Chiến lược kinh doanh xí nghiệp 7 công ty xây dựng 319 bộ quốc phòng giai đoạn 2004 2010

Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA

_________

CHIếN LƯợC KINH DOANH
Xí NGHIệP 7 - CÔNG TY XÂY DựNG 319
Bộ QUốC PHòNG GIAI ĐOạN 2004-2010

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Mục lục

Bảng các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu, sơ đồ
Lời mở đầu

Phần I:

Lý luận chung về chiến l-ợc kinh doanh

1.1.

Một số khái niệm về chiến l-ợc kinh doanh,

1

vai trò và ý nghĩa của chiến l-ợc kinh doanh
trong doanh nghiệp...

1

1.1.1.

Một số khái niệm về chiến l-ợc kinh doanh....

1

1.1.2.

Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh...

3

1.1.3.

Phân loại chiến l-ợc.....

4

1.1.4.

ý nghĩa của quản trị chiến l-ợc....

5

1.2.

Quá trình hoạch định chiến l-ợc

6

1.2.1.

Nhiệm vụ và hệ thống mục tiên chiến l-ợc..

6

1.2.1.1.

Nhiệm vụ chiến l-ợc....

6

1.2.1.2.

Mục tiêu..

7

1.2.2.

Phân tích chiến l-ợc....

8

1.2.2.1.

Phân tích môi tr-ờng...

10

1.2.2.2.

a - Phân tích môi tr-ờng bên ngoài...

10

b - Phân tích môi tr-ờng ngành.....

12

c - Phân tích môi tr-ờng bên trong..

17

Mô hình phân tích ¸p dơng……………………………….……

21

Ngun H÷u C-êng

Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Phần II:

Luận văn thạc sĩ QTKD

Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh
doanh của xí nghiệp 7 - Công ty xây dựng 319
Bộ Quốc Phòng.

2.1.

29

Một số đặc điểm của doanh nghiệp quốc
phòng trong ngành xây dựng

29

2.1.1.

Đặc điểm của doanh nghiệp quốc phòng làm kinh tế

29

2.1.2.

Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành xây dựng

30

2.2.

Quá trình hình thành và phát triển của xí

30

nghiệp..
2.3.

Phân tích môi tr-ờng kinh doanh của xí
nghiệp 7 - Công ty xây dựng 319 Bộ Quốc Phòng 33

2.3.1.

Phân tích môi tr-ờng bên ngoài.

34

2.3.1.1.

Môi tr-ờng kinh tế.

34

2.3.1.2.

Môi tr-ờng chính trị pháp luật..

37

2.3.1.3.

Môi tr-ờng tự nhiên

38

2.3.1.4.

Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ.

38

2.3.1.5.

Các nhân tố văn hoá xà hội

39

2.3.2.

Phân tích môi tr-ờng ngành...

39

2.3.2.1.

Quyền lực của khách hàng.

39

2.3.2.2.

Ng-ời cung ứng.

40

2.3.2.3.

Đối thủ cạnh tranh.

41

2.3.2.4.

Hàng hoá thay thế..

42

2.3.2.5.

Đối thủ tiềm ẩn..

42

2.3.3.

Phân tích môi tr-ờng bên trong của xí nghiệp 7

43

2.3.3.1

Phân tích nguồn lực của doang nghiệp..

43

2.3.3.2.

Những kết quả dạt đ-ợc và hạn chế của xí nghiệp trong thêi gian

Ngun H÷u C-êng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

qua..

58

Phần III: Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho xí
nghiệp 7 - Công ty xây dựng 319 Bộ Quốc
Phòng đến năm 2010 và các giải pháp thực
hiện.

60

3.1.

Mục tiêu đến năm 2010.

60

3.1.1.

Định h-ớng

60

3.1.2.

Mục tiêu.

60

3.2.

Phân tích SWOT và xây dựng chiến l-ợc kinh
doanh xí nghiệp 7 - Công ty xây dựng 319 Bộ

61

Quốc Phòng đến năm 2010..
3.2.1.

Các yếu tố ảnh h-ởng...

61

3.2.2.

Lập ma trận SWOT và đề xuất chiến l-ợc.

65

3.3.

Các giải pháp thực hiện chiến l-ợc sản xuất
kinh doanh...

