Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của đội thử vỉa tại xí nghiệp địa vật lý giếng khoan

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

TỐNG TIẾN QUANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA ĐỘI THỬ VỈA TẠI XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ
GIẾNG KHOAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

TỐNG TIẾN QUANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA ĐỘI THỬ VỈA TẠI XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ
GIẾNG KHOAN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Đội thử vỉa tại Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan” là cơng trình nghiên cứu
của bản thân tơi.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
cơng bố trong các cơng trình khác.

Học viên thực hiện

Tống Tiến Quang

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô của Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà
Nội đã trang bị cho tơi những kiến thức hữu ích trong 2 năm của chƣơng trình học
tại trƣờng.
Xin cảm ơn Thầy Tiến sỹ Nguyễn Văn Nghiến đã tận tình hƣớng dẫn cho tơi
hồn thành bài luận văn này. Trong q trình hƣớng dẫn, Thầy đã đóng góp nhiều ý
kiến hữu ích, cho tôi học hỏi rất nhiều kiến thức và phƣơng pháp nghiên cứu khoa
học bổ ích.
Xin gửi lời cảm ơn Lãnh đạo Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan, các phịng
nghiệp vụ, cán bộ cơng nhân viên Xí nghiệp và các đơn vị tôi đã đến liên hệ, đặc
biệt là Anh Phạm Đình Sinh cùng Anh Nguyễn Quốc Hùng và các anh em trong

Đội thử vỉa đã tạo điều kiện, giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, ý kiến trong suốt q trình
hồn thành bài luận văn.
Tơi xin chân thành cám ơn các thành viên trong gia đình đã hỗ trợ tơi rất
nhiều trong q trình học và hồn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU................................................................................ vii
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ .......................................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH .........................4
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI
THẾ CẠNH TRANH ..............................................................................................4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ..............................................................................4
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ...............................................................5
1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh .......................................................................6
1.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH...............6
1.3 NHỮNG TIÊU CHÍ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH .....................7
1.3.1 Chất lƣợng nguồn nhân lực .........................................................................7
1.3.2 Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất ...............8
1.3.3 Hình ảnh thƣơng hiệu ..................................................................................8
1.3.4 Mạng lƣới Marketing ..................................................................................8

1.3.5 Công tác nghiên cứu và phát triển ...............................................................9
1.4 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC LÕI ...........................................................9
1.4.1 Các hoạt động trong chuỗi giá trị ................................................................9
1.4.2 Năng lực lõi của doanh nghiệp ..................................................................12
1.5 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ..................................................................................................................13
1.5.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô .....................................................................13
1.5.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô (yếu tố ngành) ............................................15

iii


1.6 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH .......................................................18
1.7 MƠ HÌNH 7S MCKINSEY .............................................................................19
1.7.1 Các nhân tố trong mơ hình 7S McKinsey .................................................20
1.7.2 Cách thức áp dụng mơ hình McKinsey .....................................................21
1.8 MƠ HÌNH PHÂN TÍCH SWOT .....................................................................24
TĨM TẮT CHƢƠNG I ............................................................................................30
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐỘI THỬ VỈA
TẠI XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN...................................................31
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO
VÀ XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ................................................31
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Vietsovpetro....................................31
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan ....32
2.1.3 GIỚI THIỆU ĐỘI THỬ VỈA ....................................................................36
2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐỘI THỬ
VỈA TẠI XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN .......................................42
2.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Đội Thử vỉa......................................42
2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Đội thử vỉa .............................51
2.2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Đội thử vỉa .........................57

2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MƠI TRƢỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA ĐỘI THỬ VỈA ..................................................................61
2.3.1 Yếu tố môi trƣờng vĩ mô ...........................................................................61
2.3.2 Yếu tố môi trƣờng vi mơ (yếu tố ngành)...................................................66
2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................72
2.3.4 Nhận dạng Cơ hội và nguy cơ của Đội thử vỉa .........................................74
TÓM TẮT CHƢƠNG II ...........................................................................................76
CHƢƠNG III – GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐỘI
THỬ VỈA ..................................................................................................................77
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển kinh doanh của Xí nghiệp .......................................77
3.1.1 Phƣơng hƣớng chung ................................................................................77
3.1.2 Quan điểm phát triển của Xí nghiệp..........................................................77
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Đội thử vỉa.....................78
iv


