Hoạch định chiến lược phát triển cho tổng công ty xây dựng bạch đằng giai đoạn 2005 2010

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

TRẦN THỊ THANH THẢO
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO TỔNG CÔNG TY
XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG GIAI ĐOẠN 2005-2010
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS PHAN THỊ NGỌC THUẬN

HÀ NỘI - 2004


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng

LI M U
Trong hi nhp kinh t th giới, Xây dựng là một trong những ngành
được các nước quan tâm vì ảnh hưởng rất lớn đến thu hút đầu tư nước ngoài,
quyết định chất lượng và hiệu quả đầu tư. Khi tham gia hội nhập, ngành Xây
dựng có thuận lợi cũng như thế mạnh là một lực lượng lao động lớn, thông
minh, nhanh nhạy, cần cù đặc biệt là lực lượng công nhân kỹ thuật. Việc mở
cửa thị trường và giảm bớt sự phân biệt trong đối xử giữa các doanh nghiệp
trong nước và nước ngoài sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp du nhập,
chuyển giao công nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến, nâng cao chất lượng sản
phẩm, cơng trình đặc biệt là các cơng trình địi hỏi cơng nghệ cao.
Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại, các doanh nghiệp xây dựng còn bộc
lộ nhiều hạn chế. Để khắc phục những hạn chế này, không thể một sớm một
chiều, nhưng đối với các doanh nghiệp thì hầu như khơng cịn thời gian, do đó

bản thân họ phải có sự lỗ lực vượt bậc, nhanh chóng thực hiện đổi mới, tăng
cường chun mơn hố, hợp tác hố, đa dạng hóa sản phẩm để tạo ra những
sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, có như vậy mới không bị “thua trên
sân nhà” và cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài khi tham gia
hội nhập. Hiện nay, Bộ Xây dựng đã hoàn thiện xong phương án lộ trình hội
nhập của Ngành, ngồi lộ trình gia nhập ASEAN, tham gia diễn đàn APEC đã
được thực hiện, phương án đàm phán gia nhập WTO, phương án đàm phán
khu vực mậu dịch tự do ASEAN-Trung quốc của Ngành cũng đã được chuẩn
bị xong. Bên cạnh đó, Bộ cũng xác định cần nhanh chóng điều chỉnh và ban
hành các thể chế, chính sách và đặc biệt tiếp tục hoạch định các bước đi thích
hợp trong tiến trình hội nhập nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp.
Cũng giống như các doanh nghiệp xây dựng khác của Ngành trong tiến
trình tham gia hội nhập, Tổng cơng ty xây dựng Bạch đằng cũng không trách
khỏi các cơ hội và các nguy cơ đe doạ. Đồng thời Tổng công ty phải tự xem
xét đánh giá lại hoạt động kinh doanh của mình để có thể phát huy được các
mặt mạnh và khắc phục các mặt cịn yếu kém. Chính vì vậy, Tổng công ty xây
dựng Bạch đằng đã nhận thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng các
chiến lược phát triển trên cơ sở phân tích các tác động bên ngồi và bên trong
doanh nghiệp.Do đó tơi đã lựa chọn ti Hoch nh chin lc phỏt

Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

1


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
trin cho Tng cụng ty Xõy dng Bch đằng giai đoạn 2005-2010” làm luận
văn tốt nghiệp của mình.
Luận văn bao gồm 4 phần ngoài lời mở đầu và kết luận:

Phần I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Phần II: Tổng quan về ngành Xây dựng
Phần III: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công
ty Xây dựng Bạch đằng giai đoạn 2005-2010
Phần VI: Hoạch định chiến lược phát triển chiến lược Tổng công ty Xây
dựng Bạch đằng giai đoạn 2005-2010
Giới hạn nghiên cứu
Luận văn chủ yếu tập trung vào việc phân tích các nhân tố có tính chất
mơi trường bên trong và bên ngồi Tổng cơng ty Xây dựng Bạch đằng, trên
cơ sở đó hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty. Cho nên những
thông tin được đề cập trong luận văn là những thông tin về môi trường bên
ngoài doanh nghiệp như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ
lệ thất nghiệp… và các thông tin về thực trạng hoạt động của Tổng công ty
hiện tại và giai đoạn tới. Cơ sở lý thuyết để đưa ra chiến lược là lý thuyết về
hoạch định chiến lược.
Phương pháp nghiên cứu
Luận chủ yếu sử dụng lý thuyết về hoạch định chiến lược và sử dựng
các phương pháp nghiên cứu khác như phương pháp phân tích hoạt động sản
xuất kinh doanh, phương pháp chuyên gia, phương phỏp d bỏo, cỏc kin thc
v Marketing

Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

2


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng

MC LC
Ni dung

Trang

Li m u
Phn I: C s lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh
I.Khái niệm về quản trị chiến lược
II.Hoạch định chiến lược
1. Khái niệm hoạch định chiến lược
2. Quy trình hoạch định chiến lược
2.1. Xác định mục tiêu
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Phần II: Tổng quan về ngành Xây dựng
I.Lịch sử hình thành và phát triển của ngành Xây dựng
II.Vai trò của ngành Xây dựng trong giai đoạn hiện nay
III.Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cho ngành Xây dựng
IV.Chương trình hành động của ngành Xây dựng trong giai
đoạn 2005-2010
Phần III: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Tổng công ty Xây dựng Bạch đằng giai đoạn 2005-2010
A. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Xây dựng Bạch đằng
I.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty
II.Cơ cấu tổ chức quản lý và kết quả hoạt động của Tổng công
ty Xây dựng Bạch đằng trong một số năm gần đây
III.Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Xây dựng
Bạch đằng trong giai đoạn 2005-2010
B,Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển của Tổng
cơng ty Xây dựng Bạch đằng
I,Phân tích mơi trường kinh tế
1.Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng

2.Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát
3.Phân tích ảnh hưởng của tỷ thất nghiệp, việc làm
4.Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi xuất và tỷ giá
5.Phân tớch nh hng ca u t nc ngoi

1
6
6
7
7
7
7
8
19
23
23
24
26
28

Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

37
37
37
38
42
45
45
45

46
48
49
50
3


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
II.Phõn tớch nh hng ca iu kin chớnh trị, văn hố, xã hội
1. Mơi trường chính trị
2. Mơi trường văn hố xã hội
III. Phân tích ảnh hưởng của điều kiện cơng nghệ
IV.Phân tích ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh
1.Đối thủ cạnh tranh hiện tại
2.Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
V.Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp
VI.Phân tích ảnh hưởng của khách hàng
VII.Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi chính sách luật pháp
VIII.Phân tích nội bộ
IX.Lập ma trận SWOT
Phần VI: Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty Xây
dựng Bạch đằng giai đoạn 2005-2010
I.Xây dựng các chiến lược phát triển của Tổng công ty Xây
dựng Bạch đằng giai đoạn 2005-2010
1.Mục tiêu chiến lược
2.Nội dung của các chiến lược phát triển
2.1.Chiến lược tổng quát
2.1.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung
2.1.2.Chiến lược bằng con đường đa dạng hoá
2.1.3.Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh liên kết

2.2.Chiến lược chức năng
2.2.1.Chiến lược tài chính
2.2.2.Chiến lược marketing
2.2.3.Chiến lược đầu tư phát triển
2.2.4.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
2.2.5.Chiến lược về khoa học công nghệ
II.Những giải pháp thực hiện chiến lược
1.Giải pháp thực hiện tăng trưởng tập trung
2.Phương án sắp xếp lại t chc sn xut
3.Cỏc gii phỏp khỏc
Kt lun
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

52
52
52
54
55
56
61
63
64
65
69
77
81
81
81
81
82

82
82
84
85
85
87
91
93
98
100
100
104
108
111
4


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
Ti liu tham kho

Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

112

5


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng

PHN I:

c s lý lun v hoch nh
chin lược kinh doanh
PHẦN I:
cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
I.KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Các quan niệm quản trị đã có từ lâu, nhưng các lý thuyết quản trị bao
gồm những tư tưởng được sắp xếp thành hệ thống và được nghiên cứu trên cơ
sở phân tích khoa học phải chờ đến những năm cuối thế kỷ 19 và sang đầu thế
kỷ 20 mới xuất hiện thực sự với trường phái quản trị theo khoa học (Scientific
Manegement) do Fredrick Winslow Taylor (1856-1915) đề ra đầu tiên ở Bắc
Mỹ. Tiếp theo đó là trường phái quản trị hành chính tổng quát của Henri
Fayol (1841-1925) và các tác giả khác. Hai trường phái này hợp thành các lý
thuyết quản trị cổ điển.Các thập niên 30 đến 60 lại có nhiều lý thuyết gia
thuộc trường phái quản trị tâm lý xã hội như Mary Parker Follet, McGregor,
Abraham Maslow,...Sau đại chiến thế giới thứ hai, trường phái định lượng
trong quản trị lại ra đời do Henbert Simom đại diện. Thập niên 60 trở đi là sự
nở rộ của các lý thuyết quản trị hiện đại bao gồm rất nhiều cách tiếp cận khác
nhau trong ngành quản trị học nói chung. Đây cũng là thời kỳ các nhà hoạch
định chiến lược chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh căn
cứ vào các công cụ hoạch định chiến lược theo ma trận danh mục vốn đầu tư
(portfolio matrix)như các ma trận BCG,GE,..Nhưng chủ yếu của công tác
hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ hàng
năm chưa phải là quản trị chiến lược đúng nghĩa. Phải chờ đến giữa thập niên
70 thì ngành quản trị chiến lược mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu
cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Có tác giả quan niệm
quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học ca vic xõy
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