Kết luận
Phụ lục
Tài liệu tham khảo

Nguyễn Hữu C-ờng

80
88


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Danh mục các chữ viết tắt trong luận văn
STT Từ viết tắt

Tên đầy đủ tiếng Anh và tiếng Việt
Asia Pacific Economic Cooperation

1

APEC
Diễn đàn hợp tác kinh tế châu á Thái Bình D-ơng
Asean Free Trade Area

2

AFTA
Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam á

3

BCG

BosTon Consulting Group

4

BQP

Bộ Quốc Phòng

CLKD

Chiến l-ợc kinh doanh

6

CNVQP

Công nhân viên quốc phòng

7

CNV

Công nhân viên

8

DN

Doanh nghiệp

9

SXKD

Sản xuất kinh doanh

10

SBU

5

Strategic Business Unit
Đơn vị kinh doanh chiến l-ợc
Strength Week Opportunity Threat
11

SWOT
Điểm mạnh - Điểm yếu, Cơ hội - Nguy cơ
Threat Opportunity Week Strength

12

TOWS
Nguy cơ - Cơ hội, Điểm yếu - Điểm mạnh

13

XHCN

Nguyễn Hữu C-ờng

XÃ hội chủ nghĩa


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

14

XN

Xí nghiệp

15

XD

Xây dựng
World Trade Organization

16

WTO

Nguyễn Hữu C-ờng

Tổ chức th-ơng mại thÕ giíi


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Danh mục các sơ đồ, mô hình:
Sơ đồ 1.1: Các cấp độ của môi tr-ờng trong chiến l-ợc phát triển..

9

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.

12

Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn ra quyết định theo ph-ơng pháp Delfi.

19

Sơ đồ 1.4: Ma trận cơ hội.

22

Sơ đồ 1.5: Ma trận đe doạ.

22

Sơ đồ 1.7: Ma trận SWOT

24

Sơ đồ 1.8: Ma trận tổng hợp kết quả phân tích TOWS và SWOT

27

Sơ đồ 2.1: Tổng hợp phân tích môi tr-ờng kinh doanh

34

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp 7

43

Danh mục các bảng:
Bảng 1.6 : Đánh giá ảnh h-ởng của các yếu tố môi tr-ờng

22

Bảng 2.2 : Tổng mực đầu t- n-ớc ngoài đ-ợc cấp phép tại Việt Nam

35

Bảng 2.3 : Tốc độ tăng tr-ởng của kinh tế Việt Nam từ năm 2000 - 2003 36
Bảng 2.5 : Cơ cấu lao động cuả xí nghiệp..

47

Bảng 2.6 : Bậc thợ bình quân của các nghề.

48

Bảng 2.7 : Tình hình sử dụng thời gian lao động

50

Bảng 2.8 : Năng suất lao động bình quân năm 2002 và năm 2003

51

Bảng 2.9 : Tình hình thu nhập của công nhân viên năm 2003

52

Bảng 2.10: So sánh khả năng tài chính của C.ty 319 với một số đơn vị khác

54

Bảng 2.11: Cơ cấu vốn qua các năm

55

Bảng 2.12: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2000 - 2003...

55

Bảng 2.13: Năng lực thiết bị xây dựng của xí nghiệp..

56

Bảng 3.1 : Những nội dung tham khảo ý kiến chuyên gia..

62

Bảng 3.2 : ảnh h-ởng của các yếu tố môi tr-ờng

63

Bảng 3.3 : Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ

64

Nguyễn Hữu C-ờng

Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Bảng 3.4 : Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu.

65

Bảng 3.5 : Ma trận SWOT..

66

Bảng 3.6 : Những nhân tố cơ bản ảnh h-ởng trong phân tích TOWS/SWOT

69

Bảng 3.7 : Bảng tổng hợp kết quả phan tích TOWS/SWOT

78

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Phần mở đầu
1. Giới thiệu đề tài:

Cục diện an ninh, chính trị Thế giới đà có nhiều thay đổi, đặc biệt sau
sự kiện khủng bố ngày 11 tháng 9 năm 2001 tại Mỹ đà làm cho Thế giới luôn
nóng bỏng bởi các vụ khủng bố đẫm máu, những cuộc chiến tranh lÊp d-íi
danh nghÜa chèng khđng bè, mÉu thn s¾c tộc, tôn giáo... ngày một diễn biến
phức tạp, khó l-ờng. Lợi ích của các n-ớc lớn bị đe doạ, quan hệ quốc tế mang
tính áp đặt, thiếu bình đẳng buộc các n-ớc phải có những điều chỉnh chính
sách đối ngoại, chiến l-ợc an ninh quốc phòng bảo đảm lợi ích của Quốc gia,
Dân tộc.
Xuất phát từ những thực tế đang đặt ra, Đảng, nhà n-ớc luôn có sự quan
tâm đầu t-, tạo điều kiện từng b-ớc củng cố, hiện đại hoá Quân đội, trong đó
có các doanh nghiệp Quốc Phòng, đảm bảo vừa là đội quân chiến đấu, vừa là
đội quân công tác laị vừa có khả năng đứng vững và phát triển trong nền kinh
tế thị tr-ờng, xu thế hội nhập quốc tế và khu vực, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
trong tình hình mới
Thực tế đặt ra cho các doanh nghiệp quốc phòng hiện nay thì bên cạnh
việc bảo đảm nhiệm vụ quốc phòng, cũng nh- các doanh nghiệp khác, để đứng
vững và phát triển trong cơ chế mới là một khó khăn thử thách rất lớn, đặc biệt
khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức th-ơng mại quốc tế, xu thế hội
nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi tr-ờng kinh doanh của các
Doanh nghiệp sẽ đ-ợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và
thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn, quyết liệt hơn. Để
đ-ơng đầu với môi tr-ờng kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn
thành công cần phải tận dung thời cơ, thế mạnh, đánh giá đúng năng lực của
doanh nghiệp, của các đối thủ cạnh tranh, có khả năng ứng phó với mọi tình

