Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí biển ptsc (pos) đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.89 MB, 119 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------
NGÔ DUY HƯỜNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN
HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CƠNG TRÌNH DẦU KHÍ
BIỂN PTSC (PTSC POS) ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TỪ SỸ SÙA
Hà Nội – 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------
NGÔ DUY HƯỜNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN
HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CƠNG TRÌNH DẦU KHÍ
BIỂN PTSC (PTSC POS) ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn Thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí Biển
PTSC (PTSC POS) đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa
học của cá nhân tôi. Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung
thực và có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài
liệu, tạp chí, các cơng trình nghiên cứu đã được cơng bố, các website...
TÁC GIẢ
NGÔ DUY HƢỜNG
i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý Trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Đào tạo sau đại học thuộc Đại học Bách Khoa Hà
Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời
gian tôi theo học tại trường. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS.Từ Sỹ
Sùa đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu và hồn thành
luận văn thạc sĩ này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận
hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí biển PTSC, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ,
giúp đỡ tơi có nhiều thơng tin và ý kiến thiết thực trong q trình tơi thu thập thơng tin
để hồn thành luận văn này.
Trong q trình nghiên cứu, mặc dù bản thân đã nỗ lực, song do khả năng và
kinh nghiệm có hạn nên khó tránh khỏi một số thiếu sót ngồi mong muốn. Vì vậy, tơi
rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp để nghiên
cứu trong luận văn này trở nên có giá trị.
Ngƣời thực hiện luận văn
NGÔ DUY HƢỜNG
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
U, CH
................................................. iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ ..............................................................v
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀCHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CẤP DOANH NGHIỆP ................................................................3
1.1.
Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ..........................3
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .............................................................3
1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh ...............................................................5
1.1.3. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ................................................................5
1.2.
Quản trị chiến lƣợc ......................................................................................6
1.2.1. Thực chất và vai trị của quản trị chiến lược ..................................................6
1.2.2. Q trình quản trị chiến lược .........................................................................7
1.3.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp .............................8
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh................................................8
1.3.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp .........9
CHƢƠNG 2..............................................................................................................36
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ
BẢO DƢỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN POS .........................................36
2.1.
Giới thiệu chung về Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và
Bảo dƣỡng cơng trình dầu khí biển PTSC (POS) ................................................36
2.1.1. Giới thiệu về Tổng Cơng ty PTSC ...............................................................36
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển của Công ty POS ...................................37
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty POS ...................................................37
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty ............................................................38
i
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty giai đoạn 2012 – 2016
42
2.2.
Phân tích mơi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của Công ty....49
2.2.1. Phân tích mơi trường kinh tế ........................................................................49
2.2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của mơi trường chính trị, pháp luật .......................54
2.2.3. Phân tích sự thay đổi của cơng nghệ ............................................................55
2.2.4. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa, xã hội ..........................56
2.2.5. Phân tích sự ảnh hưởng của mơi trường tự nhiên ........................................57
2.2.6. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mơ .....................................................57
2.3.
Phân tích mơi trƣờng ngành ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc của
Công ty POS.............................................................................................................59
2.3.1. Sơ lược về tình hình phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam .....................59
2.3.2. Phân tích áp lực của khách hàng ..................................................................61
2.3.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh ..................................................................65
2.4.
Phân tích các yếu tố nội bộ của Công ty ..................................................69
2.4.1. Năng lực sản xuất kinh doanh ......................................................................69
2.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty ...............................................81
CHƢƠNG 3..............................................................................................................84
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƢỠNG CƠNG TRÌNH DẦU
KHÍ BIỂN PTSC (POS)..........................................................................................84
3.1.
Xác định tầm nhìn chiến lƣợc và mục tiêu tổng quát .............................84
3.1.1. Tầm nhìn chiến lược.....................................................................................84
3.1.2. Sứ mệnh ........................................................................................................85
3.1.3. Mục tiêu........................................................................................................85
3.2.
Phân tích và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc ....................................92
3.2.1. Xác định chiến lược tổng quát .....................................................................92
3.2.2. Lập ma trận SWOT và hình thành các chiến lượcchức năng.......................92
3.2.3. Các chiến lược chức năng ............................................................................96
ii
3.3.
Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc của Công ty ................................96
3.3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...........................................96
3.3.2. Giải pháp về thực hiện đầu tư, xây dựng cơ bản ..........................................99
3.3.3. Giải pháp về tài chính ................................................................................101
3.3.4. Giải pháp marketing ...................................................................................102
3.3.5. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển .......................................................103
KẾT LUẬN ............................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................106
PHỤ LỤC ...............................................................................................................107
iii
Stt
Từ viết tắt
Nội dung đầy đủ
Engineering, Procurement and Construction Contract–
1
EPC
Hợp đồng Tổng thầu Thiết kế, Cung cấp thiết bị công nghệ
và Thi cơng xây dựng cơng trình
Engineering, Procurement, Construction, Installation &
2
EPCIC
Commissioning Contract – Hợp đồng Tổng thầu Thiết kế,
Cung cấp thiết bị công nghệ, Thi công xây dựng, Lắp đặt
và Chạy thử cơng trình
3
HUC
4
O&M
Hook-up & ComissioningServices – Đấu nối & Chạy thử
Operation&Maintenance Services – Dịch vụ Vận hành &
Bảo dưỡng
PTSC Offshore Services - Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp
5
POS
đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí Biển
PTSC
Petroleum Technical Services Corporation - Tổng Cơng ty
6
PTSC
7
PVN
PetroVietnam - Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
8
T&I
Transportation & Installation – Vận chuyển và Lắp đặt
Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. 1: Mơ hình ma trận EFE ................................................................................ 21
Bảng 1.2: Mơ hình ma trận IFE .................................................................................. 22
Bảng 1.3: Mơ hình ma trận QSPM ............................................................................. 32
Bảng 2.1: Trình độ lao động trong Công ty POS qua các năm .................................. 43
Bảng 2.2: Hiệu quả sử dụng nguồn lao động của Công ty POS ................................ 43
Bảng 2.3: Cơ cấu giá trị sản lượng ............................................................................. 45
Bảng 2.4: Cơ cấu giá trị sản lượng năm 2012 ............................................................ 46
Bảng 2.5: Cơ cấu giá trị sản lượng năm 2013 ............................................................ 46
Bảng 2.6: Cơ cấu giá trị sản lượng năm 2014 ............................................................ 47
Bảng 2.7: Cơ cấu giá trị sản lượng năm 2015 ............................................................ 46
Bảng 2.8: Cơ cấu giá trị sản lượng năm 2016 ............................................................ 48
Bảng 2.9: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012-2016 ............................................ 48
Bảng 2.10: Các cơ hội và thách thức của Công ty ..................................................... 57
Bảng 2.11:
(EFE) ......................................... 58
Bảng 2.12: Trữ lượng dầu khí khu vực Đơng Nam Á ............................................... 62
Bảng 2.13: Các mỏ dầu khí lớn của Việt Nam .......................................................... 62
Bảng 2.14: Các bể trầm tích trên thềm lục địa Việt Nam .......................................... 63
Bảng 2.15: Các dự án đã và đang triển khai tại Việt Nam ......................................... 64
Bảng 2.16: Các đối thủ cạnh tranh trong nước .......................................................... 65
Bảng 2.17: Các đối thủ cạnh tranh trong khu vực ..................................................... 67
Bảng 2.18: Các cơng trình dầu khí Biển, đường ống dẫn hiện hữu ........................... 70
Bảng 2.19: Bảng thống kê các cơng trình hiện hữu đang khai thác ........................... 72
Bảng 2.20: Dự án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị năm 2016 ................................ 74
Bảng 2.21: Một số chỉ tiêu tài chính năm 2012 đến 2016 ......................................... 75
Bảng 2.22: Bảng so sánh các chỉ tiêu tài chính qua các năm ..................................... 76
Bảng 2.23: Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của công ty (IFE) ....................... 81
Bảng 3.1 Các chỉ tiêu chủ yếu trong chiến lược phát triển đến năm 2020 ................ 87
v
Bảng 3.2: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược chức năng .......................... 93
Bảng 3.3: Kế hoạch đầu tư thiết bị giai đoạn 2016-2020 ........................................ 100
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược ....................................................................... 8
Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược .................................................................. 9
Hình 1.3: Mơ phỏng mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp ................................ 11
Hình 1.4
....................................... 14
Hình 1.5: Ma trận các yếu tố cơ bản .......................................................................... 27
Hình 1.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................... 29
Hình 1.7: Ma trận SWOT ........................................................................................... 31
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty POS .................................................... 39
vi
LỜI MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài
Thực hiện định hướng chiến lược xây dựng và phát triển lĩnh vực dịch vụ kỹ
thuật cao cho ngành dầu khí của Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam – PVN và
Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC giai đoạn 2016
- 2020, Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu
khí Biển POS (Cơng ty POS) đảm trách vai trò là đơn vị đi đầu trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ thiết kế, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử, vận hành và bảo dưỡng
các công trình dầu khí biển cho các nhà thầu/liên doanh nhà thầu khai thác dầu khí
trong nước, từng bước phát triển mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu
khí trong khu vực Đơng Nam Á nói riêng và Châu Á nói chung.
