn có liên quan đến công tác tuyển dụng
nhân lực.
Phương pháp thu thập thông tin
Các tài liệu, báo cáo được cung cấp bởi Tài liệu nội bộ của Tập đoàn và các tài
liệu đã được cơng bố để phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
Phương pháp phân tích
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực đã nghiên cứu
từ các tài liệu ở trên, phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của Tập
đoàn và các giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện.
Phương pháp so sánh
Sử dụng các số liệu đã phân tích để so sánh, đối chiếu giữa các năm hoạt động
của Tập đoàn.
6. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương chính sau đây:
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Chương III: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn
Điện lực Việt Nam.
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng
1.1.1 Khái niệm tuyển dụng
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng nguồn
nhân lực. Bởi lẽ nhân viên là tiềm lực, là nguồn tài nguyên tri thức vô hạn của doanh
nghiệp. Sự nghiệp thành hay bại là đều do con người. Do vậy, các doanh nghiệp hiện
nay đang ngày càng quan tâm hơn đến công tác tuyển dụng nhân sự nhằm đảm bảo
có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng, đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến
lược đề ra của doanh nghiệp. Coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là bước đột
phá về chất cho sự phát triển bền vững lâu dài của tổ chức.
Như vậy, với mục đích rất rõ ràng, tuyển dụng nhằm tìm ra một hoặc một số
người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển trong số
những người tham gia dự tuyển. Đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng
nhân lực chẳng hạn như:
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các u cầu của cơng việc để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004,
tr.97)
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí cịn trống trong tổ chức và lựa chọn trong
số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. (Vũ Thùy Dương và Hoàng
Văn Hải, 2006, tr.120)
Tuyển dụng nhân lực chính là một q trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để
thực hiện các mục tiêu của tổ chức. (Lê Thanh Hà, 2009, tr.56)
8
Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động mà tổ chức sử dụng để thu hút các ứng
viên tìm việc có các khả năng và phẩm chất cần thiết để giúp tổ chức hoàn thành mục
tiêu. (Huỳnh Thị Thu Sương, 2017, tr.37)
Qua các khái niệm trên có thể thấy, về bản chất, tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp là quá trình thu hút và tuyển chọn những người có đủ sức khỏe, trình
độ và năng lực vào làm việc cho doanh nghiệp. Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là
tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.2 Vai trị của tuyển dụng
Cơng tác tuyển dụng nhân lực là một hoạt động của quản trị nhân lực, công tác
này giúp đảm bảo chất lượng và số lượng người lao động cho doanh nghiệp. Trong
sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng nhân lực tốt sẽ đảm bảo được
tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tuyển dụng nhân lực có vai trò
quan trọng đối với doanh nghiệp, với cá nhân người lao động và với cả xã hội.
Đối với doanh nghiệp
Thứ nhất, một điều dễ nhận thấy đó là việc tuyển dụng cung cấp và đảm bảo về
số lượng người lao động làm việc cho doanh nghiệp. Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ
giúp cho doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo,
bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì doanh nghiệp muốn
hoạt động, tồn tại và phát triển đều phải dựa vào lực lượng lao động, nếu khơng có
lực lượng lao động đủ cả về số lượng và chất lượng thì doanh nghiệp đó khó có thể
tồn tại lâu dài và vững vàng trên thị trường. Tuyển dụng là khâu đầu tiên của công
tác quản trị nhân sự, để làm tốt các khâu tiếp theo thì cần phải làm tốt ngay từ khâu
đầu tiên này.
Thứ hai, doanh nghiệp muốn thực hiện các mục tiêu kinh doanh đặt ra một cách
có hiệu quả nhất thì cần phải có những người lao động có năng lực, có phẩm chất, đủ
khả năng thực hiện cơng việc và hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. Muốn vậy, việc
tuyển dụng phải thật tốt và chặt chẽ để tìm ra được những người lao động lành nghề,
có đủ các kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm cơng việc. Từ đó nâng cao
9
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động
kinh doanh trong điều kiện tồn cầu hóa.
Thứ ba, có thể nói nguồn nhân lực chính là tài sản của doanh nghiệp bởi lẽ chất
lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Việc tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn
nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng
đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp.
Thứ tư, tuyển dụng nhân sự tốt còn giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng về chi
phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. Một lực
lượng nhân sự tốt và hùng hậu sẽ giúp mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và cho phép doanh nghiệp hoàn
thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.
