Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của tổng công ty thành an
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN THỊ THANH THỦY
ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA
TỔNG CÔNG TY THÀNH AN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN THỊ THANH THỦY
ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA
TỔNG CÔNG TY THÀNH AN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
GS.TS ĐỖ VĂN PHỨC
HÀ NỘI - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Sau 3 kỳ học tập, nghiên cứu các kiến thức về quản trị kinh doanh chương
trình thạc sỹ tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Bản thân em được tiếp thu đầy
đủ các môn học do các Thầy giáo, các Cơ giáo có kinh nghiệm trong Trường
ĐHBKHN giảng dạy và truyền đạt. Trong quá trình làm luận văn em được GS.TS
Kinh tế Đỗ Văn Phức hướng dẫn; cá nhân em cũng đã dành nhiều thời gian, công
sức cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng những kiến thức đã
được trang bị để phân tích, lựa chọn và đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý của TCT Thành An.
Các số liệu, kết quả phân tích trong luận văn đều phản ánh trung thực, khách
quan, có tính chính xác cao. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng.
Em xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng em,
được em nghiên cứu từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra; khơng
sao chép bất kỳ một cơng trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác./.
Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2017
Nguyễn Thị Thanh Thủy
i
LỜI CẢM ƠN
Em xin cảm ơn các phòng ban trong nhà trường, cùng tồn thể các thầy cơ
giáo, giáo vụ trong khoa đã cung cấp nhiều thông tin quý báu cho đề tài. Đặc biệt
em xin chân thành cảm ơn GS.TS Đỗ Văn Phức đã tận tình giúp đỡ, quan tâm
hướng dẫn chu đáo để em hoàn thành đề tài này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong q trình học tập và nghiên cứu song do
kiến thức còn hạn chế, chắc chắn luận văn của em còn nhiều thiếu sót. Em xin lĩnh
hội, tiếp thu những ý kiến đóng góp q báu của các thầy, các cơ trong trường
ĐHBK HN để luận văn tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn nữa.
Em xin chân thành cảm ơn!
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ ............................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do thực hiện đề tài ....................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 1
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................ 1
5. Kết cấu của luận văn ....................................................................................................... 2
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP .................................................................................. 3
1.1.Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp ................................................................ 3
1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp xây dựng . 9
1.3. Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp xây dựng ................................................................................................................. 20
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY THÀNH AN ................................................ 31
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Thành An ....................................................................... 31
2.1.1 Tổng quan về Tổng công ty Thành An ........................................................31
2.1.2 Các đặc điểm hoạt động của Tổng cơng ty Thành An .................................33
2.1.3 Tình hình hiệu quả hoạt động của Tổng cơng ty Thành An ........................35
2.2 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công ty Thành An .............. 36
2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội
ngũ cán bộ quản lý Tổng công ty Thành An .........................................................36
2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo
theo thống kê của đội ngũ cán bộ quản lý Tổng công ty Thành An ......................38
2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công ty
Thành An...............................................................................................................40
2.2.4. Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết quả định lượng chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý của Tổng công ty Thành An..........................................................44
iii
2.3 Những nguyên nhân của tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng
công ty Thành An giai đoạn 2012-2016 ........................................................................... 44
2.3.1 Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản
lý của Tổng công ty Thành An .............................................................................45
2.3.2 Về mức độ hấp dẫn của chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ quản lý cao
và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ
nhiệm của Tổng công ty Thành An ......................................................................46
2.3.3 Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ
quản lý của Tổng công ty Thành An ....................................................................48
2.3.4 Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn
của chính sách đãi ngộ cho các hoạt động cán bộ quản lý của Tổng công ty
Thành An ..............................................................................................................49
2.3.5 Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao cho
cán bộ quản lý Tổng công ty Thành An ...............................................................52
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRỌNG YẾU NHẰM NÂNG
CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY
THÀNH AN GIAI ĐOẠN 2017 - 2021 .................................................................. 55
3.1 Các áp lực mới đối với phát triển hoạt động của Tổng công ty Thành An, giai đoạn
2017 – 2021......................................................................................................................... 55
3.2 Đổi mới quy trình xem xét bổ nhiệm và miễn nhiệm cán bộ quản lý của Tổng công
ty Thành An ........................................................................................................................ 63
3.3 Đổi mới quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý của Tổng công ty Thành An ............ 64
3.4 Đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý chất lượng cao của Tổng công
ty Thành An, giai đoạn 2017– 2021 .................................................................................. 65
3.5 Đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý chất lượng cao của Tổng công ty Thành
An, giai đoạn 2017 – 2021 ................................................................................................. 75
3.6 Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, chuyên viên quản
lý của Tổng công ty Thành An, giai đoạn 2017 – 2021 ................................................... 78
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 85
CÁC PHỤ LỤC ....................................................................................................... 86
iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tài liệu số A (mục lục tham khảo) ở trang B
[A, tr.B]
[10, tr.110]
BQP
BTTM/BQP
CBCNV
CBQL
Tài liệu số 10 (mục lục tham khảo) ở trang 110
Bộ Quốc Phòng
Bộ tổng tham mưu/Bộ Quốc Phịng
Cán bộ cơng nhân viên
Cán bộ quản lý
CC1
Tổng công ty xây dựng số 1
CNV
Công nhân viên
CP
CSLL
Cổ phần
Cơ sở lý luận
Cty
Công ty
ĐH
Đại học
DN
Doanh nghiệp
DN SXCN
DNXD
Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Doanh nghiệp xây dựng
ĐTC
Đối thủ cạnh tranh
GĐ
Giám đốc
GS.TS
KS2
Giáo sư, Tiến sỹ
Kỹ sư 2
v
KThCN
LNST
QĐ-BQP
Kiến thức chuyên môn
Lợi nhuận sau thuế
Quy định Bộ Quốc Phòng
QTDN
Quản trị doanh nghiệp
QTKD
Quản trị kinh doanh
ROA
ROE
SXKD
TCT
tr
Return on Assets - Tỷ suất sinh lời của tài sản (Lợi
nhuận / Tổng tài sản).
Lãi ròng / Vốn chủ sở hữu.
Sản xuất kinh doanh
Tổng công ty
Triệu
TỷĐ
Tỷ đồng
VNĐ
Việt Nam Đồng
World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế
WTO
XDCB
giới
Xây dựng cơ bản
vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động
của doanh nghiệp.........................................................................................................5
Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. ..............................................................................................................6
Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp ..........................................................................................................................9
Hình 2.1 Biểu đồ tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ
CBQL TCT Thành An ...............................................................................................43
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Tóm lược phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ....4
Bảng 1.2 Tình hình hiệu quả hoạt động 5 năm gần đây (2010-2014) của Cty
(TCT)…. ......................................................................................................................4
Bảng 1.3 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm
hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp ........................7
Bảng 1.4 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp (%) .................................................................................................................10
Bảng 1.5 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp 2012 - 2017 ......................10
Bảng 1.6 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DN Việt Nam
...................................................................................................................................11
Bảng 1.7 Tỷ lệ % đảm bảo chất lượng đào tạo về mặt ngành nghề ..........................14
Bảng 1.8 Tỷ lệ % đảm bảo chất lượng đào tạo về mặt trình độ (cấp độ) chun mơn
...................................................................................................................................15
Bảng 1.9 Tỷ lệ % toàn bộ CBQLDN đảm bảo chất lượng đào tạo ...........................15
Bảng 1.10 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. ........................................16
Bảng 1.11 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp xây dựng ..............................................................17
Bảng 1.12 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của
TCT (Cty).............. ....................................................................................................18
vii
Bảng 1.13 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý của TCT (Cty).……………… ................................................................18
Bảng 1.14 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút
ban đầu CBQL chất lượng cao của TCT (Cty)….. ...................................................22
Bảng 1.15 Xác định nhu cầu thu hút thêm CBQL CLC trong 5 năm tới ..................23
Bảng 1.16 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn
của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý CLC của TCT (Cty)…..trong 5 năm
tới...............................................................................................................................23
Bảng 1.17 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho
người có cơng với doanh nghiệp xây dựng Việt Nam ..............................................25
Bảng 1.18 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo cơng bằng tương đối khi tính
tốn chi trả cho người có cơng với doanh nghiệp xây dựng Việt Nam ....................25
