Chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty Điện thoại Đông Thành phố( TP HCM) từ năm 2004 đến năm 2010 2

Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 5
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
II.1. Khái niệm về Chiến lược
II.1.1. Các đònh nghóa về Chiến lược:
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): Chiến lược là sự ấn đònh những
mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hoạt động hoặc phân phối những nguồn tài nguyên thiết yếu để
thực hiện những mục tiêu đó.
Theo James B.Qyuinn (ĐH Dartmouth): Chiến lược là kế hoạch nhằm
phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và các loạt hành động của đơn vò
thành một tổng thể.
Theo William F.Glueck: Chiến lược là kế hoạch tổng hợp, dễ hiểu và
thông nhất được thảo ra nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 6
Tuy nhiên, ngày nay những đònh nghóa trên đã không còn phù hợp. Giờ
đây hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động và
phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm … Vì
vậy các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội thò trường và tạo ưu thế cạnh
tranh trên thò trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm
năng của mình trong bối cảnh thường xuyên có những biến động của các yếu tố
bên ngoài sao cho có hiệu quả cao, nhằm đạt được các mục tiêu và chiến lược
của công ty.
Như vậy, chiến lược giúp các công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một
bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty, bên kia là các cơ hội
và vò thế cạnh tranh trên thò trường
II.1.2 Quản trò chiến lược :
Quản trò chiến lược được đònh nghóa như là một nghệ thuật và khoa học

thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong đònh nghóa
này, quản trò chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trò, tiếp thò, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin các
lónh vực kinh doanh để đạt được sự thành công của tổ chức.
II.1.3. Các giai đoạn quản trò chiến lược:
Theo Fred R.David , quản trò chiến lược gồm 03 giai đoạn :
 Hình thành chiến lược.
 Thực hiện chiến lược.
 Đánh giá chiến lược.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 7
Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá
Các yếu tố bên ngoài
(EFE)
Ma trận
Hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá
Các yếu tố bên trong
(IFE)
Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp
Ma trận
Điểm mạnh – Điểm yếu
– Cơ hội – Nguy cơ
(SWOT)
Các phương pháp Porfolio
Ma trận BCG
Ma trận Mc. Kinsey

Ma trận HOFER
Ma trận bên trong – bên
ngoài (IE)
Ma trận vò trí chiến lược
và đánh giá hành động
(SPACE)
Ma trận chiến lược chính
Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết đònh
Ma trận hoạch đònh chiến lược đònh lượng (QSPM)
II.2. Các loại chiến lược trong thực tiễn
II.2.1 Các chiến lược kết hợp
II.2.1.1.Kết hợp phía trước
Kết hợp phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả
để việc thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
II.2.1.2 Kết hợp về phía sau:
Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà cung cấp.
Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền
kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này có thể đặt biệt thích
hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt
hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.
II.2.1.3.Kết hợp theo chiều ngang:
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 8
Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Một trong các
khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trò chiến lược ngày nay là khuynh hướng
kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại
và chiếm lónh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu

quả về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.
II.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung:
II.2.2.1.Thâm nhập thò trường:
Chiến lược thâm nhập thò trường nhằm làm tăng thò phần cho sản phẩm
hoặc dòch vụ hiện có trong các thò trường hiện có bằng các nổ lực tiếp thò lớn
hơn.Chiến lược được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết
hợp với chiến lược khác.Thâm nhập thò trường gồm có việc tăng số lượng nhân
viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi,
hoặc gia tăng các nổ lực quảng cáo.
II.2.2.2 Phát triển thò trường:
Phát triển thò trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dòch vụ
hiện có vào những khu vực đòa lý mới.
II.2.2.3.Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hòi
những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 9
II.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
Có 3 loại chiến lược mở rộng hoạt động tổng quát đó là chiến lược đa
dạng hóa hoạt động đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp. Nói chung, các
chiến lược đa dạng hóa hoạt động ngày càng ít phổ biến hơn và các công ty ngày
càng khó quản lý các hoạt động kinh doanh khác nhau.
a. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm
hoạc dòch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
b. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dòch vụ mới không có liên hệ với nhau.
c. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các
sản phẩm hoặc dòch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có

II.2.4 Các chiến lược khác:
Ngoài các chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu và chiến lược đa
dạng hóa hoạt động, các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược liên
doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt các hoạt động, thanh lý hoặc một chiến lược
kết hợp.
II.2.4.1.Liên doanh:
Liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các công
ty thành lập nên một công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác các cơ hội nào
đó. Thường thì hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty riêng biệt
khác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công ty mới đó. Các hình thức hợp
doanh khác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối
chéo sản phẩm. Các liên doanh và hợp đồng hợp tác đang được sử dụng rất
nhiều ở nước ta và chúng cho phép các công ty cải thiện những mối liên hệ hợp
tác, để có được vốn và kỹ thuật, phát triển những sản phẩm mới và thâm nhập
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 10
vào các thò trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa những
rủi ro.
II.2.4.2. Thu hẹp bớt hoạt động:
Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông
qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang sụt giảm. Đôi khi được gọi là chiến lược xem xét lại hay tổ chức lại, Việc
thu hẹp bớt hoạt động lập ra nhằm cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty.
II.2.4.3.Cắt bỏ bớt hoạt động:
Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bớt hoạt động.
Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư
hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của
chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các hoạt động kinh doanh
không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động

của công ty
II.2.4.4.Thanh lý:
Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trò thực của
chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó có
thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt
động thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn.
II.2.4.5. Chiến lược tổng hợp :
Rất nhiều công ty, nếu không nói là đa số các công ty đều theo đuổi kết
hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược tổng hợp có
thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa. Không có một công ty nào có khả
năng theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty. Các công ty và các cá
nhân phải lựa chọn giữa các chiến lược và tránh mắc nợ tràn lan.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 11
Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên và
năng lực phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có lợi thế. Trong các công ty
có những hoạt động đa dạng một chiến lược tổng hợp thường được sử dụng khi
các bộ phận khác nhau theo đuổi các chiến lược khác nhau. Ngoài ra, các công
ty đang cố gắng duy trì hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ như
cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, và thu hẹp bớt hoạt động cùng một lúc.
II.3. Mô hình quản lý chiến lược
II.3.1. Khung hình thành chiến lược
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến