Một số giải pháp khắc phục các lãng phí trong sản xuất theo quan điểm của mô hình sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) tại xưởng khí hóa than shell, công ty cổ phần phân đạm và hóa chất hà bắc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------

NGUYỄN ĐÌNH HỒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ
TRONG SẢN XUẤT THEO QUAN ĐIỂM CỦA MƠ HÌNH
SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) TẠI
XƯỞNG KHÍ HĨA THAN SHELL, CƠNG TY CỔ PHẦN
PHÂN ĐẠM VÀ HĨA CHẤT HÀ BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------

NGUYỄN ĐÌNH HỒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ
TRONG SẢN XUẤT THEO QUAN ĐIỂM CỦA MƠ HÌNH
SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) TẠI
XƯỞNG KHÍ HĨA THAN SHELL, CƠNG TY CỔ PHẦN
PHÂN ĐẠM VÀ HĨA CHẤT HÀ BẮC

Chun ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: QTKD15A-BG-12
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
Hà Nội – Năm 2017


Lời cam kết
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tác giả. Các
dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn tồn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Bắc Giang, ngày 25 tháng 3 năm 2017


Lời cảm ơn
Luận văn thạc sĩ với đề tài “Một số giải pháp khắc phục các lãng phí trong sản
xuất theo theo quan điểm của Mơ hình Sản xuất Tinh gọn (Lean Manufacturing) tại
Xưởng khí hóa than Shell, Cơng ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc” là kết quả
của q trình cố gắng khơng ngừng của bản thân và được sự giúp đỡ, động viên khích
lệ của các thầy, bạn bè đồng nghiệp và người thân. Qua trang viết này tác giả xin gửi
lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian học tập - nghiên cứu vừa
qua.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Nguyễn Văn Nghiến đã dành rất nhiều thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp.
Nhân đây, tơi xin chân thành cảm ơn Viện đào tạo sau ĐHBKHN, cùng quý thầy
cô trong Việnkinh tế và và quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo rất
nhiều điều kiện để tơi học tập và hồn thành tốt khóa học.
Mặc dù tơi đã có nhiều cố gắng hồn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và

năng lực của mình, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Bắc Giang, ngày ….. tháng ….. năm 2017
Học viên


MỤC LỤC
Lời cam kết ................................................................................................................................. 1
Danh mục các hình vẽ ................................................................................................................ 3
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................................ 5
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................................. 6
2. Mục đích nghiên cứu. ......................................................................................................... 7
3. Nội dung nghiên cứu ........................................................................................................... 8
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................................... 8
5. Phương pháp thực hiện. ...................................................................................................... 8
6. Kết cấu luận văn.................................................................................................................. 9
Chương I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN ..................................... 10
1.1 Khái niệm về LEAN. ................................................................................................... 10
1.1.1 Giới thiệu về LEAN. ................................................................................................ 10
1.1.2 Lịch sử LEAN Manufacturring. ............................................................................... 12
1.1.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing. .......................................................................... 13
1.1.3.1 Phế phẩm và sự lãng phí. ...................................................................................... 13
1.1.3.2 Chu kỳ sản xuất. .................................................................................................... 13
1.1.3.3 Mức tồn kho. ........................................................................................................ 14
1.1.3.4 Năng suất lao động. ............................................................................................... 14
1.1.3.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng. .............................................................................. 14
1.1.3.7 Sản lượng. ............................................................................................................. 14
1.2 Các loại lãng phí. ......................................................................................................... 15
1.3. Ngun tắc của mơ hình sản xuất tinh gọn. ............................................................... 17
1.3.1 Nhận thức về sự lãng phí. ......................................................................................... 17

1.3.2 Chuẩn hố quy trình. .............................................................................................. 18
1.3.3 Quá trình liên tục. ..................................................................................................... 18
1.3.4 Sản xuất “pull”. ........................................................................................................ 19
1.3.5 Chất lượng từ gốc. .................................................................................................... 21
1.3.6 Cải tiến liên tục (Kaizen). ........................................................................................ 21
1.4. Các công cụ khắc phục lãng phí của Lean Manufacturing (LM). .............................. 22
1.4.1 Tiêu chuẩn hóa cơng việc (Standard work). ............................................................. 22
1.4.2 Truyền đạt quy trình chuẩn đến cho cơng nhân. ...................................................... 23
1.4.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt. .............................................................................. 23
1.4.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual control). ................................................... 23
1.4.5 Chất lượng từ gốc (Do it right in the first time). ...................................................... 24
1.4.6 Phương pháp 5S. ...................................................................................................... 25
1.4.7 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping). ........................................................... 26
1.4.8 Phương pháp Kanban. .............................................................................................. 27
1.4.9 Bố trí mặt bằng sản xuất........................................................................................... 28
1.4.10 Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke). .................................................................................. 28
-1-


