Phân tích thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại sở giao thông vận tải nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẠM TUẤN VŨ

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2017

i


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẠM TUẤN VŨ

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

Hà Nội – 2017
ii


LỜI CAM ĐOAN
Sau quá trình học tập, nghiên cứu tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và
được chấp nhận thực hiện luận văn thạc sĩ “Phân tích thực trạng và một số giải
pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ
An”. Tôi đã dành thời gian để nghiên cứu cơ sở lý luận, thực hiện thu thập số liệu
để thực hiện luận văn này.
Tơi xin cam đoan, đây cơng trình nghiên cứu của bản thân tơi và tơi xin chịu
hồn tồn trách nhiệm về nội dung của luận văn.
NGƯỜI THỰC HIỆN

Phạm Tuấn Vũ

iii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ------------------------------------------------------------------------------1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
----------------------------------------------------------------------------------------------------3
1.1 Một số khái niệm cơ bản ..................................................................................... 3
1.1.1 Nhân lực trong tổ chức -----------------------------------------------------------3

1.1.2 Quản trị nhân lực ------------------------------------------------------------------3
1.2 Chức năng và vai trò của quản trị nhân lực ..................................................... 4
1.2.1 Chức năng của quản trị nhân lực------------------------------------------------4
1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực ----------------------------------------------------5
1.3 Nội dung của quản trị nhân lực ......................................................................... 6
1.3.1 Phân tích cơng việc ---------------------------------------------------------------6
1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực -----------------------------------------------------9
1.3.3 Tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực -------------------------------------- 11
1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực ------------------------------------------------ 15
1.3.5 Chính sách đãi ngộ và tạo động lực cho người lao động ------------------ 16
1.4 Nội dung phân tích cơng tác quản trị nhân lực .............................................. 18
1.4.1 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực thông qua các chỉ tiêu tổng
quát -------------------------------------------------------------------------------------- 18
1.4.2 Phân tích cơng tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc ------------ 20
1.5 Các nhân tố ảnh hướng đến quản trị nhân lực .............................................. 21
1.5.1 Nhân tố thuộc về người lao động --------------------------------------------- 21
1.5.2 Nhân tố bên trong tổ chức ----------------------------------------------------- 23
1.5.3 Nhân tố thuộc môi trường bên ngồi ----------------------------------------- 24
1.6 Đặc điểm của cơng tác quản trị nhân lực trong các cơ quan nhà nước ....... 25
Kết luận chương 1: .................................................................................................. 29
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI SỞ
GIAO THÔNG VẬN TẢI NGHỆ AN ------------------------------------------------- 30
2.1 Tổng quan về Sở Giao thông Vận tải Nghệ An ............................................. 30
2.1.1 Tổ chức bộ máy quản lý ------------------------------------------------------- 30
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ ----------------------------------------------------------- 32
2.2 Thực trạng nhân lực tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ An ............................ 34
2.2.1. Quy mô, cơ cấu nhân lực theo giới tính, độ tuổi, số năm cơng tác ------ 34
2.2.2 Quy mô và cơ cấu đội ngũ cán bộ, viên chức theo ngạch cơng chức và
tính chất cơng việc --------------------------------------------------------------------- 37
2.2.3 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, nhân viên theo trình độ chun mơn ------------- 37

2.2.4 Cơ cấu nhân lực theo kinh nghiệm, số năm công tác ---------------------- 39
2.2.5 Đánh gía mức độ nhận thức và khả năng sẵn sàng đáp ứng những thay
đổi của công việc ---------------------------------------------------------------------- 39
2.2.6 Ý thức, trách nhiệm và đạo đức công vụ của đội ngũ nhân lực----------- 41
2.3 Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ An42

