Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cp dịch vụ kỹ thuật điện lực dầu khí việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐỖ THỊ HUYỀN TRANG

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CP
DỊCH VỤ KỸ THUẬT ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐỖ THỊ HUYỀN TRANG

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CP
DỊCH VỤ KỸ THUẬT ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GS. TS ĐỖ VĂN PHỨC

Hà Nội - 2017


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU

1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN
BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

3

1.1 Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất
lƣợng quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh
tranh từ đáng kể trở lên

3

1.2 Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp

10

1.3 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hƣớng giải pháp nâng cao chất
lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

26

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ KỸ THUẬT
ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM

41

2.1 Tổng quan về Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt
Nam

41

2.2 Đặc điểm sản phẩm - Khách hàng đối tác

49

2.2.1 Đặc điểm sản phẩm

49

2.2.2 Đặc điểm khách hàng đối tác

55

2.2.3 Đặc điểm cơng nghệ

56

2.2.4 Tình hình hiệu quả của hoạt động kinh doanh của Công ty CP Dịch

vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong một số năm gần đây

57

2.3 Đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công
ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

59

2.3.1 Mức độ đáp ứng về ngành nghề được đào tạo của CBQL của Công ty
CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

60

2.3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào
tạo theo thống kê của đội ngũ CBQL tại Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật
Điện lực Dầu khí Việt Nam

61

2.3.3 Tập hợp kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

63

2.3.4 Những nguyên nhân của tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý chưa cao của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

64

2.3.4.1Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán
bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

64

2.3.4.2 Về mức độ hấp dẫn của chính sách giữ và thu hút thêm CBQL CLC
và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới
được bổ nhiệm của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt

65

Đỗ Thị Huyền Trang

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

Nam
2.3.4.3 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý chưa cao của tiêu chuẩn và
quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ
thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

70

2.3.4.4 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý chưa cao của phương pháp
đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn thấp kém của chính sách đãi ngộ
cho các loại cán bộ quản lý CLC của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện
lực Dầu khí Việt Nam

71

2.3.4.5 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp kém của của chính sách
hỗ trợ và mức độ hợp lý chưa cao của tổ chức đào tạo nâng cao cho cán bộ
quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

74

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƢỢNG ĐỘI NGŨ CBQL CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ KỸ
THUẬT ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

78

3.1
Những sức ép mới và những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL
của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam, giai
đoạn 2016 - 2020

78

3.1.1 6 sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của Công ty CP Dịch vụ
Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam, giai đoạn 2016 - 2020

78

3.1.2 Những yêu cầu mới đối với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Công
ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới

82

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý
giỏi của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam
trong 5 năm tới

86

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của
Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm
tới

87

3.4 Giải pháp 3: Đổi mới chính sách hỗ trợ, nội dung và phƣơng pháp
đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới

95

KẾT LUẬN

99

TÀI LIỆU THAM KHẢO

100

CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM

Đỗ Thị Huyền Trang

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tập đồn Dầu khí Việt Nam

PVN

Tổng Cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

PV Power

Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

PVPS

Cơng ty Dịch vụ Kỹ thuật truyền tải điện

EVN-NPTS

Cán bộ quản lý

CBQL

Chuyên môn nghiệp vụ

CMNV

Công nhân

CN

Chất lượng cao

CLC

Sản xuất công nghiệp

SXCN

Đối thủ cạnh tranh

ĐTCT

Quản trị kinh doanh

QTKD

Văn bằng 2

VB2

Tổ chức nhân sự

TCNS

Sản xuất kinh doanh

SXKD

Tổng Công ty

TCTy

Cán bộ công nhân viên

CBCNV

Giáo sư, tiến sĩ

GS.TS

Tổng lợi nhuận/Tổng tài sản

ROA

Tổng lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu

ROE

Hội đồng quản trị

HĐQT

Doanh nghiệp

DN

Đỗ Thị Huyền Trang

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng
đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công
nghiệp Việt Nam

5

Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động
làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh
nghiệp

8

Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

12

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công

nghiệp Việt Nam 2010 - 2015

13

Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý
DNSX công nghiệp Việt Nam

13

Bảng 1.6 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ
cán bộ lãnh đạo, quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu
khí Việt Nam

21

Bảng 1.7 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu
khí Việt Nam

21

Bảng 1.8 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần
nhất của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

22

Bảng 1.9 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí
Việt Nam

25

Bảng 1.10 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính
sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý chất lượng cao của Công ty CP Dịch
vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

31

Bảng 1.11 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ
hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý chất lượng cao của
Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới

32

Bảng 1.12 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố
chi trả cho người có cơng với doanh nghiệp Việt Nam

34

Bảng 1.13 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo cơng bằng tương đối
khi tính tốn chi trả cho người có cơng với doanh nghiệp Việt Nam

35

Bảng 1.14 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lịng đối với
thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý chất lượng cao của Công ty
CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

35

Bảng 1.15 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạngchính
sách đãi ngộ cán bộ quản lý chất lượng cao của Công ty CP Dịch vụ Kỹ

36

Đỗ Thị Huyền Trang

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam
Bảng 1.16 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ
hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý chất lượng cao của Công ty
CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới

38

Bảng 1.17 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính
sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công
ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

39

Bảng 1.18 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ
đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

40

Bảng 2.1 Cho điểm đánh giá hiệu quả của hoạt động của Công ty CP Dịch
vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

58

Bảng 2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo
của đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí
Việt Nam

60

Bảng 2.3 Ngành nghề được đào tạo của CBQL điều hành Công ty CP Dịch
vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

61

Bảng 2.4 Bảng kết quả điều tra , khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ
CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam,
12/2016

62

Bảng 2.5 Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ
CBQL Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

62

Bảng 2.6 Tập hợp kết quả đánh giá chung định lượng chất lượng của đội

ngũ CBQL Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam năm
2016

63

Bảng 2.7 Tình hình di chuyển của đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ
Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam, 2012-2016

67

Bảng 2.8 Kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu
CBQL CLC của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

68

Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ
cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí
Việt Nam

73

Bảng 2.10 Mức độ hài lịng của chính sách đãi ngộ

74

Bảng 2.11 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ
đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của Cơng ty CP Dịch vụ Kỹ
thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam
Bảng 3.1 Nhu cầu thu hút thêm CBQL CLC cho nhu cầu phát triển hoạt
động của Công ty

Bảng 3.2 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút
ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực
Đỗ Thị Huyền Trang

76
86
86

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới
Bảng 3.3 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ
cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí
Việt Nam trong 5 năm tới

95

Bảng 3.4 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào
tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Cơng ty CP Dịch vụ
Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới

96

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp

10

Hình 1.2 Mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với CBQL CLC của doanh
nghiệp

10

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Kỹ
thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

47

Đỗ Thị Huyền Trang

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sau khi học các môn lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của
ĐHBK Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và phương pháp
giải quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có vấn
đề quan hệ nhân quả giữa: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý với chất lượng quản lý
với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, với nhiều tháng theo dõi, nghiên cứu hoạt động của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam em thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả

kinh doanh thật sự chưa hoàn tồn cao, cơng tác quản lý, đội ngũ cán bộ quản lý của
cơng ty có nhiều biểu hiện khác với nguyên lý và phương pháp quản lý em được học;
Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em trong
tương lai, em đã chủ động đề xuất và được Giáo viên hướng dẫn và Viện chuyên
ngành chấp thuận làm luận văn thạc sỹ với đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật
Điện lực Dầu khí Việt Nam.
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Cơng ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ
thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam.
3. Mục đích nghiên cứu:
Đưa ra những cơ sở lý luận để đánh giá chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý;
những chỉ tiêu cụ thể để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý.
Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ
thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam.
Trên cơ sở phân tích thực trạng và đánh giá tình hình chung, đưa ra những giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ
thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu:

Đỗ Thị Huyền Trang

1

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP

Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là
phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:
Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL
doanh nghiệp cho Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam một
cách bài bản, định lượng.
Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp đi vào thực tiễn, cụ thể, mạnh mẽ nhằm
nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu
khí Việt Nam.
6. Nội dung của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3
chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp trong
kinh tế thị trường.
Chƣơng 2: Phân tích chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ
thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của
Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam.