Đối với người lao động
Thứ nhất, thông qua thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp, người lao động có
cơ hội được tham gia ứng tuyển và lựa chọn cho mình một vị trí cơng việc phù hợp
với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình. Từ đó, giúp người lao động
có cơ hội được cống hiến, được ứng dụng những kiến thức đã học trên sách vở vào
thực tế và có cơ hội phát triển, hồn thiện bản thân.
Thứ hai, cơng tác định hướng nhân viên mới trong quá trình tuyển dụng sẽ giúp
cho người lao động nhanh chóng hịa nhập được với môi trường công việc mới một
cách dễ dàng hơn, tạo tâm lý yên tâm, thoải mái và mong muốn gắn bó với cơng việc.
Thứ ba, việc tuyển dụng nhân sự cũng sẽ tạo ra khơng khí thi đua, tinh thần cạnh
tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp vì ai cũng mong muốn
khẳng định vai trị của mình với tổ chức, để tránh khỏi bị đào thải và cảm giác thua
kém so với những người lao động mới cùng vị trí cơng việc. Nhờ đó mà hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp được nâng cao. Đồng thời khi công tác tuyển dụng được
triển khai tại doanh nghiệp phần nào cũng giúp họ hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm
và định hướng phát triển của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó để hồn thành cơng việc của mình được tốt hơn.
10
Như vậy có thể thấy việc tuyển dụng lao động cũng có vai trị rất quan trọng đối
với những người lao động. Nhờ có hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp mà
người lao động có việc làm, có thu nhập và cảm thấy mình sống có ích, có đóng góp
cho gia đình và xã hội, giúp thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu cơ bản của con người
trong cuộc sống hàng ngày.
Đối với xã hội
Hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp giúp thực hiện các mục tiêu kinh
tế-xã hội về vấn đề thất nghiệp và các tệ nạn xã hội. Các doanh nghiệp góp phần giúp
tạo ra cơ hội việc làm cho người lao động. Khi người lao động có việc làm, có thu
nhập thì các gánh nặng về những vấn đề xã hội như thất nghiệp hay tệ nạn xã hội sẽ
giảm đi rõ rệt. Qua đó giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội hiệu quả hơn rất
nhiều, tránh lãng phí nguồn lực.
1.2 Các mơ hình tuyển dụng
1.2.1 Mơ hình tuyển dụng con người-cơng việc
Với mơ hình này, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho một cơng việc nào
đó thì doanh nghiệp sẽ đưa ra các thông tin yêu cầu của mình đối với cơng việc này
cũng như các thơng tin về quyền lợi, chế độ đãi ngộ mà các ứng viên sẽ được hưởng
khi được tuyển dụng. Sau khi nghiên cứu các yêu cầu này, các ứng viên quan tâm và
có nhu cầu làm việc đối với vị trí cơng việc đó sẽ nộp hồ sơ ứng tuyển. Kết quả của
mơ hình tuyển dụng này đối với doanh nghiệp chính là thu hút được các ứng viên có
đủ có trình độ, năng lực, quan tâm đến công việc tham gia tuyển dụng, từ đó giúp cho
doanh nghiệp có thể tìm ra các ứng viên tốt nhất cho mình. Ngồi ra, về phía các nhân
sự tham gia ứng tuyển, họ có điều kiện tìm hiểu kỹ cơng việc mình mong muốn cũng
như hiểu rõ các chế độ đãi ngộ nhận được. Từ đó ứng viên sẽ nỗ lực hơn để phấn đấu,
cống hiến cho doanh nghiệp lâu dài, góp phần giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu
quả cao.
Các doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng mơ hình này cho quy trình tuyển dụng
của doanh nghiệp mình do nhu cầu qua lại giữa doanh nghiệp và người lao động cũng
như sự đơn giản về cấu trúc.