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

huống, phải xác định đ-ợc h-ớng đi của mình. Hay nói cách khác là phải xây
dựng đ-ợc cho mình một chiến l-ợc kinh doanh cụ thể, sát đúng với đặc điểm
tình hình, yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp và đề ra các giải pháp thực hiện
chiến l-ợc nhằm mang lại hiệu quả kinh tế, chính trị cao nhất.
Qua thời gian cùng làm việc tại Xí nghiệp 7 - Công ty xây dựng 319 Bộ
Quốc Phòng, với những kiến thức tích luỹ đ-ợc trong quá trình học tập, nghiên
cứu và sự động viên của Ban LÃnh đạo xí nghiệp, sự ủng hộ của các Phòng,
Ban chức năng tôi quyết định chọn đề tài : " Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh
cho Xí nghiệp 7 - Công ty xây dựng 319 Bộ Quốc Phòng đến năm 2010".

2. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối t-ợng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào việc nghiên cứu, phân
tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp 7 - Công ty xây dựng 319
trong thời gian qua và xây dựng chiến l-ợc kinh doanh giai đoạn 2004 - 2010.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi của quản trị chiến l-ợc th-ờng đ-ợc chia
làm ba giai đoạn: (1) Hình thành chiến l-ợc; (2) Thực hiện chiến l-ợc; (3)
Kiểm tra đánh giá kết quả. Trong luận văn này chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu
là hệ thống các cơ sở lý thuyết, cách tiếp cận xây dựng chiến l-ợc trên Thế giới
và ứng dụng xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Xí nghiệp 7 - Công ty xây
dựng 319 giai đoạn 2004 - 2010.

3. Mục tiêu nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích môi tr-ờng sản xuất kinh
doanh, hoàn cảnh nội bộ, dự báo các yếu tố, các tiềm lực thành công làm cơ sở
xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho doanh nghiệp đến năm 2010.

4. Ph-ơng pháp nghiên cứu:

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Để đạt đ-ợc mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng các ph-ơng pháp
của chủ nghĩa duy vật biện chứng, ph-ơng pháp so sánh, quy nạp, thống kê,
thăm dò, ph-ơng pháp dự báo và phân tích...kết hợp kinh nghiệm thực tiễn với
trực giác. Đặt hoạt động của doanh nghiệp trong mèi quan hƯ cđa toµn bé toµn
bé nỊn kinh tÕ, sự phát triển của ngành xây dựng, tốc độ đô thị hoá, tốc độ phát
triển chung của đất n-ớc, có tính đến sự tác động của cơ chế thị tr-ờng luôn
thay đổi và linh hoạt.

5. Kết quả đạt đ-ợc và những điểm mới của luận văn:
Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển, Xí nghiệp cũng luôn đề ra
cho mình những kế hoạch kinh doanh trong dài hạn (th-ờng là 5 năm) trên cơ
sở kết quả đà đạt đ-ợc, tốc độ tăng tr-ởng bình quân, phân tích, dự báo môi
tr-ờng ngành. Thông th-ờng những kế hoạch này chủ yếu mang tính phác thảo
định tính không rõ nét, thiếu tính khoa học, ch-a tính đến sự phát triển chung
của ngành xây dựng, đến xu thế phát triển mới, yếu tố hội nhập, hợp tác quốc
tế.
Trong luận văn này, kết quả đạt đ-ợc và những điểm mới là:
(1) Hệ thống hoá lại những vấn đề lý luận cơ bản về chiến l-ợc kinh
doanh, phân tích chi tiết, toàn diện đặc điểm tình hình của doanh nghiệp,
những thuận lợi, khó khăn, môi tr-ờng kinh doanh bên trong, bên ngoài, môi
tr-ờng ngành, xu thế hội nhập quốc tế và khu vực, tốc độ tăng tr-ởng và phát
triển của nền kinh tế, tính đỏng đảnh của cơ chế thị tr-ờng...từ đó xây dựng
chiến l-ợc.

(2) áp dụng các ph-ơng pháp phân tích, dự báo khoa học để đ-a ra các
số liệu cụ thể, chính xác về hoạt động của doanh nghiệp đến năm 2010.