Đỗ Thị Huyền Trang

2

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
Khi đất nước chuyển sang kinh tế thị trường, tham gia WTO, APEC, TPP,
EAEU, RCEP, Cộng đồng ASEAN…là khi tính chất cạnh tranh thay đổi đáng kể,
mức độ cạnh tranh tăng lên rõ rệt. Khi đó doanh nghiệp muốn tồn tại bình thường
và phát triển phải liên tục đạt hiệu quả hoạt động từ mức trung bình trở lên. Và khi
đó chúng ta phải đặc biệt quan tâm đến bản chất và các nhân tố của hiệu quả; Hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp theo một cách tiếp cận phụ thuộc chủ yếu vào chất
lượng của các yếu tố kinh doanh như: nhân lực, công nghệ, tổng tài sản, thương
hiệu…Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành dật
3 loại người tài: cán bộ quản lý chất lượng cao, chuyên viên công nghệ chất lượng
cao và thợ lành nghề. Đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng cao (vừa được đào tạo về
quản lý chất lượng cao vừa thực hiện chức trách quản lý liên tục nhiều năm đạt
chất lượng cao) là loại người tài có vai trị quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp. Khi
có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhận biết sâu sắc
thêm rằng: chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất sức cạnh tranh, hiệu
quả kinh doanh, tồn tại và phát triển. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển
trọng tâm vào cạnh tranh giành giật 3 loại người tài: cán bộ quản lý chất lượng cao,
chuyên viên công nghệ chất lượng cao và thợ lành nghề. Đội ngũ cán bộ quản lý
chất lượng cao là loại người tài có vai trị quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp. Thực
tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể
được đồng thời 3 câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường
xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ
bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao bằng cách nào. Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự
tham gia của nội dung mục 1.1; câu hỏi 2 - nội dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung
mục 1.3.
1.1 Chất lƣợng đội ngũ CBQL yếu tố quyết định chủ yếu chất lƣợng quản lý và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên
chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp
Đỗ Thị Huyền Trang

3

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình
kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa đáng cho quản lý doanh nghiệp.
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,
sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,
tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức
làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, dịch
vụ.
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích
phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao
nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ
hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có
được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó,
cần tính tốn tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính tốn được
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính tốn được tồn bộ các lợi

ích và tồn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh
nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vơ hình (tiền
tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương
sinh thái, mơi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và
biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng
cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều
dạng, vơ hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết,
thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác.
Theo GS, TS Kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính tốn, so
sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp
loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi
trường sinh thái như sau:

Đỗ Thị Huyền Trang

4

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hƣởng đến
mơi trƣờng trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt
Nam
Loại ảnh hƣởng
Loại A
Loại B

2006 -2010
1, 35
1, 2
1
1
0, 80

Xã hội - chính trị
Mơi trường
Xã hội - chính trị
Mơi trường
Xã hội - chính trị

Giai đoạn
2011-2015
1, 25
1, 3
1
1
0, 85

2016 - 2020
1, 15
1, 45
1
1
0, 90

Loại C

Môi trường
0, 80
0, 75
0, 70
Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được

nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.
Đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu
khí Việt Nam trong 5 năm qua gần nhất: tính tốn và nhận xét đánh giá (ý kiến của
học viên về) động thái của từng chỉ tiêu qua các năm, quan hệ của các chỉ tiêu trong
từng năm và các nguyên nhân chủ yếu như ở bảng sau:
Tình hình hiệu quả hoạt động 5 năm gần đây (2012-2016) của Công ty CP Dịch
vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam
2012
Lợi nhuận, tỷ đồng
Điểm đánh giá/Điểm tối
đa
ROA, %
Điểm đánh giá/Điểm tối
đa
Tổng điểm hiệu quả

2013

2014

2015

2016

…/35 …/35

…/35

…/35 …/35

…/65 …/65

…/65

…/65 …/65

Ý kiến học viên

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh
tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức
độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới
doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới.
Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so
với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp

Đỗ Thị Huyền Trang

5

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP

Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn,
xuất hiện nguy cơ phá sn, d i n v hon ton.