1.4.11 Bảo trì ngăn ngừa. .................................................................................................. 29
1.4.12 Bảo trì sản xuất tổng thể. ........................................................................................ 29
1.4.13 Thời gian chuyển đổi, chuẩn bị. ............................................................................ 29
1.4.14 Giảm thiểu qui mô lô sản xuất. .............................................................................. 30
1.4.15 Cân bằng sản xuất. ................................................................................................. 30
1.4.16 Người giữ nhịp. ...................................................................................................... 31
Chương II - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC LÃNG PHÍ TẠI XƯỞNG KHÍ HĨA THAN
SHELL, CƠNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC ............................. 33
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc. ................................. 33
2.1.1 Tóm tắt thơng tin về Công ty. .................................................................................. 33
2.1.2 Lịch sử phát triển và phát triển Cơng ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc... 34

2.1.3 Một số thành tích tiêu biểu mà Công ty đã đạt được trong những năm qua. ........... 35
2.1.4 Thách thức của Công ty. .......................................................................................... 36
2.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty. ......................................................................................... 37
2.4.1 Thiết bị công nghệ, năng lực cả Xưởng và của Công ty. ......................................... 39
2.4.2 Cơ cấu sản xuất và sản phẩm của Xưởng. ................................................................ 40
2.4.3 Kết quả hoạt động sản xuất của Xưởng khí hóa than Shell...................................... 43
2.4.4 Phân tích những loại lãng phí tại tồn tại trong Xưởng. .......................................... 44
Chương III – GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC LÃNG PHÍ TẠI XƯỞNG KHÍ HĨA THAN
SHELL, CƠNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HĨA CHẤT HÀ BẮC. ............................ 67
3.2.2 Giải pháp xây dựng. ................................................................................................ 67
3.3 Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean. ........................................................ 68
3.3.1 Đối tượng tham gia................................................................................................... 68
3.3.2 Qui mô áp dụng. ....................................................................................................... 69
3.3.3 Các bước trong quá trình triển khai Lean. ................................................................ 69
3.4 Áp dụng một số công cụ của Lean vào quy trình sản xuất.......................................... 70
3.4.1 Chuẩn hóa các quy trình. .......................................................................................... 71
3.4.2 Tiêu chuẩn hóa cơng việc. ........................................................................................ 85
3.4.3 Giải pháp 5S. ............................................................................................................ 88
3.4.5 Triển khai công cụ kiểm soát trực quan. .................................................................. 89
3.4.7 Cải tiến chuỗi giá trị (VSM). .................................................................................... 95
3.4.9 Chất lượng từ gốc (Do it right in the first time) ....................................................... 98
3.4.10 Áp dụng KaiZen. .................................................................................................. 101
3.4.11 Áp dụng Kanban vào trong quá trình sản xuất. .................................................... 103
3.4.12 Giải pháp kiểm soát nguyên liệu tồn kho ............................................................. 105
Kết luận và kiến nghị .............................................................................................................. 111
Tài Liệu Tham Khảo.............................................................................................................. 114

-2-

Danh mục các hình
Nội dung

TT

Trang

Hình 1.1

Ngơi nhà Lean

11

Hình 1.2

Lịch sử hình thành và phát triển Lean

12

Hình 1.3

Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất

14

Hình 1.4

Những loại lãng phí chính

15

Hình 1.5

Mơ hình sản xuất kéo (Pull)