iv


2.3.1 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực ---------------------------------- 42
2.3.1.1 Đánh giá đội ngũ nhân lực qua các chỉ tiêu năng suất lao động và
mức độ hoàn thành nhiệm vụ------------------------------------------------------ 42
2.3.1.2 Đánh giá đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu --------------- 44
2.3.1.3 Đánh giá đội ngũ nhân lực về trình độ chun mơn ------------------ 44
2.3.2 Đánh giá công tác quản trị nhân lực theo nội dung cơng việc ------------ 46
2.3.2.1 Phân tích cơng việc -------------------------------------------------------- 46
2.3.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực ---------------------------------------------- 48
2.3.2.3 Tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực --------------------------------- 50
2.3.2.4 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực ------ 53
2.3.2.5 Chính sách đãi ngộ và tạo động lực ------------------------------------ 58
2.3.3 Đánh giá công tác quản trị nhân lực qua các nhân tố ảnh hưởng --------- 61
2.3.3.1 Nhân tố thuộc về người lao động ---------------------------------------- 61
2.3.3.2 Nhân tố bên trong tổ chức ------------------------------------------------ 61
2.3.3.3 Nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi ----------------------------------- 62
2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Sở Giao thông Vận tải
Nghệ An .................................................................................................................... 64
2.4.1 Những điểm mạnh -------------------------------------------------------------- 64
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân ----------------------------------------------- 65
Kết luận chương 2: .................................................................................................. 67
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC TẠI SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI NGHỆ AN -------------------------------- 68
3.1 Định hướng phát triển của Sở Giao thông Vận tải Nghệ An ........................ 68
3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển ------------------------------------------- 68
3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Sở Giao thông Vận tải Nghệ
An ---------------------------------------------------------------------------------------- 69
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Sở Giao
thông Vận tải Nghệ An ........................................................................................... 70
3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực --- 70
3.2.2 Giải pháp 2: Cải tiến công tác phân phối thu nhập tăng thêm hàng tháng --- 74
3.2.3 Giải pháp 3: Hồn thiện hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc --------- 76
3.3 Một số kiến nghị ................................................................................................ 78
Kết luận Chương 3: ................................................................................................. 80
KẾT LUẬN ---------------------------------------------------------------------------------- 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BCH

- Ban chấp hành

CSVN

- Cộng sản Việt Nam

CNH, HĐH

- Cơng nghiệp hố, hiện đại hố

CCHC

- Cải cách hành chính

CVC

- Chuyên viên chính

CVCC

- Chuyên viên cao cấp

CBCC

- Cán bộ công chức

NLĐ

- Người lao động

NNL

- Nguồn nhân lực

HCNN

- Hành chính nhà nước

HĐND

- Hội đồng nhân dân

HĐBT

- Hội đồng bộ trưởng

KHXH

- Khoa học xã hội

KTTT

- Kinh tế thị trường

NLTS, DV

- Nông lâm thuỷ sản, Dịch vụ

QLNN

- Quản lý nhà nước

QLKT

- Quản lý kinh tế

TCTƯ

- Tổ chức trung ương

UBND

- Uỷ ban nhân dân

XHCN

- Xã hội chủ nghĩa

vi


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Trang
Sơ đồ 1.1: Lợi ích của phân tích cơng việc…………………….……………... ..7
Sơ đồ 1.2: Q trình hoạch định nguồn nhân lực……………………….……. ..10
Sơ đồ 1.3: Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng………….…………... ..14
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức Sở Giao thông Vận tải Nghệ An……….………..

..30

Bảng 2.2: Bố trí cơng việc cho NNL của Sở năm 2016………………….…... ..35
Bảng 2.3: Quy mô và cơ cấu NNL tại Sở theo giới tính và độ tuổi năm 2016…. ..36
Bảng 2.4: Cơ cấu đội ngũ nhân lực theo ngạch cơng chức và tính chất cơng
việc năm 2016……………………………………………………………….... ..37
Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ chun mơn và kiến thức bổ trợ của nhân lực
trong Sở năm 2016………………………………………………..................... ..38
Bảng số 2.6: Cơ cấu NNL theo thâm niên công tác………………………….. ..39
Bảng số 2.7: Kết quả điều tra mức độ nhận thức và sẵn sàng đáp ứng sự thay

đổi công việc trong tương lai…………………………………………………. ..40
Bảng 2.8: Kết quả điều tra mức hoàn thành công việc của cán bộ………….... ..43
Bảng 2.9: Đánh giá công tác phân tích cơng việc…………………………….

..47

Bảng 2.10: Đánh giá cơng tác hoạch định nhân lực………………………….. ..50
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp số lao động được tuyển dụng qua các năm….…… ..51
Bảng 2.12: Đánh giá việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực……………………. ..53
Bảng 2.13: Tình hình thực hiện các hình thức đào tạo tại Sở………………...

..55

Bảng 2.14: Bảng kinh phí đào tạo..................................................................... ..55
Bảng 2.15: Kết quả đào tạo tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ An qua các năm. ..57
Bảng 2.16: Đánh giá mức độ nâng cao năng lực sau khi được đào tạo............. ..57
Bảng 2.17: Đánh giá chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động tại
Sở Giao thông Vận tải Nghệ An........................................................................ ..58
Bảng 2.18: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2014-2016...................... ..62
Bảng 3.1: Đề xuất kinh phí đào tạo trung và ngắn hạn đến năm 2020.............. ..73
Bảng 3.2: Đề xuất hệ số tăng thêm dựa vào kết quả thực hiện công việc……. ..75

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Với tư cách là chủ thể của mọi sự sáng tạo, kiến tạo nên xã hội. Con người
(nhân lực) chính là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự phát triển nhanh,
hiệu quả và bền vững của đất nước. Để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - văn hoá

– xã hội trong tình hình mới, Đảng và Nhà nước ta đã đặt ra những yêu cầu cơ bản
trước mắt và lâu dài trong việc sử dụng nhân lực để có hiệu quả nhất, gắn bó chặt
chẽ giữa khai thác, sử dụng với việc đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao nhân lực; coi
nhân lực là một tiền đề cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội của đất nước.
Sở Giao thông Vận tải Nghệ An là đơn vị sự nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ
Giao thông vận tải theo ngành dọc và chịu sự chỉ đạo, quản lý toàn diện của UBND
tỉnh Nghệ An. Trong nhiều năm qua, Sở đã có những đóng góp tích cực, hiệu quả
trong công tác quản lý và phát triển ngành Giao thông vận tải tại địa phương. Tuy
nhiên, với yêu cầu hiện tại cũng như trong thời kỳ phát triển, công tác quản lý đội
ngũ nhân lực của Sở Giao thơng Vận tải Nghệ An vẫn cịn vấp phải một số bất cập.
Điều đó đã, đang và sẽ mang lại những ảnh hưởng nhất định đến việc thực hiện các
nhiệm vụ được giao. Nhận thức được vấn đề này, nhiều năm qua Sở Giao thông
Vận tải Nghệ An đang từng bước hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực để đảm bảo
hồn thành tốt cơng việc.
Từ những lý do trên, em quyết định chọn đề tài: “Phân tích thực trạng và một
số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ
An” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên
quan đến việc quản trị nguồn nhân lực từ đó tập trung nghiên cứu, phân tích các vấn
đề về công tác quản trị nhân lực tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ An, đánh giá thực
trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để và đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện
cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ An.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
+ Công tác quản trị nhân lực tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ An và các nội
hàm của hoạt động quản trị nhân lực.
+ Các cán bộ, nhân viên thực hiện cơng tác quản trị nhân lực, làm việc tại các
phịng, ban, trung tâm trực thuộc Sở Giao thông Vận tải Nghệ An.