11
Công việc
Các yêu cầu & đãi ngộ
Kết quả nhân sự:
- Sự thu hút
- Sự thỏa mãn
- Sự duy trì
- Sự có mặt
- Hiệu quả làm việc
Con người
Các năng lực và động cơ
Sơ đồ 1.1: Mơ hình tuyển dụng con người-cơng việc
(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011)
1.2.2 Mơ hình con người-tổ chức
Sơ đồ 1.2: Mơ hình tuyển dụng con người-tổ chức
(Nguồn: Ngơ Q Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011)
Với mơ hình này, ngồi các u cầu của doanh nghiệp đối với cơng việc cần
tuyển dụng và thông tin về chế độ đãi ngộ, doanh nghiệp sẽ cung cấp thêm các thông
tin khác như: mơi trường văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến cho nhân viên, mục
tiêu, định hướng của doanh nghiệp trong tương lai… nhằm giúp cho các ứng viên có
12
nhu cầu, quan tâm đến vị trí tuyển dụng của doanh nghiệp có thể tìm hiểu kỹ hơn. Do
đó, những thơng tin này sẽ góp phần thu hút thêm các ứng viên bởi họ hiểu được rằng
khi được tuyển dụng vào doanh nghiệp họ sẽ được hưởng các lợi ích về vật chất và
cơ hội phát triển sự nghiệp của bản thân. Ta có thể thấy rằng, mơ hình tuyển dụng
con người-tổ chức cũng tương tự như mơ hình con người-công việc nhưng kết quả
nhân sự thu được của mô hình này lại lớn hơn nhiều lần, về phía doanh nghiệp và
người tham gia ứng tuyển đều được hưởng nhiều ích lợi hơn.
Vì vậy, đối với các tập đồn, cơng ty có quy mơ tổ chức lớn hơn, có nhu cầu
cao về số lượng và chất lượng nhân sự tuyển dụng sẽ thường áp dụng mơ hình tuyển
dụng này.
1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản trị
nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm có các hoạt động cơ bản như
sau: các hoạt động tiền tuyển dụng (gồm có: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
cơng việc), các hoạt động tuyển dụng (gồm có: tuyển mộ và tuyển chọn), các hoạt
động hậu tuyển dụng (gồm có: đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ). Vì
vậy, hoạt động tuyển dụng ln có mối quan hệ chặt chẽ với các hoạt động còn lại
khác của quản trị nguồn nhân lực bởi đây là một trong những hoạt động chính của
quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển
dụng
Để chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng thì những hoạt động tiền tuyển dụng có ý
nghĩa rất quan trọng. Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích cơng việc là hai hoạt
động chính của giai đoạn này.
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động sau: dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, xác định mức độ thiếu hụt về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp và đưa ra các kế hoạch cụ thể nhằm đáp ứng những nhu
cầu đó. Để có cơ sở cho hoạt động tuyển dụng thì đây là những bước đầu nhằm xác
định được số lượng nhân lực cần tuyển cũng như nguồn tuyển dụng.
13
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá có hệ thống các
thơng tin quan trọng có liên quan đến các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm
rõ bản chất công việc. Phân tích cơng việc là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp.
Thơng qua phân tích cơng việc nhà quản trị có thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt
đúng người vào đúng việc. Phân tích cơng việc là một trong những cơ sở của hoạt
động tuyển dụng nhân lực. Trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm
được vị trí cần tuyển là vị trí nào, tại vị trí đó nhân viên cần làm những cơng việc gì.
Đồng thời để giúp cho doanh nghiệp tuyển dụng xây dựng được các tiêu chuẩn, yêu
cầu cho từng vị trí tuyển dụng thì hoạt động này là để đưa ra các tiêu chuẩn một cách
rõ ràng, cụ thể hơn, giúp cho hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng tốt hơn.
1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển dụng
Hoạt động hậu tuyển dụng bao gồm các hoạt động sau: đào tạo; phát triển; đánh
giá thành tích và đãi ngộ. Các hoạt động này nhằm bổ trợ, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực sau khi đã được tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển nhân lực là bước kế tiếp ngay sau hoạt động tuyển dụng.
Lúc này, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư một khoản chi phí và thời gian để đào tạo cho
các nhân viên mới tuyển dụng, chất lượng tuyển dụng tốt thì hoạt động này sẽ đạt
hiệu quả cao. Các nhân viên mới được tuyển dụng có thời gian để làm quen với văn
hóa của doanh nghiệp, với cơng việc và học hỏi, bồi dưỡng các kỹ năng cho bản thân.
Doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo và thời gian nếu các nhân viên đáp
ứng được đầy đủ u cầu cơng việc của doanh nghiệp. Vì vậy, đào tạo nâng cao năng
lực cho các nhân viên luôn được các doanh nghiệp chú trọng, đó cũng là một trong
những tiêu chí thu hút người lao động của doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích là việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Trên cơ sở đánh giá
những ưu điểm và hạn chế trong việc thực hiện công việc của nhân viên sẽ đồng thời
đánh giá được năng lực làm việc của nhân viên đó, từ đây doanh nghiệp sẽ có những
định hướng về nguồn nhân lực như: sa thải nếu kết quả làm việc q kém, đào tạo
nâng cao nếu trình độ cịn chưa tốt, khen thường nếu nhân viên có sự thể hiện tốt.
14
Bằng việc đánh giá thành tích, doanh nghiệp sẽ có định hướng và kế hoạch cho tuyển
dụng rõ ràng hơn như: nâng cao yêu cầu tuyển dụng để tuyển được những lao động
có trình độ cao, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự phù hợp với công việc…
Chế độ đãi ngộ là một hoạt động trong giai đoạn hậu tuyển dụng có ảnh hưởng
quan trọng đến hoạt động tuyển dụng, là một chức năng của quản trị nhân lực có liên
quan đến tất cả các hình thức thưởng đối với người lao động khi họ hoàn thành tốt
hoặc vượt các nhiệm vụ, mục tiêu kế hoạch được giao của doanh nghiệp. Chế độ đãi
ngộ cũng là một tiêu chí để các doanh nghiệp thu hút người lao động tham gia tuyển
dụng. Thực tế cho thấy rằng, các doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ tốt thường thu hút
được nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển hơn các doanh nghiệp có ít chế độ đãi ngộ
hơn trong cùng ngành.
1.4 Các nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực
1.4.1 Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực
Một quy trình tuyển dụng hiệu quả không thể thiếu những nguyên tắc cơ bản
sau đây:
- Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Trong chiến lược, chính sách nhân viên
và kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp phải phản ánh được nhu
cầu này.
- Cơng bằng: Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất
tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu
cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều
được bình đẳng trong việc tham gia ứng tuyển.
- Tuyển dụng qua thi tuyển: Ðây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh
nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của
tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Doanh nghiệp
cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí.
Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án cơng việc,
có chương trình hành động cụ thể. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về
15
chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên mơn, đạo đức thì tổ chức mới ra
quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm.
- Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Nguyên tắc này nhằm tránh
việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu thì tốt, ghét thì xấu”
hoặc chủ quan, cảm tính trong q trình nhận xét đánh giá con người.
Cùng với thơng tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng
cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần cho
các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên
những nhân viên có thành tích trong cơng việc thì cũng khơng thể chấp nhận những
nhân viên liên tiếp khơng hồn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị
trí.
Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố
như nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng,… Song một
quy chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả
của quá trình tuyển dụng. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có
tài, ln được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách
thức ngày càng gay gắt trên thương trường.
1.4.2 Những căn cứ tuyển dụng nhân lực
+ Căn cứ vào các hoạt động tiền tuyển dụng:
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động có liên quan tới nhân
lực, để bảo đảm cho tổ chức doanh nghiệp ln có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao, đạt được các mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp.
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ
thống các thơng tin quan trọng có liên quan tới các cơng việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc. Kết quả của phân tích cơng việc được thể
hiện bằng các tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là:
16
bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc, bản u cầu đối với người thực hiện
cơng việc. Đó là những cơng cụ hữu ích trong cơng tác tuyển dụng nhân lực.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện cơng việc của người (hoặc nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động.
Thực chất là so sánh tình hình thực hiện cơng việc của chính người (nhóm người) lao
động so với yêu cầu đề ra của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động
quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức vì nó
phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ
chức nói chung.
+ Căn cứ theo cơ sở pháp lý:
Mọi hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay đều tuân theo
những quy định của pháp luật. Nhà nước tạo các hành lang pháp lý giúp cho các
doanh nghiệp dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc tuyển dụng cũng như quản lý người
lao động. Và những căn cứ pháp lý đang được các doanh nghiệp hiện nay thường áp
dụng bao gồm các căn cứ theo Luật lao động, các Nghị định và Thông tư quy định
như: Hợp đồng lao động; Chấm dứt hợp đồng lao động; Thử việc; Luật bảo hiểm y
tế, xã hội,…
+ Căn cứ nhu cầu thực tế của Công ty:
Các căn cứ để tuyển dụng phải tùy thuộc vào từng doanh nghiệp cũng như quy
mơ của doanh nghiệp đó, đa số là căn cứ vào nhu cầu thực tế tuyển dụng lao động,
những chính sách và quy chế tuyển dụng riêng của mỗi cơng ty nhằm mục đích tuyển
dụng được các nhân sự đáp ứng được các yêu cầu tiêu chuẩn tuyển dụng mà công ty
đề ra.