19

Hình 1.6

Sơ đồ khối cơng nghệ tạo ra sản phẩm

27

Hình 1.7

Ví dụ về bố trí mặt bằng trước và sau cải tiến

28

Hình 2.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức Cơng ty

37

Hình 2.2

Sơ đồ mơ hình tổ chức của Xưởng

41

Hình 2.3

Mặt bằng bố trí thiết bị tầng 1 của Xưởng

41

Hình 2.4

Hình chiếu đứng mặt bằng của Xưởng

42

Hình 2.5

Một số hình ảnh bố trí mặt bằng thiết bị của Xưởng

43

Hình 2.6

Mơ hình hàng tồn kho EOQ

48

Hình 2.7

Biểu đồ đánh giá 5S của Xưởng

60

Hình 2.8

Một số hình ảnh khu vực sản xuất

61

Hình 3.1

Nhóm 520 đồ thị các thơng số cơng nghệ quan trọng

92

Hình 3.2

Cảnh báo các chỉ tiêu cơng nghệ khi vận hành

92

Hình 3.3

Cảnh báo khí độc trên hiện trường kết nối về phịng khống
chế DCS

93

Hình 3.4

Camera quan sát một số vị trí ở hiện trường

93

Hình 3.5

Bảng các thơng số chính và cân bằng phụ tải

94

Hình 3.6

Bảng cân bằng điện trong Cơng ty

94

Hình 3.7

Sơ đồ khối sản xt của Xưởng

97

Hình 3.8

Quản lý chất lượng của sản phẩm

101

3


Hình 3.9

Tổng hợp thơng số kỹ thuật tồn Xưởng

104

Hình 3.10

Bảng điều chỉnh phụ tải hệ thống

105

Hình 3.11

Quy trình nhập, xuất hàng trong kho

107

Danh mục các bảng
Nội dung

TT

Trang

Bảng 2.1

Kết quả sản xuất kinh doanh

38

Bảng 2.2

Kết quả sản xuất năm 2015/Xưởng Shell

44

Bảng 2.3

Kết quả sản xuất năm 2016/Xưởng Shell

44

Bảng 2.4

Bảng tổng hợp lượng khí tổng hợp phóng khơng năm 2016

45

Bảng 2.5

Bảng tổng hợp vật tư, thiết bị mua về nhưng chưa sử dụng

51

Bảng 2.6

Bảng tổng hợp số ngày ngừng máy trong năm 2016

52

Bảng 2.7

Quy trình vận hành chung của Xưởng

57

Bảng 2.8

Biểu mẫu đánh giá 5S

60

Bảng 2.9

Tổng hợp các chi phí, lãng phí

64

Bảng 3.1

Chương trình và đối tượng đào tạo Lean

70

Bảng 3.2

Bảng tổng hợp các lãng phí/chi phí và cơng cụ áp dụng

71

Bảng 3.3

Bảng tổng hợp các nội dung cải tiến

103

Bảng 3.4

Tổng hợp các lãng phí/chi phí sau khi đã áp dụng các công
cụ của Lean

109

4


Danh mục các từ viết tắt
Hanichemco:

Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc.

TPS:

Toyota Production System (Hệ thống sản xuất Toyota).

JIT:

Just in time – Đúng thời điểm.

ISO:

The international Organization for Standarization
Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa.

DCS:

Hệ thống điều khiển phân tán.

CBCNVC:

Cán bộ công nhân viên chức.

SXKD :

Sản xuất kinh doanh.

TCVN:

Tiêu chuẩn Việt Nam.

5


LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, ngành sản xuất phân
đạm Urê giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế trong nước, trên cơ sở tiềm năng
vốn có và những chiến lược phát triển khơng ngừng ngành sản xuất phân đạm Urê
ngày càng trở nên lớn mạnh, đáp ứng được nhu cầu trong nước và đóng góp lớn vào sự
phát triển của đất nước.

Hiện nay, trong bối cảnh chung của nền kinh tế toàn cầu gặp khó khăn thì ngành
sản xuất phân đạm Urê cũng gặp nhiều thuận lợi và khó khăn, đặc biệt là do giá dầu
thế giới giảm thì ngành phân đạm Urê đi từ than càng gặp nhiều khó khăn. Những
thuận lợi như được sự quan tâm đặc biệt của Nhà nước, nhu cầu phân đạm Urê trong
nước vẫn còn cao, bên cạnh đó cũng gặp nhiều khó khăn như nguồn nguyên nhiên liệu
trong nước càng cạn kiệt, phải nhập khẩu dẫn đến chi phí cho sản xuất tăng cao, ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh với giá phân đạm Urê trên thế giới, đặc biệt là khi sản
xuất phân đạm Urê đi từ than cám thì có giá thành sản xuất cao hơn đi từ dầu khí. Đối
với Cơng ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc, giá thành sản xuất phân đạm phụ
thuộc rất nhiều vào Xưởng khí hóa than Shell, nơi mới được thành lập sau khi Dự án
đi vào hoạt động, công nghệ mới, phức tạp, mức độ tự động hóa cao, trong khi đó chi
phí sản xuất tại đâychiếm khoảng 60% giá thành sản phẩm, vì vậy đề tài lựa chọn
nghiên cứu Xưởng khí hóa than Shell thuộc Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất
Hà Bắc. Mặt khác, trong mấy năm gần đây sản xuất đạm Urê đi từ than cám 4a gặp rất
nhiều khó khăn do giá dầu thế giới giảm dẫn đến giá đạm Urê sản xuất từ dầu, khí
giảm theo. Trong khi đó giá than trong nước tăng dần, ngược chiều với chiều tăng của
dầu, khí làm ảnh hưởng rất lớn đến Cơng ty.
Vì vậy, việc tinh gọn bộ máy sản xuất, loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh là mục tiêu mà bất kỳ Công ty nào cũng muốn đạt được. Lean
Manufacturing là một hệ thống sản xuất mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để đạt
được điều đó.