1


+ Các chính sách, chế độ, quy chế, v.v. liên quan đến các hoạt động chủ yếu
nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ An
3.2 Phạm vi nghiên cứu
3.2.1 Về không gian
Tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ An gồm đội ngũ nhân viên đang làm việc tại
các ph ̣òng , ban, trung tâm trực thuộc.
3.2.2 Về thời gian
Thời gian nghiên cứu năm 2012 – năm 2016 tầm nhìn đến 2020.
3.2.3 Về nội dung
Tập trung vào nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Sở Giao
thông Vận tải Nghệ An và phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng để làm cơ sở
đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Sở Giao
thông Vận tải Nghệ An.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh, dự báo,
v.v. để thu thập thông tin và số liệu dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của Sở Giao
thông Vận tải Nghệ An.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong luận
văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân
lực tại Sở Giao thông Vận tải Nghệ An những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải
pháp nhằm quản lý tốt hơn. Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống các biện
pháp khả thi mang tính ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản trị nguồn
nhân lực của Sở Giao thông Vận tải Nghệ An được tốt hơn và hiệu quả hơn.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận ra, luận văn có kết cấu gồm ba chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI SỞ
GIAO THÔNG VẬN TẢI NGHỆ AN
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI NGHỆ AN

2


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhân lực trong tổ chức
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực thực tế hiện có hoặc tiềm năng của một người để phát triển kinh tế
- xã hội trong một cộng đồng".
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, bao gồm cả thể lực
và trí lực. Trong đó, trí lực là năng lực trí tuệ của con người bao gồm sự hiểu biết,
nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như phản ứng của con người
trước các kích thích từ mơi trường xung quanh. Còn thể lực là sức khỏe, khả năng
lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho q trình làm việc.
Nhân lực chính là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển nhanh, hiệu quả
và bền vững của đất nước. Do vậy, các tổ chức trên thế giới đều có sự quan tâm đặc
biệt đến việc khai thác và sử dụng nhân lực sao cho có hiệu quả. Đây là cơ sở hình
thành khái niệm quản trị nhân lực, một trong những hoạt động quản trị quan trọng
nhất của tổ chức.
1.1.2 Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ
bản “quản trị” và “nhân lực”. Quản trị là q trình làm cho những hoạt động được
hồn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự
phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học,

quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về
phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành cơng là người có các năng lực bẩm sinh
như thơng minh, có tài thuyết phục, lơi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau
chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt
xử lý các tình huống trong thực tế,… Nhân lực của một tổ chức được hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp
do chính bản thân của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với
hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính
bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực

3


khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị với các yếu tố khác trong quá trình
hoạt động của tổ chức.
Có rất nhiều cách phát biểu về quản trị nhân lực và trong một nền kinh tế
chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp,
kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện
bằng con người và vì con người”, thì khái niệm quản trị nhân lực được hiểu “là hệ
thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản
trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và
nhân viên”.
1.2 Chức năng và vai trò của quản trị nhân lực
1.2.1 Chức năng của quản trị nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

(a) Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề
đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của
doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích cơng việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về nhân lực của
doanh nghiệp.
(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh
nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác
định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực
4


hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
(c) Nhóm chức năng duy trì nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này
gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển

các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hồn thành và ý nghĩa của việc hồn
thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,v.v. là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động
sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.2.2 Vai trị của quản trị nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh về trình độ
chun mơn, năng lực làm việc thì sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển
đúng hướng và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Do đó, vai trị của
quản trị được thể hiện ở một số khía cạnh như sau:
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải tiến hành cải tiến tổ chức của mình
theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính
quyết định;

5


Hai là, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh
tế buộc các doanh nghiệp phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu;
Ba là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,....nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển dụng đúng người cho đúng việc
hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm cho mình;
Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa ra chiến lược con người trở thành một
bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất
lượng và hiệu quả cơng tác của tổ chức;
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình hoạt động sản
xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp có thể tồn
tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò
của con người: con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp; bản thân con người
vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Chính vì vai trị quan trọng này của nguồn nhân lực nên quản trị nhân lực là một
lĩnh vực quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

1.3 Nội dung của quản trị nhân lực
1.3.1 Phân tích cơng việc
1.3.1.1 Khái niệm, vai trị của phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các cơng việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các cơng
việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ và
trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực
hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, cơng cụ nào được sử dụng; những mối
6


quan hệ nào được thực hiện ; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu
cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực
hiện cơng việc.
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì có phân tích cơng việc mà
người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm
cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời, phân tích
cơng việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nhân lực
đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được
các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao... không dựa trên các tiêu
chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Trong xu thế chung của ngày nay là công tác quản lý nhân sự ngày càng phải
tuân thủ các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền bình
đẳng của người lao động, phân tích cơng việc ngày càng trở thành một bộ phận
quan trọng của quản lý nhân lực trong các tổ chức.
Lợi ích của việc sử dụng các thơng tin trong phân tích cơng việc đối với hoạt
động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được trình bày trong Sơ đồ 1.1 sau:

Sơ đồ 1.1: Lợi ích của phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc

Bản mô tả công
việc

Tuyển dụng,
chọn lựa
nhân viên

Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên

Bản tiêu chuẩn công
việc

Đánh giá

Xác định giá

Trả công,

năng lực

trị công việc

khen thưởng

thực hiện

đối với nhân

công việc

viên

của nhân
viên
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

7


Đối với mỗi một cơng việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các
thông tin quan trọng có liên quan đến cơng việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại
thông tin nào, ở mức độ nào chi tiết như thế nào là tùy thuộc ở mục đích sử dụng
các thơng tin đó cũng như tùy thuộc vào lượng thơng tin đã có sẵn và thậm chí tùy
thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó. Nói chung, để làm rõ bản
chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:
Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần
thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy
đủ, khơng bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm,
cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng
nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó.
Thơng tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và
các phương tiện hỗ trợ công việc.
Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao
động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội...
Thông tin về các địi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện như các khả

năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc
cần thiết...
Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào
mục đích của phân tích cơng việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và
trình bày dưới dạng các bản mơ tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người
thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những cơng cụ hữu ích cho
tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức.
1.3.1.2 Tiến trình phân tích cơng việc
Q trình phân tích cơng việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể
chia ra thành bốn bước như sau:
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích
Danh mục các cơng việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích
và nhu cầu phân tích cơng việc của doanh nghiệp. Thơng thường, phân tích cơng
việc được tiến hành trong bốn dịp sau:
Khi một tổ chức bắt đầu hoạt động và chương trình phân tích cơng việc lần
đầu tiên được tiến hành.
Khi xuất hiện các công việc mới.
Khi các cơng việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các
phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mới.
8


Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc (thường là ba
năm một lần).
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích
của phân tích cơng việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần
thiết. Các phương pháp thu thập thông tin có thể sử dụng như: phỏng vấn, bảng câu
hỏi, quan sát trực tiếp…
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích cơng

việc, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc,
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc...
Bảng mô tả công việc: là văn bản liên kết các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu
được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng cơ bản và các đặc điểm, cá nhân thích hợp nhất trong công việc. Bản tiêu
chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được tổ chức cần nhân viên như thế nào để thực
hiện công việc một cách tốt nhất.
1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực tiễn các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2011).
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một q trình chẩn đốn: Hiện tại doanh nghiệp
đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để
doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thơng thường, q trình
hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo 7 bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
9

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng cơng việc và
tiến hành phân tích cơng việc.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh
nghiệp trong bước 5.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch định được thể hiện qua Sơ đồ 1.2 như sau:

Sơ đồ 1.2: Q trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích mơi trường, xác định
mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo phân tích
cơng việc

Phân tích thực
trạng QTNL

Dự báo/ xác định
nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả
năng điều chỉnh

Kế hoạch/
chương trình

Chính sách

Thực hiện: Thu hút, đào tạo và phát triển,
trả cơng và kích thích, quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

10


1.3.3 Tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực
Trong quá trình tuyển dụng được chia làm 2 giai đoạn là tuyển mộ nhân viên
và tuyển chọn nhân viên.
➢

Tuyển mộ nhân viên

- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả
năng khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
- Mục tiêu: Sàng lọc các ứng viên để chọn người phù hợp với cơng việc.
- Người thích hợp là người có thái độ, trình độ chun mơn, kỹ năng và kinh
nghiệm được liệt kê trong bảng mô tả cơng việc.
- Tiến trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy
rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác
xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng
nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
Thơng thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp
phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác

nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân viên đó
bắt tay vào làm việc.
Với loại thơng tin này, giám đốc/trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả
công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên
sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Xác định xem bên trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên nào hội đủ các
tiêu chuẩn đó khơng, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của nhân viên,
nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trường Đại
học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm. Tùy vào các điều kiện, tiêu
chuẩn, yêu cầu của từng vị trí cơng việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất,
chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao.
➢

Tuyển chọn nhân viên

- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên và quyết
định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho
doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
- Mục tiêu: Chọn lựa ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của
từng loại cơng việc. Người phù hợp cịn là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ
và tính cách được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc, hơn thế nữa một doanh
11


nghiệp có bầu khơng khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn
những người có đầu óc thơng minh, có tham vọng và có sáng kiến.
➢

Nguồn tuyển dụng

Có hai nguồn tuyển dụng là nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng
bên ngoài doanh nghiệp:
Nguồn tuyển dụng bên trong là tuyển các nhân viên đang làm việc tại Cơng ty
sang vị trí, cơng việc khác.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài là nguồn lao động ở thị trường bên ngồi.
➢

Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng là một quy trình bao gồm nhiều bước, số lượng các bước
trong q trình tuyển chọn khơng phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp
của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Mỗi doanh
nghiệp người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thường được
tiến hành theo các bước sau (Trần Kim Dung, 2011)
Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Dựa vào nhu cầu nhân sự của các bộ phận, trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất
nhu cầu tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền
hạn của Hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường
được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu
chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện
công việc.
Bước 3: Thơng báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thơng báo tuyển dụng sau đây:

- Quảng cáo trên báo, tivi
- Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm
- Thông báo dán trước cổng cơ quan, doanh nghiệp
12


- Thông báo tuyển tới các trường Đại học, Cao đẳng.
Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng cử viên như
trình độ học vấn, trình độ chuyên mơn, kinh nghiệm, các q trình cơng tác, điểm
mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và trình trạng sức khoẻ của các ứng cử viên
nhằm loại bớt một số ứng viên hồn tồn khơng đáp ứng các tiêu chuẩn cơng việc.
Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại bỏ ngay những ứng viên khơng đạt tiêu
chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa
phát hiện ra.
Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Những bài kiểm tra, sát hạch thường được
sử dụng để đánh giá các ứng viên về những kiến thức cơ bản, khả năng thực hành,
trí nhớ, mức độ khéo léo, tính cần cù.
Bước 7: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên một cách tổng quát về
những vấn đề liên quan tới vị trí cơng việc cần tuyển như kinh nghiệm, trình độ, các
đặc điểm cá nhân tính cách, khí chất, khả năng hịa đồng và những phẩm chất cá
nhân thích hợp cho vị trí cơng việc, doanh nghiệp v.v…
Bước 8: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với
những ứng viên có triển vọng tốt. Thơng qua việc tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn
bè, thầy cô giáo và với lãnh đạo cũ.

Bước 9: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng tồn bộ các u cầu về trình độ học vấn, hiểu biết, thơng minh,
tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu của cơng việc thì ứng
viên đó vẫn khơng đạt. Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, không
những khơng có lợi về mặt chất lượng thực hiện cơng việc và hiệu quả kinh tế mà
cịn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng
Các bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng
nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ
13


chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông
tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên. Các doanh nghiệp thường quan
tâm đến khả năng ứng viên đó có thể làm được gì và muốn làm như thế nào.
Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của
tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra
quyết định tuyển chọn như ra quyết định dựa trên kiểu đơn giản hoặc theo kiểu
thống kê.
Bước 11: Lập và lưu hồ sơ nhân sự
Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp hồ sơ các ứng viên trúng tuyển lưu
và tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp như (lương, thưởng và các
khoản trích bảo hiểm theo quy định của pháp luật…).

Sơ đồ 1.3: Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Lập và lưu hồ sơ nhân
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

14


1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực
1.3.4.1 Khái niệm
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.4.2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực
- Trực tiếp giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc đối với
những nhân viên mới.
- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành
cơng với những thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật
và môi trường kinh doanh.
- Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề trong tổ chức và đề ra các chính
sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới. Các chương trình định hướng cơng
việc đối với nhân viên mới sẽ giúp cho họ nhanh chóng thích hợp với môi trường
làm việc mới của doanh nghiệp.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, để họ có được những
kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý,
chuyên môn khi cần thiết.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, sẽ kích thích nhân viên thực hiện
công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn.
1.3.4.3 Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực
Được thực hiện qua 4 bước:
Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm
việc cho nhân viên trong doanh nghiệp. Do đó, dựa vào các tiêu chí cơng việc mà
khi doanh nghiệp tuyển nhân viên mới và nhân viên cũ, biết rõ những nhân viên đó
cịn thiếu những kỹ năng gì. Từ đó định hướng nghề nghiệp cho nhân viên đáp ứng
những thay đổi của cơng nghệ, kỹ thuật, máy móc thiết bị mới.

15


Bước 2: Phân tích nội dung chương trình, tài liệu đào tạo
Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì thơng qua nội dung chương trình
đào tạo, tài liệu đào tạo. Mục tiêu như nâng cao kỹ năng quản trị cho tất cả các cấp
quản trị gồm quản đốc, tổ trưởng, nhóm trưởng…
Bước 3: Tiến hành đào tạo
Trước khi tiến hành đào tạo doanh nghiệp phải lựa chọn phương pháp đào tạo,
giáo viên cho phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp. Kết hợp giáo viên bên ngoài
(hoặc giáo viên biên chế) và những người có tay nghề, kinh nghiệm lâu năm trong
doanh nghiệp để người học được tiếp cận với kiến thức mới mà lại không xa rời với
thực tế tại doanh nghiệp.
Bước 4: Đánh giá và kiểm tra
Nhà quản trị phải thường xuyên đánh giá và kiểm tra xem chương trình đào
tạo đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa như nhân viên tiếp thu, học

hỏi được gì sau khóa đào tạo và áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học được vào
trong thực tế để thực hiện cơng việc.
1.3.4.4 Các hình thức đào tạo
- Đào tạo tại nơi làm việc: Là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thường được phân công theo
kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các cơng nhân lành nghề, có kỹ năng
cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Hình thức đào tạo này bao gồm
các phương pháp như sau: Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, đào tạo
theo kiểu học nghề, phương pháp luân phiên cơng tác.
- Đào tạo ngồi nơi làm việc: Là hình thức đào tạo trong đó doanh nghiệp gửi
người học được tham gia các chương trình đào tạo bên ngồi tại các trường đại
học, các trung tâm tư vấn, đào tạo để cung cấp các chương trình nâng cao năng lực
quản trị.
1.3.5 Chính sách đãi ngộ và tạo động lực cho người lao động
Đãi ngộ và tạo động lực cho người lao động là quá trình chăm lo đời sống vật
chất, tinh thần và tạo môi trường phát triển cho người lao động để họ có thể hồn
thành tốt nhiệm vụ được giao, có cơ hội đạt được những mong muố của họ và qua
đó góp phần hồn thành mục tiêu của tổ chức.

16


Chính sách đãi ngộ và tạo động lực cho người lao động được thực hiện qua hai
hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ, tạo động lực thực hiện bằng các cơng
cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ
cấp, cổ phần...
Một chế độ đãi ngộ tài chính tốt phải tạo điều kiện cho người lao động tái sản
xuất sức lao động. Sức lao động là công năng về thể lực, trí lực của người lao động.
Trong q trình lao động, cơng năng đó sẽ tiêu hao dần vào quá trình sản xuất (thể

lực giảm sút, stress…). Đãi ngộ lúc này sẽ giữ vai trị khơi phục thậm chí nâng cao
sức lao động của người lao động cả về phương diện thể lực và trí lực. Ví dụ: việc trả
lương, thưởng phải đảm bảo cuộc sống đối với người lao động và gia đình, đảm bảo
những nhu cầu tối thiểu trong cuộc sống của họ.
Chính sách đãi ngộ, tạo động lực phi tài chính được thực hiện thơng qua các
hình thức là đãi ngộ qua cơng việc (sắp xếp công việc, tạo cơ hội thăng tiến, cơ hội
học tập, đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và qua mơi trường làm việc
(văn hóa doanh nghiệp, đối xử cơng bằng, an tồn bản thân...) nhằm đáp ứng những
nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động ngày càng cao và đa dạng như niềm
vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử cơng bằng, được
kính trọng, được giao tiếp với mọi người…
Tạo cơ hội thăng tiến và đối xử công bằng là động lực quan trọng để người
lao động không ngừng tự hoàn thiện năng lực cá nhân và nâng cao vị thế của họ
trong tổ chức, trong xã hội. Nhu cầu được tơn trọng và nhu cầu tự hồn thiện là
những nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Từ đó cho thấy việc người
lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp,
vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng
nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động.
Trong quá trình làm việc người lao động nếu họ thấy họ có cơ hội phát triển
thì họ sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc. Nếu đáp ứng được nhu
cầu này thì đây là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của
người lao động.
Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát
triển cho người lao động. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiện
được sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân người lao động. Việc
17


thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc
và năng lực của người lao động. Ngoài ra thăng tiến phải được xem xét một cách

nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể lao động.
Đãi ngộ nhân sự tốt sẽ giữ chân và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp. Trong
bất kỳ tổ chức nào thì những người lao động có trình độ chun mơn, tay nghề cao
đều đóng vị trí rất quan trọng. Tuy nhiên, người giỏi khơng có nghĩa là họ sẽ tận
tâm với cơng việc, gắn bó với tổ chức. Nếu họ ra đi và chúng ta khơng tìm được
ứng viên có năng lực tương đương thì đồng nghĩa với việc chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp giảm xuống. Trước khi nghĩ tới việc nâng cao chất lượng nhân lực
cho doanh nghiệp, thì chúng ta cần phải giữ chân được những nhân lực có tay nghề,
chuyên môn cao trong công việc. Chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện
được việc này, nó khiến cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp.Có được chế
độ đãi ngộ tốt chúng ta hồn tồn có thể thu hút những nhân tài từ các nguồn bên
ngoài, qua đó nâng cao chất lượng nhân lực.
Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động nỗ lực hoàn thiện
năng lực bản thân.Nhu cầu của người lao động luôn vận động, phát sinh và không
ngừng phát triển trong quá trình lao động, chúng tạo ra các động cơ làm việc khác
nhau. Thông qua việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, đãi ngộ nhân
sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc giúp người lao động phát huy tốt
nhất năng lực của mình.
1.4 Nội dung phân tích cơng tác quản trị nhân lực
1.4.1 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực thông qua các chỉ tiêu
tổng quát
1.4.1.1 Năng suất lao động
Lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (giá trị hoặc hiện vật) chia cho năng suất lao
động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của
tổ chức
Cơng thức: D=Q/W
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

18