Ta
Năng lực

Đối thủ c¹nh tranh

DƠ
Khã

Thêi gian

Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới
luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực)
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó
bao gồm các quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược bao gồm:
hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách
hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh
tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao khơng thể khơng có chiến lược kinh doanh,
quản lý chiến lược. Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết
cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và ln duy trì ưu thế
về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản lý
doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng
nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ

quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau
đây:


Chọn các cặp sản phẩm - khách hàng ;



Cạnh tranh vay vốn;



Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

Đỗ Thị Huyền Trang

6

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam


Tổ chức quá trình kinh doanh;



Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;



Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh...

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý
kém, hiệu quả kinh doanh thấp.
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn
loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hàng và lập kế hoạch thực
hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
- Kiểm tra.
Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở trên
là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận
biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.
Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các
quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý
phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở,
căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho
quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi
có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay
đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi, diễn
biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù
hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp
quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng

cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu, các mặt,
các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu,
thông tin (căn cứ) sử dụng.

Đỗ Thị Huyền Trang

7

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lƣợng thấp), nguyên nhân và tác động làm
giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Loại công việc
Quản lý doanh
Biểu hiện
nghiệp
1. Hoạch định - Chọn các cặp
kinh doanh kém sản phẩm - khách
chất lượng
hàng thị trường
không cần nhiều;
hoặc nhiều đối
thủ cạnh tranh
mạnh hơn hẳn
- Ba phần của
bản kế hoạch ít cụ

thể, kém rõ ràng,
không lôgic với
nhau
2. Đảm bảo tổ
chức bộ máy và
tổ chức cán bộ
kém chất lượng

- Bộ máy chồng
chéo, có chức
năng nhiều bộ
phận cùng chủ
trì, có chức năng
khơng có bộ phận
chủ trì;
- Số lượng cán bộ
có năng lực phù
hợp với chức
trách quá ít; Số
lượng cán bộ
đảm nhiệm cùng
một lúc từ 3 chức
trách trở lên quá
nhiều...

3. Điều phối
(điều hành)
hoạt động của
doanh nghiệp
kém chất lượng

- Số lượng quyết
định điều phối
vội vàng, phiến
diện quá nhiều;
- Số lượng trục
trặc đáng kể quá
nhiều;
- Số lần khắc
phục trục trặc

Đỗ Thị Huyền Trang

8

Nguyên nhân trực
tiếp, sâu xa
- Khơng có các kết
quả dự báo cụ thể,
chính xác về nhu
cầu thị trường, về
đối thủ cạnh tranh,
về năng lực của
bản thân doanh
nghiệp trong cùng
một tương lai;
- Nhận thức và đầu
tư cho công tác
hoạch định kinh
doanh chưa đủ

lớn...
- Thiếu nghiêm túc,
động cơ và kỹ năng
làm công tác tổ
chức cán bộ;
- Nhận thức, đầu
tư cho đào tạo và
ràng buộc giữa
tham gia đóng góp
với đãi ngộ cho
cán bộ làm cơng
tác tổ chức chưa
đủ hấp dẫn...

- Thiếu nghiêm túc,
động cơ và kỹ năng
điều phối hoạt
động cụ thể của
doanh nghiệp;
- Nhận thức, đầu
tư cho đào tạo và
ràng buộc giữa
tham gia đóng góp

Tác động làm giảm
hiệu quả kinh
doanh
- Kết quả kinh
doanh giảm hoặc
tăng chậm;

- Lãng phí, rủi ro
nhiều, giá thành đơn
vị sản phẩm cao;
Hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp
giảm hoặc không
tăng hoặc tăng
chậm.

- Kết quả kinh
doanh khơng tăng
hoặc tăng chậm;
- Chi phí cho hoạt
động quản lý cao do
mức độ tích cực,
sáng tạo trong cơng
việc của từng cán bộ
và mức độ phối hợp,
trôi chảy trong hoạt
động của bộ máy
thấp.
- Trục trặc, lãng phí,
rủi ro nhiều, giá
thành đơn vị sản
phẩm của doanh
nghiệp cao...
- Sản lượng, doanh
thu, chất lượng
giảm hoặc không
tăng hoặc tăng