Hiện nay, những biến động của nền kinh tế thế giới,đặc biệt giá dầu thô trên
thế giới suy giảm liên tục từ quý 2 năm 2013 đến nay, mặc dù có dấu hiệu hồi phục
nhưng chưa ổn địnhđã ảnh hưởng lớn đến thị trường dịch vụ dầu khí trong nước và
trong khu vực. Một số dự án đã bị giãn tiến độ hoặc tạm ngừng triển khai dẫn đến
thị trường dịch vụ bị thu hẹp, mức độ cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn giữa các
đơn vị cung cấp dịch vụ trong ngành và ngoài ngành, trong nước và ngoài nước
nhất là về mặt giá cả. Trước thực tế đó, việc thực hiện một nghiên cứu chun sâu
nhằm phân tích tình hình thực trạng thị trường, đánh giá khó khăn thách thức từ đó
đưa ra các giải pháp tích cực và tồn diện để khắc phục những điểm yếu, nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty POS là hết sức cần thiết.
Với mong muốn đó, tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Cơng
trình Dầu khí Biển PTSC (POS) đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2.
Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và
xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích đánh giá các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty POS; xác định những cơ hội, thách thức cũng như những mặt mạnh, mặt
1
yếu của đơn vị.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của POS đến năm 2020.
3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi:
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến lý luận và thực
tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh và những quyết định chủ yếu trong chiến
lược kinh doanh của Công ty
Công
.
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo
dưỡng Cơng trình Dầu khí Biển POS;
Thời gian: các tài liệu, số liệu giai đoạn 2012 – 2016 và dự báo đến
2020.
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp phương pháp phân tích kinh tế - xã hội,
phương pháp đối chiếu, phân tích tổng hợp kết hợp với phương phápthống kê, phân
tích so sánh, tiếp cận hệ thống.
5.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh
doanh cấp doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí
Biển POS.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch
vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí Biển PTSC (POS)
2
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀCHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CẤP DOANH NGHIỆP
1.1.
Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược
,đầu
tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự
đưa ra trên cơ s
c
i phươ
, thông th
ng ng
.
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đãđược sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã
xâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác như kinh tế, chính trị, VHXH, khoa học,...
Ở bình diện quản lý, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển
dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng lãnh
thổ.Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mơ.
Ở bình diện quản lý vi mơ, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp người ta thường nói
đến "Chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp.
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các định nghĩa khác nhau về chiến
lược kinh doanh.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo quan điểm của Kenneth Andrews, người đầu tiên đưa ra các ý tưởng
trong cuốn The Concept of Corporate Strategy, chiến lược là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những
cơ hội và cả những mối đe dọa.
Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập
Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi
3
thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về
kinh tế cho khách hàng.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng Chiến lược
kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất kết dính lại với nhau.
Theo William J Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính tồn diện, và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược được xem như tổng thể dài
hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý,
Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”.Như vậy, tư tưởng của ông thể
hiện rõ chiến lược là một q trình hoạch định có tính thận trọng, trong đó doanh
nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hồn
thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương
thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra
cơng việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với
phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày nay
cho thấy hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó khơng có khả năng thích ứng
linh hoạt với sự thay đổi của mơi trường kinh doanh.
Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược được thể hiện qua một số điểm chính:
Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức.
Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục
tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội
và thách thức từ bên ngồi.