Nguyễn Hữu C-êng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

(3) Trên cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến l-ợc kinh doanh nhằm áp
dụng phân tích đ-a ra các chiến l-ợc tổng thể, các chiến l-ợc của SBU, các
chiến l-ợc chức năng và các giải pháp thực hiện chiến l-ợc đó cho doanh
nghiệp giai đoạn 2004 - 2010

6. Kết cấu của luận văn :
Luận văn đ-ợc kết cấu thành ba phần chính.
Phần I: Lý luận chung về chiến l-ợc kinh doanh
Phần II: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi
tr-ờng kinh doanh của Xí nghiệp 7 - Công ty xây dựng 319 Bộ Quốc Phòng
Phần III: Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho Xí nghiệp 7 - Công ty
xây dựng 319 Bộ Quốc Phòng đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện chiến
l-ợc đà đề ra.
Do khả năng và thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn chắc chắn sẽ
không tránh khỏi những sai sót, vì vậy rất mong nhận đ-ợc các ý kiến tham gia
đóng góp của các thầy cô giáo, các chuyên gia trong ngành, lÃnh đạo đơn vị
và các bạn đồng nghiệp để đề tài đ-ợc hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thị Thu Hà, các thầy, cô giáo Tr-ờng
Đại Học Bách Khoa Hà Nội, Ban lÃnh đạo, các Phòng Ban chức năng, các bạn
đồng nghiệp Xí nghiệp 7 - Công ty xây dựng 319 Bộ Quốc phòng đà tận tình

h-ớng dẫn, cung cấp tài liệu và giúp đỡ trong quá trình làm việc.

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Phần I
Lí luận chung về chiến l-ợc kinh doanh
1.1 - Một số khái niệm về Chiến l-ợc kinh doanh, vai trò và ý
nghĩa của chiến l-ợc kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm về Chiến l-ợc kinh doanh:
Trong nền kinh tế thị tr-ờng và đặc biệt là xu thÕ më cưa héi nhËp, khu
vùc ho¸, qc tÕ ho¸ ®êi sèng kinh tÕ ngµy cµng trë thµnh xu thÕ tất yếu nhhiện nay buộc các doanh nghiệp phải có tính độc lập rất cao trong mọi quyết
định của mình. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh
nghiệp phải xây dựng cho mình một ch-ơng trình hành động cụ thể mang tính
định h-ớng trong dài hạn, ch-ơng trình đó không những phải chú trọng đến
thực trạng, xu thế biến động và khả năng cạnh tranh của môi tr-ờng kinh
doanh trong n-ớc mà còn phải tính đến những yếu tố tác động của nền kinh tế
Thế giới. Trong hoàn cảnh đó, công tác hoạch định chiến l-ợc kinh doanh có
một ý nghĩa cực kỳ quan trọng, nhằm định h-ớng các mục tiêu kinh doanh, bảo
đảm cho các hoạt động của doanh nghiệp phát triển đúng h-ớng và có hiệu quả
cao.
Đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc nêu ra,
xong vẫn ch-a có khái niệm nào thật chính xác và đầy đủ, nh-ng có thể hiểu
rằng thực chất thuật ngữ chiến l-ợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong quân
sự chiến l-ợc đ-ợc hiểu là: Nghệ thuật phối kết hợp giữa quân sự, chính trị,
kinh tế đ-ợc huy động trong chiến tranh để chiến thắng kẻ thù. Nh-ng ngày

nay thuật ngữ chiến l-ợc ®· ®-ỵc sư dơng rÊt nhiỊu trong lÜnh vùc kinh doanh.
Theo Michael Porter giáo s- tr-ờng đại học HarVard, ông cho rằng:
chiến l-ợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Nh- vậy
CLKD là một trong những ph-ơng tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó
là biện pháp để doanh nghiệp đạt đ-ợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, điểm
yếu, tận dụng các cơ hội, nhận rõ nguy cơ, thách thức để từ đó đ-a ra các giải
pháp phù hợp nhằm giành thắng lợi trong kinh doanh.
Còn theo nhóm cố vấn của xí nghiƯp cè vÊn BosTon consulting Group
(BCG) ®-a ra : CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm
thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh
tranh về phía mình . Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của
mình rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tèi -u nhÊt, tõ ®ã ®-a ra mơc tiêu và
các biện pháp để đạt đ-ợc hiệu quả cao nhất, tạo thế mạnh áp đảo trong cạnh
tranh .
Theo Alain Charles Martinet cho rằng : chiến l-ợc là nghệ thuật mà
doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi
Alain Charles Martinet cho rằng : chiến l-ợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo
tiến triển vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những
quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp .
Từ một số khái niệm trên ta thấy chiến l-ợc kinh doanh có một số đặc
tr-ng cơ bản:

- Chiến l-ợc kinh doanh có tính định h-ớng trong một thời gian dài, nó
đ-a ra mục tiêu, ph-ơng h-ớng kinh doanh cho từng ngành nghề, sản phẩm cụ
thể, đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản những giải pháp và từng b-ớc
đạt đ-ợc mục tiêu đề ra .
- Chiến l-ợc kinh doanh mang tính linh hoạt, mềm dẻo vì nó đ-ợc xây
dựng trên cơ sở dự báo thị tr-ờng trong t-ơng lai, mà thị tr-ờng thì luôn biến
động . Để cho chiến l-ợc phù hợp, đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đ-ợc mục
tiêu đề ra thì chiến l-ợc phải linh hoạt, mềm dẻo tr-ớc sự biến động của thị
tr-ờng.
- Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc xây dựng trong thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến l-ợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến l-ợc