3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ........................................78
3.2.2 Giải pháp sản phẩm dịch vụ mới ...............................................................87
3.2.3 Giải pháp nâng cao cải tiến hợp lý hóa sản xuất .......................................89
3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc nhóm giữa các thành viên ............92
TÓM TẮT CHƢƠNG III ..........................................................................................96
KẾT LUẬN ...............................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................99
DANH MỤC PHỤ LỤC .........................................................................................100

v


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Cán bộ công nhân viên

Drill Stem Test - Bộ thử lòng giếng
Địa vật lý
International Organization for Standardization – Tổ chức
ISO
tiêu chuẩn hóa quốc tế
JVPC
Cơng ty dầu khí Việt Nhật
KNOC
Tổng cơng ty dầu khí quốc gia Hàn Quốc
KTAT-SK-CL-MT Kiểm tra an toàn – Sức khỏe – Chất lƣợng – Môi trƣờng
KTKH-TMDV
Kinh tế kế hoạch – Thƣơng mại dịch vụ
KTKT
Kiểm tra khai thác
KTSX
Kỹ thuật sản xuất
LD
Liên doanh
NOV
Tập đoàn National Oilwell Varco
NS-LĐTL
Nhân sự - Lao động tiền lƣơng
Occupational Health and Safety Assessment Series - Hệ
OHSAS
thống quản lý An toàn sức khỏe nghề nghiệp
PSC
Hợp đồng phân chia sản phẩm
PTSC
Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
PVD

Petrovietnam Drilling
PVEP
Tổng cơng ty thăm dị và khai thác dầu khí
PVN
Petrovietnam - Tập đồn dầu khí Việt Nam
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
USD
Đơ-la Mỹ
USGS
Cục khảo sát địa chất Mỹ
VND
Việt nam đồng
VRJ
Cơng ty dầu khí Việt Nga Nhật
VSP
Liên doanh Vietsovpetro
WTS
Well testing surface - Bộ thiết bị thử vỉa bề mặt
XN
Xí nghiệp
XN ĐVL GK
Xí nghiệp địa vật lý giếng khoan
CBCNV
DST
ĐVL

vi

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp số năm kinh nghiệm yêu cầu khi vận hành ...................... 39
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Đội Thử vỉa ............................................................. 42
Bảng 2.3 Doanh thu của Đội thử vỉa qua các năm ................................................... 46
Bảng 2.4 Kết quả đấu thầu cung cấp dịch vụ ngoài LD của Đội thử vỉa ................. 48
Bảng 2.5 Xác định các năng lực lõi của Đội thử vỉa................................................. 55
Bảng 2.6 So sánh dịch vụ cung cấp của Đội thử vỉa và đối thủ ............................... 70
Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 71
Bảng 3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên mức hồn thành cơng việc của Đội thử vỉa –
Kỹ sƣ ........................................................................................................................ 83
Bảng 3.2 Đánh giá nhân viên dựa trên mức hồn thành cơng việc của Đội thử vỉa –
Công nhân ................................................................................................................ 84
Bảng 3.3 Hoạt động sáng kiến sáng chế và cải tiến hợp lý hóa sản xuất.................. 90

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp .................................................................. 11
Hình 1.2 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter .................................. 15
Hình 1.3 Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh ...................................... 17
Hình 1.4 Mơ hình 7S McKinsey ............................................................................... 21
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức XN ĐVL GK ..................................................................... 34
Hình 2.2 Vị trí của dịch vụ thử vỉa trong q trình thăm dị và khai thác dầu ......... 36
Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức của Đội Thử vỉa ................................................................ 37
Hình 2.4 Bộ lọc cát thử vỉa ....................................................................................... 44
Hình 2.5 Hình ảnh thƣơng hiệu của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro.................. 45
Hình 2.6 Hình ảnh thƣơng hiệu của XN Địa vật lý giếng khoan .............................. 45
Hình 2.7 Hậu cần đầu vào cho dịch vụ thử vỉa ......................................................... 51
Hình 2.8 Lƣợc đồ thử vỉa bằng bộ thử DST ............................................................. 53
Hình 2.9 Đổi ca tại giàn trung tâm – mỏ Bạch Hổ.................................................... 63

vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động của Đội thử vỉa .......................................................... 43
Biểu đồ 2.2 Doanh thu/ Chi phí của Đội thử vỉa ...................................................... 46
Biểu đồ 2.3 Doanh thu của Đội thử vỉa/ Xí nghiệp .................................................. 47
Biểu đồ 2.4 Trung bình doanh thu/đơn hàng của các đội ở XN .............................. 47
Biểu đồ 2.5Kết quả dịch vụ thử vỉa ngoài Liên doanh năm 2016............................. 49
Biểu đồ 2.6Tốc độ tăng trƣởng kinh tế (GDP) Việt Nam qua các năm .................... 61
Biểu đồ 2.7Tiến độ các mỏ đƣa vào khai thác của Tập đồn Dầu khí Việt nam ..... 61
Biểu đồ 2.8 Sản lƣợng khai thác dầu thô của LD Vietsovpetro ............................... 63
Biểu đồ 2.9Thị phần dịch vụ thử vỉa giếng khoan .................................................... 67
Biểu đồ 2.10Thị phần dịch vụ địa vật lý giếng khoan .............................................. 69
Biểu đồ 2.11 So sánh các tiêu chí cạnh tranh............................................................ 72
Biểu đồ 3.1 Tỉ lệ phân bổ chun mơn trên mức độ hồn thành cơng việc ............. 85

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong thời gian vừa qua, mặc dù Đội thử vỉa đã đƣợc đầu tƣ công nghệ, thiết
bị và đào tạo nhân lực nghiêm túc, nhƣng mục tiêu cũng nhƣ tầm nhìn chƣa rõ ràng,
định hƣớng chƣa thống nhất. Cho nên, khi tham gia các chƣơng trình đấu thầu cung
cấp dịch vụ cho khách hàng, Đội thử vỉa luôn gặp nhiều trở ngại chủ quan cũng nhƣ
khách quan.
Từ năm 2015, Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan đã đặt ra mục tiêu là tập
trung vào mảng dịch vụ cho các khách hàng trong ngành Dầu khí, đặc biệt Đội thử
vỉa đƣợc xem nhân tố chính trong các chiến dịch tƣơng lai của Xí Nghiệp.
Trong thị trƣờng cạnh tranh nhƣ thế, muốn phát triển bền vững và lâu dài

thời gian sắp tới, Đội thử vỉa cần phải có những biện pháp cấp bách để nâng cao
hơn nữa năng lực cạnh tranh so với các Đội cùng chức năng tại các cơng ty khác.
Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Đội thử vỉa tại Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan" làm luận văn thạc sĩ –
chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục tiêu đề tài:
Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh; Phân tích, đánh giá tình hình hoạt
động của Đội thử vỉa tại Xí nghiệp Địa vật lý Giếng khoan; Kiến nghị, đề xuất các
biện pháp để nâng cao năng lực cạnh trạnh của Đội thử vỉa trong thời gian tới.
Thơng qua việc nghiên cứu và phân tích các quan điểm về năng lực cạnh
tranh của Đội thử vỉa, tác giả đi sâu làm rõ cở sở lý luận năng lực cạnh tranh của
Đội, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, để từ đó đƣa ra các kiến nghị
thích hợp để giúp Đội thử vỉa khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của mình trong
việc cạnh tranh và thâm nhập thị trƣờng.
Xuất phát từ mục đích trên, nhiệm vụ đặt ra cho đề tài này là: Làm rõ các
khái niệm và quan điểm về năng lực canh tranh của Đội thử vỉa và phân tích các yếu
tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong thời gian qua để chỉ rõ những điểm mạnh,

1


điểm yếu, cơ hội của Đội thử vỉa đồng thời phân tích các yếu tố của mơi trƣờng
ngành để từ đó đƣa ra các giải pháp phù hợp.
3. Nội dung và phƣơng pháp thực hiện:
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu:Những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh
và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Đội thử vỉa tại Xí nghiệp Địa vật
lý giếng khoan.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của dịch vụ thử
vỉa và các đối thủ cạnh tranh chính của Đội thử vỉa tại các công ty khác trên thị

trƣờng Vũng Tàu.
- Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ của
Đội thử vỉa trong năm 2015 và 2016 và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Đội thử vỉa tại Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số các phƣơng
pháp nhƣ thống kê, điều tra, so sánh, phân tích trên cơ sở tài liệu là:
- Phần lý thuyết: Tham khảo các tài liệu liên quan đề tài.
- Dữ liệu sơ cấp: Lập bảng câu hỏi, điều tra số lƣợng 15 mẫu, sử dụng phần mềm
excel để phân tích số liệu thu thập. Tham khảo ý kiến chuyên gia làm cơ sở xây
dựng các giải pháp.
- Dữ liệu thứ cấp: số liệu từ tổng cục thống kê, các báo cáo nghiên cứu thị trƣờng
dịch vụ dầu khí của Xí nghiệp, báo cáo tài chính và sản xuất của Xí nghiệp và báo
cáo của Đội thử vỉa.
5. Điểm mới của đề tài:
Luận văn này là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách tồn diện về năng
lực cạnh tranh của Đội thử vỉa tại Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan, trên cơ sở phân
tích các yếu tố nội, ngoại vi của Đội thử vỉa để làm cơ sở đƣa ra các giải pháp thích
hợp.