Chiến lược như là một mơ hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược một
tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
4
Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm muốn đề cập sự liên quan
đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai.
1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song
dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản
sau:
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm
phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối
dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.3. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp:
Nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch
hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng
phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong
thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích
nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của
môi trường khi nó xuất hiện, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp với
biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao
nhất.
Tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho
5
phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động.
Cho phép phân phối một cách có hiệu quả nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt
động khác nhau.
Tăng cường vị thế cạnh tranh, cải thiện chỉ tiêu doanh số, tăng năng suất
lao động, hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công
nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa
một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị
trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2.
Quản trị chiến lƣợc
1.2.1. Thực chất và vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ
và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với mơi
trường bên ngồi. Từ việc phân tích sự biến đổi của mơi trường, đánh giá tiềm
năng, lợi thế của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ
chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngồi dự
kiến.
Từ quan niệm trên có thể rút ra thực chất của quản trị chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi
trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những
mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài
chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
6
Như vậy, quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm việc
hoạch định, tổ chức thực hiện. Đối tượng quản lý ở đây chính là các tác động của
môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác
động của mơi trường.
Quản trị chiến lược có vai trị giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh
nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó. Việc nhận thức kết quả
mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng. Điều đó sẽ khuyến khích cả
hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt
hơn điều kiện kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra
những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các
cơ hội và phòng chống nguy cơ trong tương lai. Trong q trình quản lý chiến lược
địi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện mơi trường trong tương lai
gần cũng như xa. Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
1.2.2. Q trình quản trị chiến lược
Mục đích của quản trị chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói
cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Một chiến lược
kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với
nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được
cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín:
PHÂN TÍCH
MƠI TRƯỜNG
ĐIỀU CHỈNH /
ĐÁNH GIÁ
HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC
7
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lƣợc
Giai đoạn hoạch định chiến lược: Là q trình phân tích hiện trạng, dự
báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện doanh
nghiệp.
Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn,
địi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là q trình đánh giá và
kiểm sốt kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hồn cảnh môi trường
của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp.
1.3.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là q trình sử dụng các phương pháp,
cơng cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược phát triển của doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
. Hoạch định chiến lược phát triển thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi
quan trọng sau:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
Doanh nghiệp muốn đến đâu?
Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?
Làm thế nào để kiểm sốt q trình phát triển của doanh nghiệp?
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân
tích và dự báo các nhân tố mơi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mơ
hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường
8
mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn lực tài chính cũng như các nguồn lực khác,
mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường và
cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược.
1.3.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp
Trình tự để hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:
Xác định
Sứ mạng,
mục tiêu
Lựa chọn
phương án
chiến lược
Phân tích
mơi trường
kinh doanh
Nguồn
lực, cơ sở
để thực
hiện chiến
lược
Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lƣợc
1.3.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh
a.
Xác định sứ mạng của doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh
đãđược xác định rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh
cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa
và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn
xã hội; nói lên phương châm kinh doanh, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường
và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng,
cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
b.
Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ
thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ
các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến
lược phát triển. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi
ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết
định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh.
9
Mục tiêu của chiến lược phải đáp ứng các tiêu chí sau:
Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể,
tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện. Mục tiêu càng rõ ràng
thì cơng tác hoạch định chiến lược càng dễ.
Tính linh hoạt:Các mục tiêu được đặt ra có thể được bổ sung, loại bỏ hoặc
điều chỉnh để phù hợp với điều kiện thực tế của mơi trường kinh doanh.
Tính khả thi: Mục tiêu phải có khả năng đạt được trong khuôn khổ nguồn
lực và khung thời gian của doanh nghiệp, tránh đề ra các mục tiêu quá cao hoặc quá
thấp so với khả năng của doanh nghiệp.
Tính nhất quán giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu
phải thống nhất với nhau. Việc hồn thành mục tiêu này khơng được làm cản trở việc
thực hiện mục tiêu khác. Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó cũng thực hiện được
vì các mục tiêu có thể đối lập. Để giảm thiểu sự xung đột thì doanh nghiệp cần phải
phân loại các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên.
Nói tóm lại q trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu
chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực
thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phát
triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành
nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của
mỗi cá nhân và các bộ phận.