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

dài hạn thì th-ờng đ-ợc cụ thể hoá bằng những chiến l-ợc ngắn hạn hơn đó còn
gọi là kế hoạch
- Chiến l-ợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu
thực hiện , kiểm tra giám sát
Nh- vậy từ những khái niệm và đặc tr-ng trên chúng ta có thể hiểu một
cách đơn giản là : chiến l-ợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục
tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật,
kinh tế và tổ chức kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đ-ợc mục
tiêu đề ra .
1.1.2. Vai Trò cđa chiÕn l-ỵc kinh doanh.
ChiÕn l-ỵc kinh doanh cđa Doanh nghiệp đ-ợc xác định cũng đồng

nghĩa với việc Doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp
- Muốn làm gì ?
- Cần phải làm gì ?
- Sẽ làm gì ?
- Làm nh- thế nào ?
Từ chỗ xác định hiện tại Doanh nghiệp đang đứng ở đâu? Khi chiến
l-ợc kinh doanh đ-ợc xây dựng sẽ trả lời cho ta biết Doanh nghiệp muốn đi
đến đâu và bằng cách nào. Chiến l-ợc kinh doanh đ-a ra các mục tiêu và
h-ớng hoạt động để đạt mục tiêu đó một cách có hiệu quả.
Chiến l-ợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn
lực, tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị tr-ờng, tìm
ra những điểm mạnh để phát huy nó, tạo ra -u thế cho mình đồng thời cũng
phát hiện những mặt yếu để hạn chế và khắc phục nó. Chiến l-ợc cũng giúp
cho Doanh nghiệp tranh thủ đ-ợc cơ hội, luôn ở thế chủ động tr-ớc mọi
thay đổi của môi tr-ờng.

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Một Doanh nghiệp nếu nh- không có chiến l-ợc cạnh tranh cho
mình thì khó có thể đứng vững đ-ợc trong nền kinh tế thị tr-ờng chứ ch-a
nói gì đến thành công.
Hơn nữa tr-ớc đây trong nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, Doanh
nghiệp không phải xây dựng chiến l-ợc cho mình bởi tất cả các hoạt động sản
xuất kinh doanh đ-ợc chỉ định sẵn theo kế hoạch, Doanh nghiệp chỉ cố gắng
sao cho hoàn thành đ-ợc kế hoạch trên giao nên xuất hiện tình trạng sản xuất

kinh doanh cầm chừng, kém hiệu quả. Ngày nay trong nền kinh tế thị tr-ờng
với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành buộc các Doanh
nghiệp không những phải cố gắng hơn, nỗ lực hơn mà còn phải năng động,
linh hoạt hơn trong các hoạt động của mình thì mới có khả năng đứng vững và
phát triển. Tr-ớc tình hình đó đòi hỏi cần phải có cái nhìn xa hơn, bao quát hơn
cho sự phát triển của Doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến l-ợc kinh
doanh sẽ giúp Doanh nghiệp thoả mÃn yêu cầu này.
1.1.3. Phân loại chiến l-ợc:
Để thực hiện quản lý chiến l-ợc mọt cách có hiệu quả các nhà chiến
l-ợc th-ờng tiến hành phân loaị chiến l-ợc căn cứ vào nhiều tiêu thức khác
nhau:
- Căn cứ vào phạm vi chiến l-ợc gồm có:
+ Chiến l-ợc tổng quát
+ Chiến l-ợc bộ phận chức năng
- Căn cứ vào h-ớng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh thì có:
+ Chiến l-ợc tập trung vào những nhân tố then chốt
+ Chiến l-ợc phát huy -u thế t-ơng đối với t- t-ởng chủ đạo tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của mình, từ đó đ-a ra những ph-ơng h-ớng chiến l-ợc tránh
điểm mạnh của đối thủ và đánh vào những điểm yếu.
+ Chiến l-ợc sáng tạo tiến công
+ Chiến l-ợckhai thác các khoảng trống trên thị tr-ờng.