6


Thực tế cho thấy rằng những doanh nghiệp nào có bộ máy sản xuất tinh gọn, ít
lãng phí thì ngày càng đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng và phát triển bền
vững. Lean cùng với sự thành công của nó ở Cơng ty sản xuất ơtơ Toyota trong những
thập kỷ gần đây, mơ hình đã cho thấy đây là hướng đi đúng đắn cho các doanh nghiệp.
Đối với Xưởng khí hóa than Shell thuộc Cơng ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà

Bắc là một đơn vị rất quan trọng, có cơng nghệ sản xuất rất phức tạp, ảnh hưởng lớn
nhất đến chi phí sản xuất của Cơng ty lên việc áp dụng mơ hình Lean Manufacturing
vào Xưởng là việc làm rất cần thiết giúp cho Xưởng loại bỏ được những lãng phí trong
sản xuất và nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm cho tồn bộ Cơng ty.
Với các lý do nêu trên tôi chọn đề tài “Một số giải pháp khắc phục các lãng phí
trong sản xuất theo theo quan điểm của Mơ hình Sản xuất Tinh gọn (Lean
Manufacturing) tại Xưởng khí hóa than Shell, Cơng ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất
Hà Bắc” nhằm cho chúng ta thấy hiệu quả của công cụ sản xuất Lean đối với năng
suất lao động và chất lượng.
Thông qua đề tài này, tôi muốn học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm để có thể triển
khai Lean một cách hiệu quả hơn cho những bộ phận chưa áp dụng Lean cũng như
nâng cao hiệu quả của Lean trong những bộ phận đã được triển khai trong Cơng ty.
2. Mục đích nghiên cứu.
Luận văn được thực hiện với những mục đích:
-

Đánh giá được thực trạng hệ thống sản xuất tại Xưởng khí hóa than Shell, nhận

diện được những lãng phí đang tồn tại trong Xưởng khí hóa than Shell.
-

Qua việc nghiên cứu và áp dụng mơ hình sản xuất tinh gọn Lean Xưởng khí hóa

than Shell sẽ loại bỏ được những lãng phí khơng cần thiết. Từ đó, có thể giảm chi phí
sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả làm việc, tăng khả năng cạnh tranh
của Công ty.
-

Xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp cho tất cả nhân viên, tạo thành thói

quen mà ở đó tất cả nhân viên đều hiểu về Lean và duy trì theo đuổi việc cải tiến, áp
dụng Lean vào Công ty.

7


-

Sau quá trình áp dụng mẫu tại một bộ phận, cơng ty sẽ rút ra những kinh

nghiệm để từ đó tiếp tục triển khai vào các bộ phận khác trong công ty.
3. Nội dung nghiên cứu
-

Đề tài tập trung nghiên cứu cách thức xây dựng thói quen về nhận biết lãng phí,

hành động cắt giảm lãng phí và duy trì thói quen này đến khi nó trở thành một văn hố
của đơn vị trong Cơng ty.
-

Đề tài sẽ thực hiện nghiên cứu cơ sở lý thuyết về Lean thông qua sách báo,

mạng, các tài liệu về Lean trong và ngồiCơng ty.
-

Dựa vào lý thuyết nghiên cứu về Lean để phân tích cụ thể thực trạng hệ thống

sản xuất củađơn vị trong Cơng ty về các dạng lãng phí đang tồn tại. Qua đó cho ta thấy
tổng quát về những cơ hội cắt giảm chúng khi áp dụng mơ hình sản xuất tinh gọn.
-

Luận văn sẽ xây dựng cách thức triển khai Leancủa đơn vị trong Công ty, các

chỉ tiêu áp dụng, cách đánh giá kết quả đạt được, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình
triển khai và tiếp tục đưa ra giải pháp mới, hoàn thiện hơn.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
-

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng hệ thống sản xuất của Xưởng khí hóa than

Shell thuộc Cơng ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc.
-

Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá 9 loại lãng phí theo quan điểm của Mơ hình Sản

xuất tinh gọn. Từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục các lãng phí đó tại Cơng ty Cổ
phần Phân Đạm và Hóa chất Hà Bắc.
-

Luận văn có sử dụng số liệu trong hai năm gần nhất để làm cơ sở cho việc phân

tích đánh giá và lựa chọn những quyết sách, biện pháp áp dụng trong quá trình triển
khai áp dụng.
5. Phương pháp thực hiện.
Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, đề tài có sử dụng các nguồn dữ liệu
như sau:
-

Lý thuyết về Lean: Tài liệu nội bộ công ty, tài liệu từ các nghiên cứu khoa học

đã công bố, sách, báo, internet.