2


Những giải pháp nêu trong đề tài có thể đƣợc sử dụng để vận dụng trong
thực tiễn hoạt động cung cấp dịch vụ của Đội thử vỉa tại Xí nghiệp Địa vật lý giếng
khoan nhằm khai thác tối đa năng lực vốn có để đạt đƣợc thành cơng trên thị
trƣờng.
6. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung chính của luận văn đƣợc
chia thành 3 chƣơng nhƣ sau:

- Chƣơng I: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
- Chƣơng II: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Đội thử vỉa tại XN Địa Vật
Lý Giếng Khoan
- Chƣơng III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Đội thử vỉa.

3


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI
THẾ CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những đặc trƣng cơ bản của nền kinh tế thị trƣờng.
Hoạt động của cạnh tranh không bị giới hạn bởi không gian và thời gian. Đồng thời,
cạnh tranh cũng động lực phát triển của nền kinh tế.
Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy q trình sản xuất phát triển. Thơng qua
cạnh tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật,
công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra đƣợc những sản phẩm tốt hơn, giá cả rẻ hơn,
dịch vụ tốt hơn. Cũng thông qua cạnh tranh, thị trƣờng sẽ loại bỏ những doanh
nghiệp kinh doanh kém hiệu quả.
Để không bị đào thải, buộc các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn đổi mới, nâng
cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình. Nhờ vậy, sản phẩm dịch vụ
trên thị trƣờng luôn phong phú, đa dạng với chất lƣợng ngày càng tốt hơn.
Trong điều kiện cơ chế thị trƣờng, doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ
nào muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó phải bán đƣợc sản phẩm của mình
để thu về lợi nhuận. Vì thế, các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực cải tiến
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng thông qua nhiều biện pháp nhƣ
nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phƣơng
thức bán hàng, tăng cƣờng quảng bá sản phẩm. Trong quá trình cạnh tranh, doanh

nghiệp cung cấp dịch vụ nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng với mức giá
hợp lý, sẽ tiêu thụ đƣợc nhiều sản phẩm, thu đƣợc nhiều lợi nhuận, sẽ trở thành
ngƣời chiến thắng trong cuộc cạnh tranh.
Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia
cùng sản xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trƣờng để giành đƣợc
nhiều khách hàng, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu
thụ hàng hóa dịch vụ với lợi nhuận cao nhất. Do vậy, nhà kinh tế học Paul
4


Samuelson cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau
để giành khách hàng, thị trƣờng” (Nguồn: Paul Samuelson (2002) Kinh tế học –
NXB Thống Kê, tr.14).
Hiện nay, quan niệm “Cạnh tranh là quá trình mà chủ thể tìm mọi biện pháp
để vƣợt lên so với đối thủ về một lĩnh vực nhất định, quá trình tạo ra sự nổi trội của
chủ thể so với đối thủ” đang đƣợc xem là khái niệm cơ bản. Đây là q trình sáng
tạo, đổi mới có tính chất tồn diện nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và
ứng phó với những thay đổi ngày càng đi lên của thị trƣờng nhiều biến động của
nền kinh tế thế giới.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý và
sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo
ra lợi thế cạnh tranh trƣớc đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có
thể tồn tại và phát triển trên thị trƣờng.
Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn đƣợc thể hiện ở chiến
lƣợc kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đến
khâu tổ chức sản xuất, từ đổi mới công nghệ đến phƣơng pháp quản lý phục vụ, từ
đổi mới mặt hàng, các loại hình dịch vụ đến công việc tiếp thị, quảng cáo.Nhƣ vậy,
thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã đƣợc sử dụng rộng rãi nhƣng vẫn cịn nhiều
quan điểm khác nhau về nó, dẫn đến cách thức đo lƣờng năng lực cạnh tranh của

các doanh nghiệp vẫn chƣa đƣợc xác định một cách thống nhất và phổ biến.
Năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực giới hạn nhƣ nhân lực, vật lực, tài lực,…để tạo ra năng suất
và chất lƣợng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời, biết lợi dụng các điều
kiện khách quan một cách có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trƣớc các đối thủ,
xác lập vị thế cạnh tranh của mình trên thị trƣờng; từ đó, chiếm lĩnh thị phần lớn,
tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tồn
tại, tăng trƣởng và phát triển bền vững.