Bảng 1.19 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lòng đối với thực trạng
chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý CLC của TCT (Cty)….. .....................................26
Bảng 1.20 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi
ngộ cán bộ quản lý CLC của TCT (Cty)….. .............................................................27
Bảng 1.21 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn
của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý CLC của TCT (Cty) trong 5 năm tới ...........28
Bảng 1.22 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ
trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của TCT (Cty)…............29
Bảng 1.23 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo
nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của TCT (Cty)....................... .........30
Bảng 2.1 Tình hình hiệu quả hoạt động của TCT Thành An trong 5 năm (20122016)..........................................................................................................................35
Bảng 2.2 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý clc 5 năm gần nhất của TCT
Thành An ...................................................................................................................36
Bảng 2.3 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội
ngũ CBQL của TCT Thành An giai đoạn 2012-2016 ...............................................37
Bảng 2.4 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chun mơn được đào tạo
của Ban GĐ TCT và Ban GĐ các công ty con (năm 2016) ......................................38
Bảng 2.5 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chun mơn được đào tạo
của Cán bộ quản lý nghiệp vụ TCT Thành An (năm 2016) ......................................39
Bảng 2.6 Cán bộ quản lý đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt trình độ của TCT
Thành An (cấp độ) ....................................................................................................39
Bảng 2.7 Kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý
TCT Thành An, 12/2016 ...........................................................................................41
viii
Bảng 2.8 Tỷ lệ % giải quyết các vấn đề của đội ngũ CBQL của TCT Thành An ....43
Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ
CBQL của TCT Thành An (12/2016) .......................................................................44
Bảng 2.10 Kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu CBQL
CLC của Tổng cơng ty Thành An .............................................................................47
Bảng 2.11 Tình hình thu nhập của cán bộ quản lý của TCT Thành An ...................50
Bảng 2.12 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ
quản lý clc của của TCT Thành An .........................................................................51
Bảng 2.13 Thống kê các khóa đào tạo đã thực hiện trong 5 năm 2012-2016 ...........52
Bảng 2.14 Bảng hỗ trợ đào tạo trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của TCT Thành
An giai đoạn 2012-2016 ............................................................................................53
Bảng 3.1 Mục tiêu hoạt động của TCT Thành An ....................................................55
Bảng 3.2 Áp lực từ đối tác và người mua hàng của TCT Thành An ........................56
Bảng 3.3 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh ......................................................................56
Bảng 3.4 Sức ép từ trình độ và địi hỏi của đội ngũ người lao động ........................57
Bảng 3.5 Sức ép từ quản lý nhà nước .......................................................................57
Bảng 3.6 Sức ép của công ty nếu phá sản .................................................................58
Bảng 3.7 Tiêu chuẩn Tổng Giám đốc, phó Tổng giám đốc tổng công ty .................68
Bảng 3.8 Tiêu chuẩn Giám đốc, phó giám đốc các đơn vị thành viên ....................69
Bảng 3.9 Số lượng cán bộ quản lý về hưu trong năm 2017-2021 ............................70
Bảng 3.10 Trị suất thu hút bình quân một cán bộ quản lý chất lượng cao trực tuyến
của TCT Thành An ....................................................................................................71
Bảng 3.11 Kết quả tổng hợp các đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cho cán bộ
quản lý CLC của TCT Thành An ..............................................................................77
Bảng 3.12 Nhu cầu và chính sách hỗ trợ đào tạo trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý
của TCT Thành An ....................................................................................................80
Bảng 3.13 Cơ cấu tài chính đào tạo của CBQL TCT Thành An ..............................81
ix
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Thứ nhất: trong kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đặc biệt quan tâm đầu tư nâng cao chất lượng
quản lý, đội ngũ cán bộ quản lý. Đội ngũ cán bộ quản lý là nhân tố quyết định nhiều
nhất lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giúp doanh nghiệp tồn tại và
phát triển trong cạnh tranh gay gắt. Thứ hai: trong thời gian cơng tác, tìm hiểu ở
TCT Thành An em thấy hiệu quả hoạt động chưa cao có phần liên quan với các biểu
hiện của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chưa đáp ứng yêu cầu. Thứ ba: Em đang
và sẽ công tác về Quản trị nhân sự của TCT Thành An. Vì vậy, em chủ động đề
xuất và được Giáo viên hướng dẫn chấp thuận cho làm Luận văn về đề tài: Đánh
giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng
công ty Thành An.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu đề tài này phải đạt được các kết quả sau:
- Kết quả tìm kiếm và thiết lập CSLL của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
của doanh nghiệp.