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Nh- vËy t theo quy m«, kÕt cÊu cđa tỉ chức để lựa chọn mô hình

chiến l-ợc phù hợp. Mỗi ngành, cấp, đơn vị cụ thể tuỳ thuộc phạm vi, mục đích
để xây dựng chiến l-ợc nhằm giành đ-ợc những lợi thế nhất định.
1.1.4. ý nghĩa của quản trị chiến l-ợc:
quản trị chiến l-ợc là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa trong
hoạt động của mọi tổ chức.
- Quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích, h-ớng đi
làm cơ sở cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh doanh
theo h-ớng nào? khi nào đạt đ-ợc mục tiêu?
- Trên cơ sở của quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức nhận thức
đ-ợc những cơ hội và nguy cơ trong t-ơng lai để có thể thích nghi bằng cách
tối thiểu hoá tác động xấu của môi tr-ờng, tận dụng tối đa các cơ hội khi nó
xuất hiện.
- Quản trị chiến l-ợc tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức
hơn là chỉ phản ứng lại môi tr-ờng, thậm chí có thể thay đổi cả môi tr-ờng trên
cơ sở tạo ảnh h-ởng, dự đoán tr-ớc và tạo môi tr-ờng.
- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài nguyên
cho các cơ hội đà xác định.
- Quản trị chiến l-ợc nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế nghiên
cứu về sự phát triển của t-ơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn
những t- t-ởng chống đối sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng c-ờng
ý thức tập thể.
- Quản trị chiến l-ợc nhằm giúp nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện
các chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các
tổ chức, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, bảo đảm cho các tổ chức đó
phát triển một cách bền vững trong môi tr-ờng cạnh tranh.

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

1.2. Quá trình hoạch định chiến l-ợc:
Hoạch định chiến l-ợc là xác định mục tiêu tổng quát cuối cùng, chủ
tr-ơng hoạt động chính, các chính sách huy động nguồn lực chủ yếu trên cơ sở
dự báo những thay đổi của môi tr-ờng, thị tr-ờng và t-ơng quan thế lực giữa tổ
chức với các đối thủ cạnh tranh trong t-ơng lai.
Khi xây dựng chiến l-ợc phát triển dựa vào 3 yếu tố chính đó là: Môi
tr-ờng, nội bộ doanh nghiệp và lÃnh đạo.
- Môi tr-ờng là yếu tố tạo cơ hội và mối đe doạ
- Nội bộ doanh nghiệp là yếu tố bên trong tạo mặt mạnh, yếu.
- LÃnh đạo thể hiện giá trị mong muốn của họ là lợi nhuận, quyền lực
hay sự an toàn.
Nh- vậy chiến l-ợc thực chất là sự t-ơng hợp của 3 yếu tố: Môi tr-ờng,
doanh nghiệp và lÃnh đạo. Xây dựng chiến l-ợc gồm 3 b-ớc chính đó là:
- Xác định chức năng, nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
- Chẩn đoán chiến l-ợc bao gồm chẩn đoán trong và chẩn đoán ngoài.
- Ra các ph-ơng án kế hoạch khả thi và lực chọn chiến l-ợc phù hợp
1.2.1. Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến l-ợc:
1.2.1.1. Nhiệm vụ chiến l-ợc:
Nhiệm vụ chiến l-ợc là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về
mục đích của ngành. Các tuyên bố này có thể là: Nguyên tắc phát triển, mục
đích, tổ chức, khát vọng của ngành. Trên cơ sở đó xác định các lĩnh vực phát
triển, xác định nghề chính, khách hàng, mục tiêu, nhu cầu thị tr-ờng, công
nghệ.
Khi xác định nhiệm vụ chiến l-ợc cần xác định rõ các nội dung phát
triển quan trọng trong ngành vì một số lý do:
Mỗi nội dung phát triển là một ngành nghề.

Nguyễn H÷u C-êng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Ngành cũng giống nh- sản phẩm, cũng có chu kỳ sống, có thể tồn tại,
mất đi
Xác định nội dung phát triển dựa trên khả năng đặc biệt của ngành, khả
năng về kỹ thuật, con ng-ời, th-ơng mại, tài chính
Mỗi nội dung phát triển bao trùm một tập hợp các hoạt động của ngành.
Việc xác định quy mo phát triển tuỳ thuộc vào môi tr-ờng đểbảo đảm phát huy
mọi nguồn lực kinh tế với tiềm năng của ngành.
1.2.1.2. Mục tiêu:
Mục tiêu là toàn bộ các Kết quả cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt
đ-ợc. Hay nói cách khác mục tiêu là những kết quả kỳ vọng của tổ chức, nó lµ
biĨu hiƯn cđa :
- ý ngun vµ hoµi b·o.
- KÕt quả của các mục đích dài hạn.
- Mục đích ngắn hạn.
- Chỉ tiêu kế hoạch.
- Kết quả công tác.
Hệ thống mục tiêu là tập hợp các mục tiêu đ-ợc đặt ra để thực hiện trong
một thời kỳ nào đó. Đối với hoạt động trong lĩnh vực xây dựng của Xí nghiệp 7
- Công ty xây dựng 319 Bộ Quốc Phòng thì mục tiêu chính cũng là h-ớng tới
sự phát triển toàn diện, bền vững, tăng thế lực canh tranh, cải thiện nguồn lực
tài chính và cơ sở vật chất, nâng cao hiệu quả quản lý, phát triển việc làm, cải
tiến công nghệ.