5


1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp
ấy khác biệt và chiếm ƣu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh
mà doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có, hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trị rất lớn trong sự thành
công của doanh nghiệp. Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất
nhƣ: đất đai, vốn, lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình đƣợc coi là
những nhân tố để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Hiện nay, lợi thế có thể dƣới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong
khi lợi ích cho ngƣời mua là tƣơng đƣơng) hoặc việc cung cấp những lợi ích vƣợt
trội so với đối thủ nhƣ về chất lƣợng sản phẩm, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch
vụ...(Nguồn: Michael Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, Nguyễn Phúc Hoàng, NXB
Trẻ, TP HCM, tr. 25-27).Cho nên, lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh
của doanh nghiệp, những gì làm cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khác với đối
thủ, nổi bật hơn mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, hay bản thân doanh
nghiệp thực hiện cách nổi trội hơn. Lợi thế cạnh tranh có thể mất dần theo thời gian
do sự bắt chƣớc của các đối thủ. Vì vậy, để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các
doanh nghiệp cần có chiến lƣợc cạnh tranh hiệu quả.

1.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Trong nền kinh tế thị trƣờng, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh
một cách có hiệu quả. Đặc biệt giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, tồn
cầu hóa nền kinh tế thế giới và những tiến bộ vƣợt bậc của khoa học kỹ thuật, sự
bùng nổ công nghệ thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét.
Do vậy, doanh nghiệp phải khơng ngừng tìm tịi các biện pháp phù hợp và
liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vƣơn lên chiếm đƣợc lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững.

6


Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
cịn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những
sản phẩm, dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá hợp lý hơn, làm cho nền kinh tế phát
triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia đƣợc nâng cao và đời sống của nhân dân
đƣợc tốt đẹp hơn.
Vì thế, bên cạnh nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp,
trên tầm vĩ mô, Nhà nƣớc cần phải nhanh chóng và đồng bộ hồn thiện các cơ chế,
chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo mơi trƣờng kinh doanh công bằng, lành
mạnh cho các doanh nghiệp; thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội
nhập, xúc tiến thƣơng mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa.
Trong nền kinh tế thị trƣờng với đặc trƣng cơ bản là cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Trong
bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học
cơng nghệ, năng lực cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết. Để có
thể tồn tại và phát triển trong mơi trƣờng cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi
doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vƣơn lên

trên các đối thủ. Nỗ lực của mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của
ngành, của quốc gia.
1.3 NHỮNG TIÊU CHÍ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện năng lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp
gồm:
1.3.1 Chất lƣợng nguồn nhân lực
Đây là yếu tố có liên quan đến tồn bộ q trình sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong đó, đối với ngƣời cơng nhân, chất lƣợng lao động, đƣợc thể
hiện ở khả năng chuyên môn nghiệp vụ của các kỹ sƣ cũng nhƣ công nhân, quyết
định chất lƣợng sản phẩm. Đối với cán bộ quản lý, chất lƣợng lao động, đƣợc thể
hiện ở trình độ tổ chức quản lý, điều hành công việc, quyết định hiệu quả công việc,

7


khả năng tiết giảm chi phí, tận dùng phù hợp một cách an tồn các thiết bị có sẵn,
giá thành dịch vụ hợp lý.
1.3.2 Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất
Trong điều kiện kinh doanh tồn cầu hóa, việc ứng dụng cơng nghệ sản xuất
hiện đại là phƣơng tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh của các doanh nghiệp. Việc
kịp thời nắm bắt thông tin, đầu tƣ, ứng dụng công nghệ mới, hiện đại vào sản xuất
sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất hoạt động, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đáp
ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao nhu cầu sử dụng dịch vụ của thị trƣờng dầu khí
tại Thành phố Vũng Tàu.
Năng lực tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại đƣợc đánh giá thơng qua
các tiêu chí: khả năng trang bị công nghệ mới, mức độ đáp ứng và hiệu quả của
công nghệ trong việc cung cấp dịch vụ, mức độ chuyên sâu trong quy trình đào tạo
cán bộ phù hợp với u cầu của cơng việc.