8


-

Dữ liệu về thực trạng Cơng ty, của Xưởng khí hóa than Shell, là nguồn được

trích báo cáo bộ phận tài chính kế tốn của Cơng ty.
Các nguồn này được thu thập và xử lý trên những biểu đồ đơn giản nhằm mục
đích làm rõ về thực trạng và kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện.
6. Kết cấu luận văn.
Ngoài phần mở đầu, giới thiệu, tài liệu tham khao, nội dung chính của luận văn
bao gồm 3 chương chính như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất Lean.
Chương II: Phân tích thực trạng các lãng phí tại Xưởng khí hóa than Shell,
Cơng ty cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc.
Chương III: Giải pháp pháp khắc phục lãng phí tại Xưởng khí hóa than Shell,
Cơng ty Cổ phần Phân Đạm và Hóa chất Hà Bắc.

9


Chương I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
1.1 Khái niệm về LEAN.
1.1.1Giới thiệu về LEAN.
Lean Manufacturing (được tạm dịch là sản xuất tinh gọn, sản xuất theo xu hướng
của thị trường) là một nhóm các phương pháp, hiện nay được áp dụng rộng rãi trên thế
giới được ứng dụng trong cả sản xuất và dịch vụ, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất

hợp lý trong q trình sản xuất để giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời
gian sản xuất. Đó là sự hợp nhất các biện pháp như cải tiến việc cung cấp nguyên liệu,
sản xuất đúng thời điểm thị trường yêu cầu, giảm tối đa hàng tồn đọng để có chi phí
thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn.
Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ
yếu từ Toyota Production System (TPS). Ngày đã có rất nhiều Cơng ty trên thế giới
áp dụng mơ hình Lean vào sản xuất, đặc biệt là ở Việt Nam cũng đã có nhiều Cơng ty
đã và đang triển khai áp dụng Lean, tuy chưa thành công như mong đợi nhưng đó cũng
là tín hiệu đáng mừng, đây đang là giai đoạn đầu ở Việt Nam lên chugns ta chưa thực
sự có đủ trình độ chun mơn để áp dụng một cách có hiệu quả ngay.
Có thể nói một nguyên tắc cơ bản nhất của TPS là nguyên tắc chống lại sự lãng
phí tồn diện trong tồn bộ quá trình nghiên cứu thiết kế và hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty. Đồng thời kết hợp với việc liên tục được cải tiến phương pháp làm
việc để ngày càng dẫn đến chất lượng và hiệu quả cao hơn trong lĩnh vực quản lý kinh
doanh và sản xuất sản phẩm, những nguyên tắc này đã làm nên lợi thế cạnh tranh đặc
thù cho Toyota và tạo nền móng vững chắc cho giai đoạn phát triển lớn trong lịch sử
của họ, đồng thời mở ra một kỷ nguyên làm thay đổi thế giới ôtô sau này.
Qua nhiều năm triển khai thực hiện, Toyota đã áp dụng TPS tại từng nơi sản xuất
của mình mà khơng ghi thành tài liệu. Cho đến khi nhu cầu về việc huấn luyện hệ
thống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra. Đến lúc đó Fuji cho xây dựng hình
tượng một ngơi nhà chất lượng để biểu diễn hệ thống mơ hình hoạt động và mơ hình
chiết lý sản xuất chung của Toyota như sau:

10


TẬP CHUNG THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
Chất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất - Thời gian hồn thành
ngắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất
đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí

Just-in-time
Đúng lúc, đúng linh
kiện, đúng số lượng.
Lên kế hoạch quãng
thời gian (takt time)
Dòng chảy liên tục
Hệ thống kéo

Yếu tố con người và tập thể
Đào tạo nội bộ

Phát hiện trục trặc
ngay tai chỗ

Huấn luyện chéo

Tự động ngừng máy

Truyền cảm hứng

Kiểm soát sự bất
thường

Cải tiến liên tục
Khuyến khích sáng kiến, an
tồn lao động

Q trình chắc chắn
Cung ứng thích hợp

Jidoka

Sàng lọc, sắp sếp, sạch sẽ,
sẵn sóc, sẵn sàng (5S)

Chuẩn hóa các quy trình làm việc
Cân bằng khối lượng cơng việc
Duy trì sự ổn định
Triết lý mục tiêu dài hạn

Hình 1.1: Ngơi nhà Lean

11

Tách biệt con người –
máy móc
Kiểm sốt khu vực


Hình ảnh ngơi nhà Lean đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết
nhất trong giới sản xuất hiện đại. Thể hiện sự vững chắc bằng hệt hống có kết cấu chặt
chẽ liên kết với nhau. Bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng
ngôi nhà. Bắt đầu từ nền tảng kinh doanh dài hạn, duy trì sự ổn định, chuẩn hóa quy
trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là Just in time (vừa đúng lúc - JIT),
nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự động kiểm lỗi),
khơng bao giờ có thể để lỗi đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách
hàng của giai đoạn trước và phải đáp ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất trung tâm ngôi
nhà là con người và tập thể , cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập
hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn, tinh thần lao động.
1.1.2 Lịch sử LEAN Manufacturring.