chậm;
- Trục trặc, ngừng
trệ, lãng phí trong
điều phối nhiều;
- Chi phí cho điều

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

4. Kiểm tra
trong quản lý
hoạt động của
doanh
nghiệp
kém chất lượng

chậm quá nhiều với đãi ngộ cho phối cao; Giá thành
và tốn phí quá cán bộ điều phối đơn vị sản phẩm
cao...
chưa đủ hấp dẫn... của doanh nghiệp
không giảm hoặc
tăng...
- Số lượng kiểm - Thiếu nghiêm túc, - Sản lượng, doanh
tra hình thức, ít động cơ và kỹ năng thu, chất lượng giảm
được chuẩn bị kỹ thấp trong kiểm tra hoặc không tăng
trước quá nhiều; hoạt động cụ thể hoặc tăng chậm;
- Tiêu cực trong của doanh nghiệp; - Rủi ro, thất thoát,

kiểm tra quá - Nhận thức, đầu tư lãng phí trong quá
nhiều...
cho đào tạo và trình kinh doanh
ràng buộc giữa nhiều; giá thành đơn
tham gia đóng góp vị sản phẩm của
với đãi ngộ cho doanh nghiệp không
cán bộ kiểm tra giảm hoặc tăng...
chưa đủ hấp dẫn.

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu
xa, quan trọng nhất của tình trạng:
 Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
 Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
 Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;
 Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
 Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán
khơng có sức cạnh tranh;
Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh
nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao.
Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết
định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm
cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh
thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý.

Đỗ Thị Huyền Trang

9

Cao học QTKD 2015B

Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam
HiƯu qu¶ kinh doanh

a

0

Chất lƣợng quản lý
doanh nghiệp

Hình 1.1 Quan hệ giữa chất lƣợng quản lý với hiệu quả hoạt động của DN
Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ
yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Và chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3
chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban
đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ.
Mức độ
hấp dẫn
của 3
chính sách
đối với
cán bộ
quản lý
clc của
doanh
nghiệp

Chất
lƣợng đội
ngũ cán
bộ quản
lý doanh
nghiệp

Chất
lượng các
loại công
việc quản
lý hoạt
động của
doanh
nghiệp

Chất
lượng ,
giá thành,
thời gian
hoàn
thành sản
phẩm

Sức cạnh
tranh - sức
tiêu thụ và
tỷ suất lợi
nhuận của
sản phẩm

Hiệu quả
hoạt động

Tồn tại và

phát triển

của
doanh
nghiệp

của doanh
nghiệp

Hình 1.2 Mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với CBQL CLC của DN
1.2 Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên
phải đánh giá. Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá.
Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá
có sức thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của
mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu,

Đỗ Thị Huyền Trang

10

Cao học QTKD 2015B

Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

mức độ chấp nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ
đánh giá.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng
thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại cơng việc quản lý
doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
quyết định. Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm
nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Trong chuyên đề này
chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý chất lượng cao; nhu cầu ưu tiên thỏa
mãn của cán bộ quản lý chất lượng cao; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với
cán bộ quản lý chất lượng cao. Cán bộ quản lý doanh nghiệp chất lượng cao là
cán bộ quản lý được đào tạo đầy đủ kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học
trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách
được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp
bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ
hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của
các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng người cán bộ quản lý doanh
nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình
huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt.
Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt
(nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong

tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất
định về thị trường, về hàng hố, về cơng nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản
chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết
sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con
người. Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ

Đỗ Thị Huyền Trang

11

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến
bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo
hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm
thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của
nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức
phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một
thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành cơng.
Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
TT

Chức năng quản lý

Giám đốc
Công ty

Giám đốc
Chi nhánh

Quản đốc
Phân xƣởng

1

Lập kế hoạch (Hoạch định)

28

18

15

2

Đảm bảo tổ chức bộ máy và
tổ chức cán bộ

36

33

24

3

Điều phối (Điều hành)

22

36

51

4

Kiểm tra (kiểm soát)

14

13

10

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết
định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu
tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt
động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân cơng, bố trí lao động sao cho đúng người,
đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một
cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả
sao cho công bằng (hài hồ lợi ích), thu phục người tài, điều hồ các quan hệ... Để
đảm nhiệm, hồn thành tốt những cơng việc nêu ở trên Giám đốc (Quản đốc) phải là
người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhạy; dũng cảm, dám mạo hiểm
nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu biết sâu và rộng.