1.4.3 Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng
Việc tuyển chọn nhân sự không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự mà còn
là trách nhiệm của các cấp quản lý trong doanh nghiệp vì họ chính là người sử dụng
nhân sự sau khi được lựa chọn. Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý trong
công tác tuyển dụng được cụ thể hóa như sau:
17
Bảng 1.1: Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý
Vị trí
Trách nhiệm
- Chỉ đạo, quản lý, giám sát quá trình tuyển dụng
Quản lý cấp cao
- Ký các giấy tờ liên quan trong công tác tuyển dụng như
kế hoạch tuyển dụng, ra quyết định thử việc…
- Tham gia, phỏng vấn, tuyển lao động nếu cần thiết
- Theo dõi biến động lao động mình quản lý
- Báo cáo biến động lao động tại đơn vị cho người có thẩm
quyền để xử lý kịp thời
Quản lý cấp trung
- Tham gia đề xuất các ý kiến cho lãnh đạo cấp cao và bộ
phận quản trị nhân lực về các tiêu chí yêu cầu nhằm hồn
thiện quy trình tuyển dụng
- Tham gia phỏng vấn tuyển dụng ứng viên cho vị trí mình
quản lý.
- Quản lý, xác định biến động nhân lực
- Tham mưu các vấn đề về tuyển dụng hiệu quả
- Xây dựng các phương án thay thế tuyển dụng
- Lập kế hoạch tuyển dụng trình lãnh đạo
Bộ phận quản trị - Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
nhân lực
- Thiết kế các mẫu câu hỏi và bài thi cho ứng viên
- Trực tiếp tham gia phỏng vấn tuyển dụng ứng viên
- Quản lý hồ sơ ứng viên
- Theo dõi, kiểm tra quá trình thử việc
- Đánh giá, làm thủ tục tiếp nhận nhân viên
(Nguồn: Hà Văn Hội, 2007, tr.102)
1.4.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn.
18
1.4.4.1 Tuyển mộ
a. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ
Khái niệm:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn
Ngọc Quân 2007, tr.93)
Tầm quan trọng của tuyển mộ:
Q trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến q trình tuyển chọn. Trong thực
tế có những người lao động đáp ứng đầy đủ năng lực, kinh nghiệm, rất phù hợp với
vị trí tuyển dụng nhưng vì họ khơng biết đến thơng tin tuyển mộ nên họ mất đi cơ hội
nộp đơn ứng tuyển và do đó khơng được tuyển chọn. Bên cạnh đó, nếu số lượng lao
động nộp đơn xin việc trong quá trình tuyển mộ bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn
thì sẽ khơng đảm bảo được chất lượng của q trình tuyển dụng.
Quá trình tuyển mộ cũng ảnh hưởng đến các chức năng khác như đánh giá thực
hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và các mối quan
hệ lao động khác của quản trị nguồn nhân lực.
b. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
Các doanh nghiệp có thể thực hiện việc tuyển mộ từ nguồn lao động bên trong
doanh nghiệp hoặc từ nguồn bên ngoài, mỗi nguồn đều có những ưu điểm và nhược
điểm riêng. Chính vì vậy, tùy từng trường hợp cụ thể mà doanh nghiệp sẽ quyết định
tuyển mộ từ nguồn nào cho phù hợp.
Nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp:
Nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp có nghĩa là tuyển mộ từ những
người đang làm việc tại doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đưa ra các tiêu chuẩn rõ ràng
và thông báo công khai cho tất cả người lao động của doanh nghiệp, những người nào
đáp ứng đầy đủ điều kiện, năng lực kinh nghiệm sẽ tự tham gia ứng tuyển hoặc được
đề bạt. Chính điều này sẽ thúc đẩy người lao động ln có động lực để cố gắng phấn
đấu làm việc tích cực hơn, tạo ra niềm vui trong cơng việc và sự gắn bó lâu dài với