2000
Sản xuất tinh gọn

Eiji Toyoda và Taichi Ono

Sản xuất hàng loạt

1950

Sản xuất đơn chiếc

1990

1850

- Toyota Production System
- Just in time
- Jidoka
- Quản lý tồn kho
Edwards Deming

Henry Ford

TQM và SPC

- Dụng cụ đo và dung sai
- Giảm thao tác cơng nhân
-Dây chuyền lắp ráp
Frank Gilbreth

Frederick Taylo

-Quy trình sản xuất

-Tiêu chuẩn hóa cơng việc
-Nghiên cứu thời gian

- Nghiên cứu thao tác cơng nhân

-Đánh giá phân tích cải tiến
Eli Whitney
Sáng kiến tính lắp lẫn chi tiết máy móc
Hình 1.2_ Lịch sử hình thành và phát triển Lean

12


Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của Công ty
Toyota với tên gọi là Toyota Production System (TPS) và đã được dần triển khai
xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ những năm 1980,
Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ
thống sản xuất Just-In-Time (JIT).
Ngày nay, Toyota được xem là một trong những Công ty sản xuất hiệu quả nhất
trên thế giới và là Công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean
Manufacturing.
Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên
trong quyển “The Machine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới –
James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các Cơng ty sản

xuất hàng đầu trên tồn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung
cấp thiết bị cho các Công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng
được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các cơng ty này đang
tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
1.1.3Mục tiêu của Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong q trình sản xuất. Lợi
ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời
gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
1.1.3.1 Phế phẩm và sự lãng phí.
Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt
định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa được, chi phí liên quan
đến tại chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn khơng được khách hàng yêu
cầu.
1.1.3.2 Chu kỳ sản xuất.
Giảm thời gian vận hành và chu kỳ sản xuấtbằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi
giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho vận hành và thời gian chuyển đổi
mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

13


Nhận diện và liên tục loại bỏ lãng phí trong q trình sản xuất: Trong chu kỳ sản
xuất ln ln tồn tại những lãng phí (Waste) sau khi tiến hành đo và phân tích những
quy trình sản xuất sẽ tìm ra được những lãng phí ở từng cơng đoạn từ đó thực hiện
những cải tiến nhằm loại bỏ hoặc giảm bớt những lãng phí đó để rút ngắn chu kỳ sản
xuất hay quay vòng của thiết bị.
Chu kỳ sản xuất trước khi cải tiến
W

W

W

W=Waste

Chu kỳ sản xuất sau khi cải tiến loại bỏ lãng phí
Hình 1.3:Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất

1.1.3.3Mức tồn kho.
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động
ít hơn.
1.1.3.4Năng suất lao động.
Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công
nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
1.1.3.5Tận dụng thiết bị và mặt bằng.
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường
hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời
giảm thiểu thời gian ngừng máy.
1.1.3.6 Tính linh hoạt.
Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với
chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
1.1.3.7Sản lượng.
Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và
thời gian ngừng máy, Cơng ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật
chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví

14

dụnhư: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên
đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân
cơng cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá
vốn hàng bán.
Lợi ích của hệ thống sản xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và giảm
thời gian sản xuất.
1.2Các loại lãng phí.
Ngun thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ thống sản xuất Toyota
(Toyota Production System), bao gồm: Sản xuất dư thừa (Over production); tồn kho
(Inventory); chờ đợi (Waiting); thao tác (Motion); vận chuyển (Transportation); hàng
lỗi (Rework); quy trình thừa (Over processing).

Hinh 1.4_ Những loại lãng phí chính

Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực
hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm 9 loại lãng phí sau:
1.2.1 Sản xuất dư thừa (Over - production):
Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu
một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng
rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản
phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.

15


1.2.2 Khuyết tật, phế phẩm (Defect):
Những sản phẩm bị lỗi do không làm đúng theo tiêu chuẩn, kỹ thuật yêu cầu, sử
dụng nhiều nguyên vật liệu dẫn đến phế phẩm làm tăng chi phí sản xuất, sản phẩm lỗi