1.3.3 Hình ảnh thƣơng hiệu
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành một doanh nghiệp có
sức cạnh tranh trên thƣơng trƣờng, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần có thƣơng
hiệu mạnh. Tuy nhiên, để xây dựng một thƣơng hiệu mạnh thì điều này khơng dễ
dàng.
Tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt sẽ mang khách hàng quay trở lại. Nói một cách
cụ thể hơn là khiến họ cảm thấy đủ vui vẻ và hài lòng để truyền miệng cho những
khách hàng khác xung quanh điều hài lòng họ có khi đƣợc bạn cung cấp dịch vụ, và
nghiễm nhiên những ngƣời đƣợc nghe thơng tin đó có thể thử dịch vụ của bạn qua
lời giới thiệu và trở thành khách hàng thƣờng xuyên của bạn. Đạt đến điều này sẽ
tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh rất mạnh của doanh nghiệp mà các
doanh nghiệp khác không thể bắt chƣớc đƣợc.
1.3.4 Mạng lƣới Marketing
Mạng lƣới tiếp thị cần nắm bắt rõ nhu cầu dịch vụ và các thông tin trong
ngành, đƣa ra nhƣng loại hình dịch vụ phù hợp với khách hàng, tận dụng tối đa các
nguồn lực của Xí nghiệp, cũng nhƣ của Đội thử vỉa. Mạng lƣới tiếp thị càng hiệu

8


quả, chính xác thì càng làm tăng năng lực cạnh tranh hiện tại của Đội thử vỉa trên
thị trƣờng so với đối thủ cạnh tranh.
1.3.5 Công tác nghiên cứu và phát triển
Phản ánh quá trình đầu tƣ, nghiên cứu nhằm mục đích nâng cao chất lƣợng
sản phẩm, cũng nhƣ phát triển đa dạng hóa dịch vụ tạo ra sự khác biệt so với đối thủ
qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Đội thử vỉa.
Ngồi ra, cịn có một số tiêu chí khác đánh giá năng lực cạnh tranh đƣợc thể
hiện qua quá trình hoạt động của Đội để tạo ra chất lƣợng sản phẩm tốt với giá
thành phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
1.4 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC LÕI

Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá
giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng
sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu nhƣ họ
đánh giá cao và ngƣợc lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó, hoạt
động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm.
Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị gồm các các hoạt động chính, các
hoạt động hỗ trợ và giá trị cận biên.
1.4.1 Các hoạt động trong chuỗi giá trị
1.4.1.1 Các hoạt động chính
Các hoạt động chính gồm năm hoạt động:
- Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào nhƣ quản lý vật tƣ,
thiết bị, máy móc, tồn trữ, kiểm sốt tồn kho, kiểm sốt chi phí đầu vào...
- Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu
tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng nhƣ triển khai sản phẩm dịch vụ, quản lý chất
lƣợng, vận hành và bảo trì thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực...
- Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đƣa sản phẩm đến các
khách hàng của doanh nghiệp: luôn sẵn sàng cung cấp dịch vụ, bảo trì, bảo dƣỡng
và chuẩn bị các thiết bị máy móc ln trong tƣ thế sẵn sàng để có thể tạo nên các

9


dịch vụ cho khách hàng hiệu quả và an toàn, phân công công việc rõ ràng đến các
bộ phận, các Đội liên quan hoặc có trách nhiệm hỗ trợ Đội thử vỉa, các giấy tờ,
chứng từ kĩ thuật luôn đảm bảo có giá trị về mặt pháp lý cũng nhƣ về mặt an toàn,
đúng, đủ kĩ thuật.
- Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm dịch vụ, giá cả,
chiêu thị và kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện
kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo.

- Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng đƣợc các
nhà quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động nhƣ tƣ vấn, hỗ trợ, huấn luyện
khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
1.4.1.2 Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm và nhờ nó mà
các hoạt động chính đƣợc thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt
động hỗ trợ bao gồm các hoạt động nhƣ quản trị nguồn nhân lực, phát triển cơng
nghệ, kiểm sốt chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở
tất cả các bộ phận liên quan trực tiếp lẫn gián tiếp đối với Đội thử vỉa. Nhà quản trị
các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trị lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích
của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng
của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tƣ duy và những kết quả đạt đƣợc trong quá
trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích
do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chun mơn, đạo đức
nghề nghiệp và kết quả đạt đƣợc trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và
các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các
kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất lƣợng.
- Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá
trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tƣ công nghệ- kỹ
thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.