Đỗ Thị Huyền Trang

12

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn Giám đốc, Quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2010 - 2015
Giám đốc
DN SXCN

Quản đốc
DN SXCN

35-50, tốt

26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ

4. Kinh nghiệm quản lý thành cơng
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đốn, khách quan, kiên trì,
khoan dung.
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

+

+

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học
C
B
Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hồn tồn có thể sử dụng cơ cấu các
loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.5.
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý Công ty
CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam
Các chức vụ quản lý
điều hành
1. Giám đốc công ty
(doanh nghiệp độc lập)
2. Giám đốc Chi nhánh
trực thuộc
3. Quản đốc phân xƣởng

Các koại kiến thức
Kiến thức công nghệ
Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản lý
Kiến thức công nghệ
Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản lý
Kiến thức công nghệ

Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản lý

2011 - 2015

2016 - 2020

35
30
35
60
19
21
68
14
18

25
35
40
50
24
26
65
15
20

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại
cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế
lượng, Kinh tế quản lý...

Đỗ Thị Huyền Trang

13

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại
cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực,
Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp...
Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được
lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Cơng
nghệ, kỹ thuật năng lượng; Cơng nghệ, kỹ thuật hố...
Khơng dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh
SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán bộ
quản lý kinh doanh nói riêng. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường
lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì
đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý phải có khả
năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hồn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân
biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là khơng đương nhiên (khơng
tất yếu)...
b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)
Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện
một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện tốn;

soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách
hàng...
c. Kỹ năng nhân sự (Human Skills)
Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân
sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt
đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách
thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng khơng khí thân ái,
hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng
nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.
Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên,
tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ
năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán

Đỗ Thị Huyền Trang

14

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

bộ quản lý kinh doanh. Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải
có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có
liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở
phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực
tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi
vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp

thành. Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó khơng phải là kết quả của phép cộng
sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 277],
chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu
từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu là mức độ cần thiết của từng
loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các vấn đề quản lý
phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng. Các loại cán bộ
quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh
nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược
(lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan
trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán
bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng. Nhu cầu về chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý
kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1.
Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt
Nam và thế giới chúng tơi chỉ tìm thấy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức. Theo GS, TS Đỗ Văn
Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng
được chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:
1.

Đảm bảo đánh giá đúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ

cán bộ quản lý doanh nghiệp;
2.

Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ

cán bộ quản lý doanh nghiệp;

Đỗ Thị Huyền Trang

15

Cao học QTKD 2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

3.

Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của tồn bộ

tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
4.

Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép.

Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình
chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ
thuật sau đây:
1.

Các chỉ số được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt

của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
2.

Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được

đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều
tra, khảo sát chất lượng cơng tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là
những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của
quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách
khoa học.
3. Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn. Trong kinh tế
thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không
phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của
đối thủ cạnh tranh thành cơng trong cùng thời đoạn.
4. Có cách xác định trọng số các chỉ số; xác định trị số thực tế của doanh
nghiệp cụ thể và cho điểm từng chỉ số kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng
điểm các chỉ số và xếp loại tình hình.
Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tơi thiết
lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu
thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả
đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo
điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia. Sau đây là cách
luận giải từng chỉ số:
Về chỉ số 1: Tỷ lệ % CBQL được đào tạo đủ các ngành nghề theo yêu cầu
(đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề)

Đỗ Thị Huyền Trang

16

Cao học QTKD 2015B

Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP
Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người
lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy. Để làm tốt các loại cơng việc
quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về
hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao. Để đào tạo được
một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên
có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết
và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào
luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý.
Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các
loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương
trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý
thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động của
doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh
từ đại học trở lên. Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ
đại học trở lên được gọi là nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại cơng việc
quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa
phải) đào tạo chun mơn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến
hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2 chỉ
số):
1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề;
2) Và Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên
môn.
Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành
nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ
kinh doanh và quản trị kinh doanh. Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của

chất lượng. Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã được đào tạo chuyên môn về
ngành nghề - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh.
Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ
nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:

Đỗ Thị Huyền Trang

17

Cao học QTKD 2015B