- Kết quả đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của TCT
Thành An cùng các nguyên nhân, giai đoạn 2012 - 2016.
- Kết quả đề xuất một số giải pháp trọng yếu nhằm đảm bảo đội ngũ cán bộ
quản lý cho phát triển hoạt động của TCT Thành An, giai đoạn 2017 - 2021.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu tại TCT Thành An
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đề xuất một số giải pháp trọng
yếu nhằm đảm bảo đội ngũ cán bộ quản lý cho phát triển hoạt động của TCT Thành
An, giai đoạn 2017 - 2021.
+ Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại TCT Thành An.
+ Thời gian số liệu sử dụng trong đề tài: Trong phạm vi 5 năm từ năm 20122016, và 2017 - 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu em chủ yếu sử dụng kết hợp các phương pháp:
chun gia, phân tích, mơ hình hóa thống kê.
1
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 phần:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở Tổng công
ty Thành An.
Chƣơng 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
của Tổng công ty Thành An.
2
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
Khi đất nước chuyển đổi sang kinh tế thị trường, gia nhập WTO, APEC, TPP,
EAEU, RCEP, Cộng đồng ASEAN… tính chất cạnh tranh thay đổi đáng kể và mức
độ cạnh tranh cũng tăng lên rõ rệt. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển trọng
tâm vào cạnh tranh giành giật 3 loại người tài: cán bộ quản lý chất lượng cao,
chuyên viên công nghệ chất lượng cao và thợ lành nghề. Đội ngũ cán bộ quản lý
chất lượng cao (vừa được đào tạo về quản lý chất lượng cao vừa thực hiện chức
trách quản lý liên tục nhiều năm đạt chất lượng cao) là loại người tài có vai trị
quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp. Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh
nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời 3 câu hỏi là: tại sao
khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao
bằng cách nào. Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội dung mục 1.1; câu
hỏi 2 - nội dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung mục 1.3.
1.1. Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lƣợng quản lý hoạt động và với
chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên
chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp
trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình
kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa đáng cho quản lý doanh nghiệp..
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,
sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,
tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích
phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao
nhất, bền lâu nhất có thể.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh
nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó
cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được
sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính tốn tương đối
3
chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính tốn được hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp trước hết cần tính tốn được tồn bộ các lợi ích và tồn bộ các chi phí
tương thích.
Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được
nhận biết, đánh giá trên cơ sở 2 chỉ số chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.
Bảng 1.1 Tóm lƣợc phƣơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp
Chỉ tiêu hiệu quả
1. Lợi nhuận
Cách xác định
Chuẩn so sánh
Điểm tối đa
Doanh thu – tồn Mức trung bình của
bộ chi phí tạo ra các ĐTCT thành đạt
35
doanh thu đó
2. ROA, %
Lợi nhuận/Tồn bộ Mức trung bình của
tài sản tạo ra lợi các ĐTCT thành đạt
65
nhuận đó x 100%
Dưới 50 điểm – Hiệu quả thấp
Từ 50 đến 69 điểm – Hiệu quả trung bình
Từ 70 điểm trở lên – Hiệu quả cao
Đánh giá hiệu quả hoạt động của Cty (TCT) ……… trong 5 năm qua gần
nhất: tính tốn và nhận xét đánh giá (ý kiến của học viên về) động thái của từng
chỉ tiêu qua các năm, quan hệ của các chỉ tiêu trong từng năm và các nguyên
nhân chủ yếu như ở bảng sau.
Bảng 1.2 T nh h nh hiệu quả hoạt động 5 năm gần đây (2010-2014)
của Cty (TCT)….
2012
2013
2014
2015
2016
…/35
…/35 …/35
…/35
…/35
…/65
…/65 …/65
…/65
…/65
Ý kiến học viên
1. Lợi nhuận, tỷĐ
1. Điểm đ giá/
Điểm tối đa
3.ROA, %
1. Điểm đgiá/
Điểm tối đa
Tổng điểm hiệu quả
Theo cách tiếp cận cụ thể: yếu tố quyết định nhiều nhất hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên là bộ ba nhân lực chất lượng
4
cao: đội ngũ cán bộ quản lý CLC, đội ngũ chuyên viên công nghệ CLC, đội ngũ thợ
lành nghề.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh
tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức
độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến
chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh
thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp
hơn, xuất hiện nguy cơ phỏ sn, d i n v hon ton.