10


- Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào
đƣợc sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm
đƣợc hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lƣợng tốt hơn với mức chi phí
thấp.

- Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trị hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây
chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng nhƣ các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu
trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động nhƣ: tài chính và kế tốn,
những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thơng tin và quản lý chung.
Tóm lại, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều có liên quan mật thiết, hỗ trợ
nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có
mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị
gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Hình 1.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Cấu trúc hạ tầng của công ty (Quản trị tổng qt,
kế tốn, tài chính, hoạch định chiến lƣợc)
Các hoạt
động hỗ trợ

Quản trị nguồn nhân lực (tuyển chọn, huấn luyện,
phát triển)

Lợi

Phát triển công nghệ (Cải tiến sản phẩm, quy trình, …)

Nhuận

Mua sắm (Mua vật liệu, máy móc thiết bị, cung cấp,…)
Các hoạt
động đầu
vào (sử dụng
nguyên vật
liệu thô và
xếp hàng vào

kho,…)

Vận hành
(máy móc,
lắp ráp,
kiểm
tra,…)

Các hoạt
động đầu
ra (xếp
hàng vào
kho, phân
loại sản
phẩm,…)

Marketing
và bán
hàng
(quảng cáo,
khuyến
mãi, định
giá, kênh
phân phối )

Dịch vụ (lắp
đặt, sửa chữa,
bảo hành)

Biên

Lợi

Tế
Lợi

Các hoạt động chủ yếu

(Nguồn: Michael Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, Nguyễn Phúc Hoàng, NXB Trẻ,
TP HCM, tr. 76)
11


1.4.2 Năng lực lõi của doanh nghiệp
Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đƣa ra đầu tiên khi bàn về quản
trị chiến lƣợc. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ
hội và vƣợt qua những thách thức của môi trƣờng kinh doanh.
Năng lực lõi đƣợc hiểu nhƣ sau: phải là năng lực mang đến cho khách hàng
những giá trị có sức ảnh hƣởng mạnh đến q trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ
của doanh nghiệp. Năng lực lõi phải khan hiếm để các đối thủ cạnh tranh khơng thể
tiếp cận; năng lực lõi phải khó bị sao chép - điều này cho phép doanh nghiệp cung
cấp những sản phẩm dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh sao
chép đƣợc sản phẩm thì doanh nghiệp đã có đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có
nghĩa là doanh nghiệp ln là ngƣời dẫn đầu và giữ vững đƣợc vị thế cạnh tranh
trên thị trƣờng; đồng thời nó là yếu tố giúp doanh nghiệp xâm nhập đƣợc vào các
thị trƣờng lớn nhiều tiềm năng.
Theo đó, năng lực lõi, theo tác giả có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất
một việc nào đó, khả năng thực hiện đơn hàng dịch vụ theo yêu cầu khách hàng có
hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phƣơng thức nào đó. Nói một cách
nơm na, có thể diễn đạt năng lực lõi nhƣ là sở trƣờng, là thế mạnh của doanh

nghiệp. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả những nguồn lực
hữu hình nhƣ tay nghề, trình độ ngƣời lao động, máy móc thiết bị, quy trình cơng
nghệ lẫn nguồn lực vơ hình nhƣ uy tín thƣơng hiệu, tin cậy của ngƣời tiêu dùng.
Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình.
Các điều kiện (VRIN) cầnthỏa mãn để xác định một tiêu chí là năng lực lõi:
- Giá trị: cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm, dịch vụ và
tạo ra giá trị độc nhất.
- Khan hiếm: các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận đƣợc.
- Không thể bắt chƣớc: các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép
hoặc sản xuất ra.
- Không thể thay thế: những nguồn lực tƣơng đƣơng đểtạo ra những chiến

12


lƣợc tƣơng tự khơng có sẵn.
1.5 CÁC YẾU TỐ MƠI TRƢỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH
1.5.1 Các yếu tố mơi trƣờng vĩ mơ
1.5.1.1 Yếu tố chính trị, pháp luật
Hệ thống các quan điểm, đƣờng lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật
pháp hiện hành, các xu hƣớng ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính
trị trong nƣớc, trong khu vực và trên toàn thế giới. Sự ổn định hay khơng về chế độ
chính trị, hệ thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mơ của Chính phủ… tác
động đến việc hoạch định chiến lƣợc và chƣơng trình hành động của doanh nghiệp
nhằm nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ xảy ra, tạo ra môi trƣờng thuận lợi cho
hoạt động của doanh nghiệp.
Đây là yếu tố có tác động gián tiếp nhƣng rất quan trọng ảnh hƣởng đến sự
tồn tại và phát triển của ngành. Các doanh nghiệp phải quan tâm đến các yếu tố này
để hoạt động kinh doanh theo đúng khuôn khổ pháp luật và đầu tƣ để phát triển lâu

dài.
1.5.1.2 Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế luôn chứa dựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với
từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến các
chiến lƣợc của doanh nghiệp. Yếu tố kinh tế đƣợc thể hiện đặc trƣng bởi các biến số
cơ bản nhƣ: tốc độ tăng trƣởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu ngƣời, tỉ lệ lạm
phát, lãi suất, tỉ gíá hối đối, cán cân thanh tốn quốc tế, hệ thống thuế, các biến
động trên thị trƣờng chứng khốn, thất nghiệp, đầu tƣ nƣớc ngồi...
Đây là nhóm nhân tố ảnh hƣởng quan trọng ảnh hƣởng đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ, đồng thời đây là yếu tố mà các
doanh nghiệp khi xác lập kế hoạch, mục tiêu, nghiên cứu thị trƣờng,...
tham khảo.

13

đều

cần


1.5.1.3 Yếu tố tự nhiên
Những tác động của thiên nhiên có ảnh hƣởng lớn đến các quyết định kinh
doanh của các doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm
môi trƣờng, thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí nguồn tài ngun thiên nhiên. Do
đó, địi hỏi các nhà quản trị chiến lƣợc phải có các biện pháp đảm bảo phù hợp.
Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi
đầu tƣ nhà quản trị nào biết tận dụng kịp thời lợi thế của các yếu tố tự nhiên và
tránh những thiệt hại do tác hại của các yếu tố này gây ra sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh
hơn các đối thủ trong ngành cung cấp các dịch vụ dầu khí.
1.5.1.4 Yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật

Ngày càng có nhiều cơng nghệ và kỹ thuật mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng
nhƣ nguy cơ cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cần phải
xem xét cơng nghệ và kỹ thuật mà mình đang sử dụng có bị lạc hậu khơng.
Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới hiệu quả thƣờng tạo ra áp lực lớn
cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã
hoạt động lâu năm. Vì vậy, việc triển khai cơng nghệ phải ổn định tƣơng đối và phải
phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ.
Yếu tố công nghệ đƣợc xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội
và đe dọa đối với doanh nghiệp. Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ nhƣ: công
nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống
của ngành hiện hữu; sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu
bị lỗi thời tạo áp lực đổi mới công nghệ lên doanh nghiệp nhƣng tạo điều kiện thuận
lợi cho những ngƣời mới xâm nhập ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút
ngắn vịng đời cơng nghệ tạo áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trƣớc đây.
Bên cạnh những đe dọa thì sự phát triển của cơng nghệ cũng tạo ra cơ hội
cho doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm chất lƣợng hơn, giá rẻ hơn làm tăng
khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng có thể tạo ra thị trƣờng mới cho sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp.

14


Nói chung, các yếu tố trong mơi trƣờng vĩ mơ có mối quan hệ chặt chẽ, tác
động lẫn nhau, vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, cần xem xét
trong mối quan hệ tổng thể, từ đó, tiên đốn, dự báo và xây dựng các chính sách
phát triển của doanh nghiệp cho phù hợp.
1.5.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô (yếu tố ngành)
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản trong mơi trƣờng vi mơ cần phân tích

là: khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế và đối thủ
cạnh tranh.
1.5.2.1 Khách hàng
Đây là một phần của doanh nghiệp, khách hàng là ngƣời mua sản phẩm, dịch
vụ của doanh nghiệp, có đƣợc khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh
nghiệp. Sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu
cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ cần lập bảng phân loại các
khách hàng hiện tại và tƣơng lai. Các thông tin thu đƣợc từ bảng phân loại này là cơ
sở định hƣớng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch liên
quan trực tiếp đến marketing.
Hình 1.2 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

15