cũng bao gồm cả những sai lệch về giấy tờ cung cấp thơng tin khơng chính xác.
1.2.3 Tồn kho (Inventory):
Trong kho dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu so với kế hoạch sản xuất, bán thành
phẩm hay thành phẩm quá nhiều trong kho sẽ dẫn đến tăng chi phí cho việc lưu kho,
bảo quản, sản phẩm hư hỏng, xuống cấp và vốn quay vòng chậm.
1.2.4 Di chuyển (Transportation):
Những bước di chuyển của nguyên vật liệu mà không tạo thêm giá trị cho sản
phẩm, dịng sản phẩm đi khơng hợp lý do bố trí mặt bằng hoặc phải đợi chờ giữa các
cơng đoạn hay những chi phí do vận chuyển nguyên vật liệu mà khơng có kế hoạch,
những lãng phí này sẽ làm chậm quá trình tạo ra sản phẩm hoặc sản xuất trì trệ.
1.2.5 Chờ đợi (Waiting):
Là việc cơng nhân hay máy móc phải chờ vì sự tắc nghẽn luồng sản phẩm trên dây
chuyền sản xuất, hay không gian làm việc hạn chế dẫn đến chờ đợi, người chờ việc
hay máy móc thiết bị chờ việc, việc chờ đợi dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp, tăng giá
thành sản phẩm.
1.2.6 Thao tác (Motion):
Những thao tác thừa của nhân viên hay việc đi lại không gắn liền với công việc sẽ
dẫn tới lãng phí cho sản xuất, hiệu quả sản xuất khơng đạt theo u cầu.
Ví dụ như quy trình thao tác khơng hợp lý dẫn đến thao tác nhiều động tác không
cần thiết làm lãng phí cho cơng nhân thao tác, đơi khi cịn dẫn đến khơng hợp lý cịn
gây sự cố trong sản xuất.
1.2.7 Sửa sai (Correction):
Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó khơng được làm
đúng trong lần đầu tiên. Q trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và
thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thơng thống dẫn đến
những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngồi ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa

16

thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng
thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
1.2.8 Gia cơng thừa (Extra-processing):
Những xử lý do thiết kế hay công cụ kém phải làm thêm so với yêu cầu, những sản
phẩm không yêu cầu từ khách hàng hay nhà thiết kế, nhiều sản phẩm làm lại nhiều lần
dẫn đến tăng chi phí khơng cần thiết.
1.2.9 Kiến thức thiếu (Knowledge Disconnection):
Đây là trường hợp khi thơng tin và kiến thức khơng có sẵn tại nơi hay vào lúc được
cần đến. Ở đây cũng bao gồm thơng tin như quy trình vận hành, thơng số kỹ thuật và
cách thức giải quyết vấn đề, v.v… . Thiếu những thơng tin chính xác thường gây ra
phế phẩm, sự cố và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối
trộn nguyên liệu, thông số kỹ thuật khi vận hành, pha màu có thể làm đình trệ tồn bộ
quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời
gian.
1.3. Ngun tắc của mơ hình sản xuất tinh gọn.
1.3.1 Nhận thức về sự lãng phí.
Giá trị của một sản phẩm được xác định dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu
cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành các
nhóm sau:
-

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động

chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
-

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các

hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng
u cầu. Bất kỳ những gì khơng tạo ra giá trị tăng thêm có thể được xem là lãng phí.

Những gì làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết đều được xem
là khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách khác sự lãng phí đó là bất kỳ hoạt động
nào mà khách hàng khơng sẵn lịng trả tiền mua. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu
giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.

17


1.3.2 Chuẩn hố quy trình.
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy
định và truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và tự suy
diễn về cách thực hiện cơng việc.
Chuẩn hóa quy trình nhằm thực hiện thống nhất các hoạt động sản xuất, ngoại trừ
trường hợp quy trình sản xuất cần được điều chỉnh một cách có chủ ý. Chuẩn hóa quy
trình giúp tổ chức và doanh nghiệp đạt được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm
các giao động do người thực hiện tác động không mong muốn vào. Khi thủ tục quy
trình chưa được chuẩn hóa ở mức cao, người thực hiện có thể sáng tạo ra các cách làm
việc theo ý họ, điều này dễ đưa đến các suy diễn và kết quả sai.
Mức độ chuẩn hóa quy trình cao cho phép tổ chức và doanh nghiệp kiểm soát
được tiến độ cơng việc, tránh được sự gián đoạn. Nó đồng thời tổ chức và doanh
nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, thuận lợi khi hướng dẫn người mới
bắt đầu tiếp cận cơng việc.
1.3.3 Q trình liên tục.
Quá trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành
một luồng hài hồ, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và
không phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quá trình liên tục loại
bỏ được thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Trong qúa trình
liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow) hay các lơ gia
cơng có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà khơng tốn thời gian chờ đợi giữa các cơng
đoạn sản xuất.