Ta
Năng lực
Đối thđ c¹nh tranh
DƠ
Khã
Thêi gian
H nh 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao
hoạt động của doanh nghiệp
Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới
luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực)
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ
quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 cơng đoạn sau
đây:
Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;
Cạnh tranh vay vốn;
Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
Tổ chức quá trình kinh doanh;
Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh...
5
Nếu có yếu kém dù chỉ trong một cơng đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý
kém, hiệu quả kinh doanh thấp. Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp
là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực
hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
- Kiểm tra.
Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở trên
là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận
biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.
Chất
lƣợng quản
lý hoạt
động của
doanh
nghiệp
Trình độ và động cơ
làm việc của đa số
Chất lượng sản
Khả năng cạnh
tranh của sản
phẩm
người lao động
phẩm
Trình độ khoa
Giá thành sản
phẩm
học, cơng nghệ
Hiệu quả kinh
doanh
H nh 1.2 Quá tr nh tác động của chất lƣợng quản lý đến hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các
quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý
phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở,
căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho
quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi
có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay
đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý.
6
Bảng 1.3 Biểu hiện yếu kém (chất lƣợng thấp), nguyên nhân và tác động làm
giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Loại
CVQLdn
Biểu hiện
Nguyên nhân trực
tiếp, sâu xa
Tác động làm giảm
hiệu quả kinh doanh
1.
Hoạch
định kinh
- Chọn các cặp sản
phẩm - khách hàng
- Khơng có các kết quả
dự báo cụ thể, chính
- Kết quả kinh doanh
giảm
hoặc
tăng
doanh kém
thị trường không
xác về nhu cầu thị
chậm;
chất lượng
cần nhiều; hoặc
trường, về đối thủ cạnh
- Lãng phí, rủi ro
nhiều đối thủ cạnh
tranh mạnh hơn
tranh, về năng lực của
bản thân doanh nghiệp
nhiều, giá thành đơn
vị sản phẩm cao;
hẳn
- Ba phần của bản
kế hoạch ít cụ thể,
kém
rõ
ràng,
khơng lơgic với
nhau
trong cùng một tương
lai;
- Nhận thức và đầu tư
cho công tác hoạch
định kinh doanh chưa
đủ lớn...
Hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp
giảm hoặc không
tăng hoặc tăng chậm.
2. Đảm bảo
tổ chức bộ
máy và tổ
- Bộ máy chồng
chéo, có chức năng
nhiều bộ phận cùng
- Thiếu nghiêm túc,
động cơ và kỹ năng làm
- Kết quả kinh doanh
không tăng hoặc tăng
chậm;
chức cán bộ
kém
chất
chủ trì, có chức
năng khơng có bộ
cơng tác tổ chức cán
bộ;
- Chi phí cho hoạt
động quản lý cao do
lượng
phận chủ trì;
- Số lượng cán bộ
có năng lực phù
hợp với chức trách
quá ít; Số lượng
cán bộ đảm nhiệm
cùng một lúc từ 3
- Nhận thức, đầu tư cho
đào tạo và ràng buộc
giữa tham gia đóng góp
với đãi ngộ cho cán bộ
làm công tác tổ chức
chưa đủ hấp dẫn...
mức độ tích cực, sáng
tạo trong cơng việc
của từng cán bộ và
mức độ phối hợp, trôi
chảy trong hoạt động
của bộ máy thấp.
- Trục trặc, lãng phí,
chức trách trở lên
quá nhiều...
3.
Điều
phối (điều
hành)
hoạt động
- Số lượng quyết
định điều phối vội
vàng, phiến diện
quá nhiều;
rủi ro nhiều, giá thành
đơn vị sản phẩm của
doanh nghiệp cao...