Hệ thống mục tiêu có thể phân loại theo nhiều cách khác nhau, quan
trọng và chủ yếu là xác định đúng c-ơng lĩnh và những mục tiêu chủ đạo phát
triển ngành.
- Căn cứ vào yếu tố thời gian:
+ Mục tiêu dài hạn
+ Mục tiên ngắn hạn

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

- Căn cứ vào yếu tố tăng tr-ởng của ngành:
+ Mục tiêu tăng tr-ởng nhanh
+ Mục tiêu tăng tr-ởng ổn định
+ Mục tiêu suy giảm
- Căn cứ phân cấp mục tiêu:
+ Mục tiêu tổng quát
+ Mục tiêu bộ phận
Các loại mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức đó là:
Tính cụ thể: Tức là phải chỉ rõ mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Giới hạn
thời gian thực hiện là bao lâu? Kết quả cuối cùng cần đạt d-ợc là gì?
Tính linh hoạt: Hệ thống mục tiêu có thể điều chỉnh đ-ợc khi có những
sự biến đổi của môi tr-ờng mà chúng ta không l-ờng tr-ớc đ-ợc khi hoạch
định chiến l-ợc (Cơ hội hoặc nguy cơ).
Tính đo l-ờng: Có nghĩa là lựa chọn những mục tiêu có thứ nguyện rõ
ràng, có thể l-ợng hoá đ-ợc.
Tính khả thi: Khả năng đặt ra phải có khả năng thực hiện đ-ợc.

Tính thống nhất: Có nghĩa là các mục tiêu phải phù hợp với nhau, tránh
tình trạng đạt đ-ợc mục tiêu này làm ảnh h-ởng đến các mục tiêu khác, hoặc
đạt đ-ợc mục tiêu này lại phát sinh mâu thuẫn giữa các bộ phận với nhau.
Tính hợp lý: Mục tiêu phải là mục tiêu đ-a ra trên cơ sở phân tích khoa
học, tính toán chính xác, đ-ợc những ng-ời chủ chốt chấp nhận, ng-ời chịu
trách nhiệm thực hiện hoàn thành chính.
1.2.2. Phân tích chiến l-ợc:
Công tác hoạch định chiến l-ợc thực hiện tốt hay không là tuỳ thuộc vào
sự hiểu biết đầy đủ về mục tiêu mà tổ chức đang hoạt động. Môi tr-ờng hoạt
động của một tổ chức bao gồm: Môi tr-ờng vĩ mô (Môi tr-ờng quốc tế và môi
tr-ờng kinh tế quốc dân), môi tr-ờng vi mô và môi tr-ờng nội bộ.

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Mức độ, điều kiện môi tr-ờng và mối t-ơng quan của chúng đ-ợc thể
hiện qua sơ đồ 1.1 sau:
Sơ đồ 1.1 : Các cấp độ của môi tr-ờng trong chiến l-ợc phát triển
Môi tr-ờng bên ngoài
1. Các yếu tố kinh tế

4. Các yếu tố chính trị, pháp luật

2. Các yếu tố tự nhiên

5. Các yếu tố văn hoá xà hội

3. Các yếu tố công nghệ

Môi tr-ờng ngành
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Ng-ời cung ứng
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hoá thay thế

Hoàn cảnh nội bộ
1. Nguồn nhân lực
2. Nguồn lực vật chất
3. Nguồn lực tài chính

Nguyễn H÷u C-êng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

1.2.2.1. Phân tích môi tr-ờng:
Tr-ớc khi hoạch định chiến l-ợc kinh doanh, các nhà quản trị phải tiến
hành một loạt các phân tích những yếu tố liên quan giúp cho chiến l-ợc hình
thành có căn cứ khoa học.
a - Phân tích môi tr-ờng bên ngoài .
Việc phân tích môi tr-ờng vĩ mô giúp cho các doanh nghiệp trả lời
đ-ợc câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối diện với cái gì ? môi tr-ờng bên ngoài
gồm các yếu tố sau:

- Các yếu tố kinh tế vĩ mô:
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Đối với mội doanh nghiệp các yếu tố kinh tế luôn có những tác động
hết sức quan trọng, có thể trực tiếp hoặc gián tiếp. Những động thái của nền
kinh tế luôn tiềm ẩn những cơ hội và thách thức, đặc biệt trong nền kinh tế thị
tr-ờng luôn biến động thì các doanh nghiệp càng cần phải đi sâu phân tích các
yếu tố kinh tế một cách khoa học để thích ứng với môi tr-ờng bên ngoài và có
đ-ợc một cái nhìn chiến l-ợc về ngành mình, doanh nghiệp mình.
Có rất nhiều yếu tố của môi tr-ờng kinh tế vĩ mô. Tuy nhiên có một số
yếu tố cơ bản sau:
+ Xu h-ớng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân
+ LÃi suất và xu h-ớng của lÃi suất
+ Cán cân thanh toán quốc tế
+ Xu h-ớng của tỷ giá hối đoái
+ Xu h-ớng tăng giảm của thu nhập thực tế
+ Mức độ lạm phát
+ Hệ thống thuế và mức thuế
+ Các biến động của thị tr-ờng chứng khoán

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

- Các yếu tố chính trị - pháp luật:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đ-ờng lối chính sách của chính phủ,
hệ thống pháp luật hiện hành , các xu h-ớng chính trị ngoại giao của chính phủ
và những diễn biến chính trị trong n-ớc, trong khu vực và trên toàn thế giới.