Q trình liên tục yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các
nhóm hay cơng đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các dây chuyền sản xuất
phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ cơng
đoạn này sang cơng đoạn khác.
Đơi khi qúa trình liên tục khơng khả thi đối với một số công đoạn trong quá trình
sản xuất. Trong trường hợp này thì quá trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở một
số khâu trong quá trình sản xuất. Một số điển hình trong đó q trình liên tục khơng
phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau:

18


-

Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số cơng đoạn, trong đó một số q

trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại
sản phẩm khác nhau.
-

Khoảng cách lớn giữa các cơng đoạn, có nghĩa là việc di chuyển ngun vật

liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn.
-

Một số q trình có độ tin cậy q thấp nên khơng thể dự báo về hiệu suất và có

thể gây gián đoạn cho hoạt động của quá trình liên tục.
-

Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng

tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. Điều này có nghĩa
là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các cơng
đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được. Trong trường hợp này, một luồng sản xuất
liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà
trong đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai.
1.3.4Sản xuất “pull”.
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là sản xuất theo mơ hình sản xuất
kéo.
S
Nhà cung cấp

I
Đầu vào

P

O

Sản xuất

Nhu cầu

C
Khách hàng

Hình 1.5 Mơ hình sản xuất kéo (Pull)

Luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi nhu cầu từ cơng đoạn cuối quy

trình (khách hàng) “kéo” hoạt động của các cơng đoạn đầu quy trình.
a. Sản phẩm được “kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn
sau, mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của cơng đoạn gần kề trước
nó, nghĩa là chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở cơng đoạn sau thì cơng đoạn trước
mới tiến hành gia cơng ngun liệu. Khơng có sản phẩm nào được gia công bởi công
đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.
b. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau, mức
độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu, tiêu thụ của công đoạn theo sau

19


(khách hàng). Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượngkhi khâu
sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất kéo là nguyên vật liệu
sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến,
nghĩa là toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ
khơng phải đang chờ để được xử lý và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng
cách dự đốn sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp.
c. Mơ hình sản xuất kéo (Pull) trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống
theo lô (sản xuất đẩy - Push) sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy
trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ.
Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính tốn cho
ngun liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm phòng khi nhu cầu khách hàng thay
đổi, nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị
chậm trễ, điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù
khách hàng chưa yêu cầu, thích ứng với thực tế nguyên liệu phải được giao theo lô và
thành phẩm phải đượcxuất theo lơ, thích ứng với việc gia công ở một vài công đoạn
sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.
Càng ít khả năng dự đốn các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất càng bất ổn định
(như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngồi dự tính), hay mức độ tin cậy của các nhà

cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu càng cao phịng khi có
những biến động đột ngột trong nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản xuất
hay thiếu hụt nguyên vật liệu. Để thích ứng với những tình huống thiếu hụt nguyên vật
liệu, sự bất ổn định về sản xuất, quá trình sản xuất bất ổn định hay những yêu cầu bất
thường của khách hàng, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mơ hình
sản xuất kéo như sau:
-

Hệ thống kéo cấp đầy: Trong hệ thống này, cơng ty duy trì một lượng tồn kho

thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khi tồn kho của một loại
sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu sản
xuất thêm sản phẩm.

20


-

Hệ thống kéo sản xuất theo đơn hàng:Trong hệ thống này, các lệnh sản xuất

được gửi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu. Tất cả sản phẩm được
làm đúng theo đơn đặt hàng sẵn có.
-

Hệ thống kéophức hợp: Trong hệ thống kéo phức hợp, một số thành phần của

hệ thống sản xuất theo phương pháp cấp đầy và một số sản xuất theo đơn hàng, hai
phương pháp này hoạt động song song và được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình
sản xuất.

1.3.5 Chất lượng từ gốc.
Việc quản lý chất lượng là rất quan trọng, nó giúp cho chúng ta kịp thời phát hiện
ra các phế phẩm ngay từ đầu, tránh trường hợp chuyển sang công đoạn khác hoặc xuất
bán cho khách hàng sẽ làm ảnh hưởng đến thương hiệu sản phẩm và chi phí khôi phục
lại phế phẩm nêu trên.
Việc thực hiện quản lý chất lượng ngay từ gốc là rất quan trọng và phải gắn việc
kiểm soát chất lượng sản phẩm ngay trong quy trình sản xuất và phải được thực hiện
bởi các công nhân vận hành trong hệ thống.
1.3.6Cải tiến liên tục (Kaizen).
Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng
tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một
văn hoá cải tiến liên tục bằng cách phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến
khích họ xác định các cơ hội cải tiến.
Lean Manufacturing địi hỏi cải tiến liên tục và phải có một quy trình hệ thống
nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó khơng ngừng tìm kiếm các hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải
tiến liên tục là nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất.
Trong Lean Manufacturing, cơng nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm
xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc
phục. Để đảm bảo các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
được thực thi, quyền quyết định thay đổi các q trình sản xuất được đưa tới mức thấp
nhất có thể được (đó là cơng nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu

21