1.3.2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
“Chiến lược và sách lược kinh doanh”: Môi trư
gồm: Môi tr
bao
.
10
Mơi trƣờng vĩ mơ
1. Mơi trường chính trị
2. Mơi trường kinh tế
3. Môi trường xã hội
4. Môi trường tự nhiên
5. Môi trường công nghệ
Môi trƣờng ngành
1. Khách hàng
2. Các đối thủ cạnh tranh
3. Nhà cung ứng
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế
Môi trƣờng nội bộ
1. Hoạt động Marketing
2. Cơng nghệ sản xuất
3. Nguồn nhân lực
4. Tài chính, kế tốn
5. Quản trị
Hình 1.3: Mơ phỏng mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
a.
Phân tích mơi trường vĩ mơ
với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp. Cơ hội là những nhân
tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách
thức. Thực tế có năm yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược
của các doanh nghiệp thường chọn đó là:
Mơi trường chính trị, pháp luật
Chính trị: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các
doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an tồn trong các hoạt động tại
các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay
11
đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại
quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện
đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư,
sản xuất kinh doanh trên các khu vực.
Luật pháp: Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện
đầu tiên đảm bảo mơi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề
đặt ra đối với doanh nghiệp là phải hiểu rõ quy định luật pháp và tận dụng được cơ
hội, đồng thời có những đối sách kịp thời trước nguy cơ có thể dẫn đến từ những
nội dung pháp luật, tránh các thiệt hại không lường trước về pháp lý trong kinh
doanh.
Môi trường kinh tế
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp theo quy mơ và lĩnh vực hoạt động.
Phân tích các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền
tệ…. Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo
và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mơi trường tương lai, là cơ
sở cho việc hình thành chiến lư
ng tr
.
Mơi trường văn hố xã hội
Mơi trường văn hố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng
được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hố cụ thể. Các khía
cạnh hình thành mơi trường văn hố xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động
kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp;
những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã
hội, …
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất
đai, sơng biển, các nguồn tài ngun khống sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển,
12
sự trong sạch của mơi trường, nước và khơng khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu
tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ, nó
cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông
nghiệp, công nghiệp, khai khống, du lịch, vận tải,…
Mơi trường cơng nghệ
Cơng nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của cơng
nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra
những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của cơng nghệ mới càng làm cho vịng đời cơng nghệ
có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian
khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để
tăng khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi
kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở
thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm sốt các yếu tố bên ngồi.
b.
Phân tích mơi trường ngành
Theo mơ hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp:
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Sự gia nhập của các đối
thủ cạnh tranh mới
Nhà cung
cấp
Vị thế thương
lượng của nhà
cung cấp
Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Cƣờng độ
cạnh tranh
13
Sản phẩm thay thế
Vị thế thương
lượngcủa
khách hàng
Khách hàng
Nguy cơdo các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Hình 1.4
Porter
Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lư
ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề
kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ
cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực
thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đang tìm
cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp
tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì quy mơ thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau thị phần bằng
các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến
nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm
và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt
động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng
trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
Áp lực từ khách hàng của doanh nghiệp
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, khơng có khách hàng thì
khơng có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh
khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt
hơn.
14
Nguy cơ do các s
Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa
ra những địi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng
sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể
lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết
được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để
có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
Áp lực từ các nhà cung cấp của doanh nghiệp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào để thực hiện các hoạt động
sản xuất kinh doanh từ các nhà cung cấp. Lợi thế trong mua bán sẽ hình thành dựa
trên tương quan giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp về quy mô, mức độ đa dạng
của nhà cung cấp cũng như mức độ quan trọng của yếu tố đầu vào với hoạt động của
doanh nghiệp….
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
q trình cung cấp có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và
phương thức thanh tốn có ảnh hưởng tới lợi ích của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh
nghiệp cần xây dựng hệ thống nhà cung cấp đủ mạnh cũng như duy trì sự cân bằng
tương đối với các nhà cung cấp nhằm đảm bảo lợi ích của mình
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích các nhà cung ứng giúp
doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố
đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai; từ đóđề ra các giải pháp,
các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi
người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những đơn vị hiện chưa tham gia vào thị trường mà doanh
15