- Các yếu tố tự nhiên :
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, sự trong
sạch của môi tr-ờng n-ớc và không khí
- Các yếu tố công nghệ :
Đây là một trong những yéu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe doạ đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi tr-ờng công
nghệ có thể là: (1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng c-ờng -u
thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống
của ngành hiện hữu. (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ
hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng c-ờng khả năng cạnh tranh. (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng
tạo điều kiện thuận lợi cho những ng-ời xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực
đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. (4) Sự bùng nổ của công nghệ
mới càng làm cho vòng đời của công nghệ có xu h-ớng rút ngắn lại, điều này
càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với tr-ớc.
- Các yếu tố văn hoá xà hội:
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực này đ-ợc
chấp nhận và tôn trọng bởi một xà hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay
đổi của các yếu tố văn hoá xà hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài
của các yếu tố vĩ mô khác. Một số dặc tr-ng mà các nhà quản trị chiến l-ợc cần
chú ý là: Sự tác động của các yếu tố văn hoá xà hội th-ờng có tính dài hạn và

Nguyễn Hữu C-êng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lục rất khó nhận biết đ-ợc.
Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xà hội th-ờng rất rộng.
b - Phân tích môi tr-ờng ngành:
Nghiên cứu môi tr-ờng ngành là một nội dung hết sức quan trọng trong
qua trình kiểm soát môi tr-ờng bên ngoài, đây là môi tr-ờng gắn trực tiếp với
từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh cuả doanh nghiệp
xảy ra trực tiếp tại đây.
Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter để phân
tích môi tr-ờng ngành.
Mô hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Phân tích môi tr-ờng cạnh tranh của M.Porter
Đối thủ tiềm ẩn

Các nhà
cung ứng

Các nhà cạnh
tranh trong
ngành

Khách
hàng

Hàng hoá
thay thế

Qua sơ đồ cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà các doanh
nghiệp sẽ gặp phải. Lập luận của M.porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng
tăng, càng lớn mạnh của những áp lực đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó

làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó
cho phép xí nghiệp kiếm đ-ợc nhiều lợi nhuận hơn. C-ờng độ của 5 tác động

Nguyễn Hữu C-ờng


Tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

này th-ờng biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến l-ợc phải
nhận biết đ-ợc những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đ-a
ra các chiến l-ợc phù hợp.
* Khách hàng.
Khách hàng (ng-ời mua) có thể tạo áp lực đối với xí nghiệp, chủ yếu
khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất l-ợng, mẫu mà sản phẩm. Khi ng-ời
mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho xí nghiệp tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận
hơn. Những yếu tố để ng-ời mua tạo áp lực đối với xí nghiệp về giá là:
. Khi nhà cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp, còn ng-ời mua chỉ là số ít
nh-ng có quy mô lớn.
. Khi ng-êi mua víi sè l-ỵng lín, hä cã thĨ sử dụng sức mua của mình nhmột đòn bẩy để đ-ợc yêu cầu giảm giá.
. Khi ng-ời mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các doanh nghiệp cung ứng
cùng loại sản phẩm.
* Ng-ời cung ứng.
Ng-ời cung cấp đ-ợc coi là sự đe doạ đối với doanh nghiệp khi họ có thể
đẩy mức giá hàng cung cấp cho xí nghiệp lên, ảnh h-ởng đến mức lợi nhuận
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp th-ờng phải liên hệ với các tổ chức cung
cấp các nguồn hàng khác nhau nh-: vật t- thiết bị, nguồn nhân lực, tài chính.
Các nhà cung cấp sẽ tận dụng mọi -u thế để kiếm đ-ợc lợi nhuận thông qua
việc tăng giá, giảm chất l-ợng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm.

Giữa các nhà cung cấp và doanh nghiệp th-ờng đ-a ra cuộc th-ơng
l-ợng về giá cả, chất l-ợng và thời hạn giao hàng. Khả năng th-ơng l-ợng về
giá cả của các nhà cung cấp tuỳ thuộc vào mức lÃi gộp và chất l-ợng hangf hoá
hay dịch vụ mà họ dự định cung ứng cho doanh nghiệp. Yếu tố làm tăng thế
mạnh của các tổ chức cung ứng khi họ có những điều kiện sau:
+ §éc qun cung cÊp mét lo¹i vËt t- thiÕt u cho doanh nghiƯp, hay sè
l-ỵng tỉ chøc cung cÊp Ýt, ng-ời mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.

Nguyễn Hữu C-êng