- Thiếu nghiêm túc,
động cơ và kỹ năng
điều phối hoạt động cụ
thể của doanh nghiệp;
7
- Sản lượng, doanh
thu, chất lượng giảm
hoặc không tăng hoặc
tăng chậm;
của
doanh
- Số lượng trục
- Nhận thức, đầu tư
- Trục trặc, ngừng
nghiệp kém
chất lượng
trặc đáng kể quá
nhiều;
cho đào tạo và ràng
buộc giữa tham gia
trệ, lãng phí trong
điều phối nhiều;
- Số lần khắc phục
trục trặc chậm quá
đóng góp với đãi ngộ
cho cán bộ điều phối
- Chi phí cho điều
phối cao; Giá thành
nhiều và tốn phí
quá cao...
chưa đủ hấp dẫn...
đơn vị sản phẩm của
doanh nghiệp không
giảm hoặc tăng...
4. Kiểm tra - Số lượng kiểm tra
trong quản hình thức, ít được
- Thiếu nghiêm túc,
động cơ và kỹ năng
- Sản lượng, doanh
thu, chất lượng giảm
lý
hoạt chuẩn bị kỹ trước
động
của quá nhiều;
doanh
- Tiêu cực trong
nghiệp kém kiểm
tra
quá
chất lượng
nhiều...
thấp trong kiểm tra
hoạt động cụ thể của
doanh nghiệp;
- Nhận thức, đầu tư
cho đào tạo và ràng
buộc giữa tham gia
hoặc khơng tăng hoặc
tăng chậm;
- Rủi ro, thất thốt,
lãng phí trong q
trình kinh doanh
nhiều; giá thành đơn
đóng góp với đãi ngộ
cho cán bộ kiểm tra
chưa đủ hấp dẫn.
vị sản phẩm của
doanh nghiệp không
giảm hoặc tăng...
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu
xa, quan trọng nhất của tình trạng:
Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
Trình độ và động cơ làm việc của đơng đảo người lao động thấp;
Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào
bán khơng có sức cạnh tranh;
Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh
nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao.
Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết
định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm
cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh
thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý.
8
HiƯu qu¶ kinh doanh
a
0
Chất lƣợng quản lý doanh
nghiệp
H nh 1.3 Quan hệ giữa chất lƣợng quản lý với hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp
Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ
yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Và chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3
chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban
đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ.
Mức độ hấp
dẫn của 3
Chất lượng
quản lý hoạt
chính sách đối
Chất lƣợng
đội ngũ cán
bộ quản lý
động của
Hiệu quả kinh
doanh; Tồn
tại và phát
với CBQL
doanh nghiệp
doanh nghiệp
triển của
doanh nghiệp
doanh nghiệp
1.2 Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
xây dựng
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên
phải đánh giá.
Chất lượng người cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết,
đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức
độ dũng cảm.
9
Bảng 1.4 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
doanh nghiệp (%)
Chức năng quản lý
TT
1
Giám đốc
Giám đốc
Quản đốc
cơng ty
xí nghiệp
phân xƣởng
28
18
15
Lập kế hoạch
(Hoạch định)
2
Đảm bảo tổ chức bộ máy
và tổ chức cán bộ
36
33
24
3
Điều phối (Điều hành)
22
36
51
4
Kiểm tra (kiểm soát)
14
13
10
Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết
định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu
tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt
động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân cơng, bố trí lao động sao cho đúng người,
đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một
cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả
sao cho công bằng (hài hồ lợi ích), thu phục người tài, điều hồ các quan hệ...Để
đảm nhiệm, hồn thành tốt những cơng việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là
người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm
nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
Bảng 1.5 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp 2012 - 2017
Giám đốc
DN SXCN
Quản đốc
DN SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ
35-50, tốt
26-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Đại học
Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
Đại học
Cao đẳng
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
Từ 5 năm
Từ 3 năm
Tiêu chuẩn
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
10
+
+
6. Có khả năng quyết đốn, khách quan, kiên
+
+
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
+
+
8. Trình độ ngoại ngữ
C
B
9. Trình độ tin học
C
B
trì, khoan dung.
Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc
doanh nghiệp sản xuất cơng nghiệp Việt Nam hồn tồn có thể sử dụng cơ cấu các
loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.6
Bảng 1.6 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DN
Việt Nam
Các chức vụ quản
lý điều hành
1. Giám đốc cơng ty
SXCN (doanh
nghiệp độc lập)
2. Giám đốc xí
nghiệp thành viên
3. Quản đốc phân
xưởng SXCN
Các koại kiến thức
2011-2015
2016-2020
Kiến thức công nghệ
35
25
Kiến thức kinh tế
30
35
Kiến thức quản lý
35
40
Kiến thức công nghệ
60
50
Kiến thức kinh tế
19
24
Kiến thức quản lý
21
26
Kiến thức công nghệ
68
65
Kiến thức kinh tế
14
15
Kiến thức quản lý
18
20
Khơng dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh
SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau: Kỹ năng tư duy (Conceptua
Skills), Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills), Kỹ năng
nhân sự (Human Skills)
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp
thành. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 277], chất lượng của đội ngũ cán bộ
quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ
(cơ cấu) các loại. Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý
chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm
11
2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý
và loại cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng. Nhu cầu về
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục
2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1.
Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt
Nam và thế giới chúng tôi chỉ tìm thấy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức. Theo GS, TS Đỗ Văn
Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng
được chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:
1. Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ
cán bộ quản lý doanh nghiệp;
2. Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ
cán bộ quản lý doanh nghiệp;
3. Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của tồn bộ
tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
4. Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép.
Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình
chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ
thuật sau đây:
- Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
-
-
Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào
tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như
điều tra, khảo sát chất lượng cơng tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý.
Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn. Trong kinh tế thị
trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch,
không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia
hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn.
- Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết
lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số
liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp
các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất
lượng công tác theo điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến
chuyên gia. Sau đây là cách luận giải từng tiêu chí:
12
Về chỉ số 1: Tỷ lệ % CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành
nghề
Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người
lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy. Để làm tốt các loại cơng việc
quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về
hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao. Để đào tạo được
một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên
có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết
và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào
luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý.
Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các
loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương
trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý
thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động của
doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh
từ đại học trở lên.
Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến
hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2 chỉ
số):
1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề;
2) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ chun mơn.
Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành
nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ
kinh doanh và quản trị kinh doanh.
Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ
nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:
- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc
các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc.
- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phịng, ban chức
năng).
Theo nhu cầu đào tạo chun môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần
sớm dần tới 100% CBQL được đào tạo đầy đủ về chuyên môn như đã nêu ở trên.
Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất
lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn
hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp
13
theo cần thống kê số lượng, tính tốn được số % của từng loại CBQL của doanh
nghiệp cụ thể đã được đào tạo đầy đủ về chuyên môn theo nhu cầu. Cuối cùng căn
cứ vào tỷ lệ (%) thực tế đảm bảo chất lượng đào tạo về mặt ngành nghề: đủ cả kỹ
thuật chuyên ngành (kỹ thuật, công nghệ xây dựng) và QTKD của DN cụ thể tương
quan với mức và điểm tối đa (20) để cho điểm.
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức [15, tr 288], tỷ lệ (%) đảm bảo chất lượng đào tạo
về mặt ngành nghề: đủ cả kỹ thuật chuyên ngành xây dựng và QTKD của đội ngũ
cán bộ quản lý doanh nghiệp xây dựng Việt Nam như ở bảng dưới đây:
Bảng 1.7 Tỷ lệ % đảm bảo chất lƣợng đào tạo về mặt ngành nghề
Tỷ lệ (%) đảm bảo (tốt)
2011 - 2015
2016 - 2020
2021 - 2025
40
61
82
Chỉ số 2: Tỷ lệ % CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt trình độ
(cấp độ)
Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mức độ (%) đáp ứng, phù hợp về trình
độ (cấp độ) chun mơn đã được đào tạo. Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách nói
khác của chất lượng. Tiêu chí này phản ánh chất lượng chun mơn đã được đào tạo
về trình độ - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên.
Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo
chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn,
ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…
Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại
cơng việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào
tạo vừa phải), u cầu về trình độ (cấp độ) các chuyên ngành được đào tạo. Loại cán
bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại
học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học)
quản trị doanh nghiệp. Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủ các loại hình được đào
tạo cần dựa vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt
được bao nhiêu phần của đại học.
Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ
cả kỹ thuật các chuyên ngành xây dựng và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số
lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả
nghiệp vụ (từ đại học trử lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại
học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học…Cuối cùng căn cứ vào
tỷ lệ (%) thực tế đảm bảo chất lượng đào tạo về mặt trình độ (cấp độ) chuyên môn
14