6

Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
dng, t chc thc hin v ỏnh giỏ các quyết định tổng hợp giúp cho doanh
nghiệp có thể đạt đựơc các mục tiêu của mình.
Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập
hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hạch định và thực
hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
doanh nghiệp đat được các mục tiêu đã đề ra.
Mộ số tác giả các lại định nghĩa: quản trị chiến lược là phương thức
quản trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị
trong qua trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự
báo mơi trường kinh doanh một cách tồn diện.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng thể các
hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược
kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm
đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như
hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con được thực hiện các
mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược phải tốt lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định
chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn
thế nữa quản trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện theo tầm
chiến lược, ln ln biết nhìn xa trơng rộng khi ra mọi quyết định quản trị
chiến lược.
Khái niệm quản trị chiến lược cũng phản ánh nội dung chủ yếu của quá
trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, tổ
chức thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

II.HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.Khái niệm hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là qua trình sử dụng các phương pháp, cơng cụ
và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.

Häc viªn: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

7


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
Bn cht ca hoch nh chin lc l xây dựng bản chiến lược cụ thể
trong một thời kỳ xác định nào đó. Mặc dù cùng xác định mục tiêu và giải
pháp của DN trong một thời kỳ cụ thể song giữa hoạch định chiến lược và xây
dựng kế hoạch không giống nhau. Điểm khác nhau cơ bản giữa chúng trước
hết là phương pháp xây dựng: xây dựng bản kế hoạch chủ yếu dựa vào quá
khứ và kinh nghiệm cịn hoạch định chiến lược lại khơng chỉ dựa vào các dữ
kiện quá khứ, hiện tại mà phải đặc biệt dựa trên cơ sở dự báo tương lai. Từ đó
dẫn đến sự khác biệt về bản chất giữa chiến lược và kế hoạch: kế hoạch hồn
tồn mang tính chất tĩnh và thích ứng cịn chiến lược hồn tồn mang tính
chất động và tấn cơng.
2.Qui trình hoạch định chiến lược:
2.1.Xác định mục tiêu:
Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về
hướng, qui mơ, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong cơ chế thị
trường nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là sự tồn
tại, phát triển và đa dạng hố. Hệ thống mục tiêu chiến lược cịn thể hiện các
mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược.
Có rất nhiều cách phân loại mục tiêu chiến lược:

*Nếu xét theo tính thứ bậc thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục tiêu cao
cấp và mục tiêu thứ cấp.
-Mục tiêu cao cấp thường là tối đa hoá lợi nhuận. Đây là mục tiêu bao trùm,
lâu dài, xuyên suốt sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
-Mục tiêu thứ cấp nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu cao cấp trên cơ sở cân
bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn như thị phần, năng suất...
*Nếu xét theo tính chất cụ thể hệ thống mục tiêu chia thành mục tiêu tổng
quát và mục tiêu cụ thể:
-Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung
của DN như mục tiêu tồn tại, phát triển, tối đa hoá lợi nhuận, trách nhiệm xã
hội của DN, hạn chế rủi ro..
-Mục tiêu cụ thể mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được
trong thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, chất lượng...
*Nếu xét theo phạm vi có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận
doanh nghip.
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

8


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
*Nu xột theo thi gian thỡ h thng mục tiêu chia thành mục tiêu dài hạn và
mục tiêu ngắn hạn
2.2.Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mơi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố
bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và
gián tiếp đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Có thể coi môi trường kinh
doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nhgiệp tồn tại và phát triển. Sự
tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giừ cũng là q trình
vận động khơng ngừng trong mơi trường kinh doanh thường xuyên biến động.

Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo
các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động SXKD
của từng DN. Có các nhân tố tác động tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động
SXKD của DN ngược lại cũng có những nhân tố tác động tiêu cực ảnh hưởng
xấu đến hoạt động SXKD của DN. Những nhân tố tác động tích cực có thể là
các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân
tố bên trong, các điểm mạnh của DN so với đối thủ cạnh tranh. Cịn những
nhân tố tác động tiêu cực có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra cạm bẫy đe
doạ hoạt động của DN hoặc là các nhân tố bên trong phản ảnh điểm yếu của
DN so với đối thủ cạnh tranh. Để hoạch định chiến lược hoặc ra các quyết
định kinh doanh, các nhà quản trị không thể khơng chú ý nghiên cứu, phân
tích và dự báo mơi trường kinh doanh
2.2.1.Phân tích ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi
2.2.1.1.Các nhân tố của mơi trường bên ngồi
a,Mơi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế thế giới và trong nước cùng với xu hướng trong
tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp.
Trước hết là các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến HĐKD
của các doanh nghiệp ở các nước tham gia vào q trình khu vực hố và tồn
cầu hoá. Khi nền kinh tế thế giới ở vào thời kỳ thịnh vượng biểu hiện thông
qua các chỉ tiêu tăng trưởng và phát triển như GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh
tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người hàng năm...thì cầu tiêu dùng tăng
nhanh, đa dạng hơn. Điều này kích thích trực tiếp tăng cầu các yếu tố sản
xuất, phát triển kỹ thuật công nghệ...tạo động lực, cơ hội cho cỏc doang
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

9


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng

nghip phỏt trin SXKD. Khi nn kinh t khu vực và thế giới rơi vào khủng
hoảng do tính chất tồn cầu hố nên mọi cuộc khủng hoảng đều có tính chất
dây chuyền và ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Mức độ
ảnh hưởng của nó phụ thuộc vào tính chất, qui mơ của từng cuộc khủng hoảng
và các đối tượng doanh nghiệp cụ thể. Ví dụ cuộc khung hoảng tài chính tiền
tệ năm 97-99 bắt đầu từ Thái lan rồi lan sang khu vực Đông Nam á, Đông
á..làm ảnh hưởng đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp của Việt nam như
ngành du lịch, đầu tư nước ngoài...Bên cạnh đó, nó cũng là cơ hội cho một số
doanh nghiệp biết chớp thời cơ kinh doanh.
Không những thế các nhân tố kinh tế quốc dân có vai trị quan trọng
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động SXKD của các doanh nghiệp. Các nhân tố
chủ yếu có ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động SXKD là các chỉ tiêu biểu
hiện trạng thái phát triển của nền kinh tế trong nước: tốc độ tăng trưởng, lãi
suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thật vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau
của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh
hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế trong nước tăng trưởng với mức độ
cao sẽ tác động đến nền kinh tế theo hai hướng. Một là, tăng thu nhập của các
tầng lớp dân cư, làm tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ. Điều
này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và xu hướng phổ biến lầ tăng cầu. Hai là,
tăng hiệu quả kinh doanh của các DN nhờ khả năng tăng sản lượng và mặt
hàng. Điều này tạo khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tạo cơ hội cho các DN
đầu tư mở rộng làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. Ngược lại, khi
nền kinh tế suy thoái dẫn đến giảm chi tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực
lượng cạnh tranh. Bởi vì khi nền kinh tế bị sa sút sẽ gây ra chiến tranh giá cả
trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành.
Mức lãi suất là một nhân tố quan trọng quyết định mức cầu cho các sản
phẩm của DN và tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động nhập
khẩu từ đó tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu như mua
NVL, máy móc thiết bị, bán sản phẩm...Do đó nếu nhà nước có chính sách
tiền tệ và tỷ giá hối đoái hợp lý sẽ tạo cơ hội tốt cho các DN phát triển hoạt

động kinh doanh ngược lại có thể sẽ là những nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực cho
s phỏt trin ca DN.

Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

10


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
T l lm phỏt, mc tht nghip sẽ tác động trực tiếp đến cả hai mặt
sản xuất và tiêu dùng. Khi tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu đến tiêu dùng
làm cho cầu tiêu dùng các loại SP (dịch vụ) giảm. Đồng thời làm giảm lượng
vốn đầu tư cho kinh doanh vì các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn và nưh
vậy lạm phát là mối đe doạ đối với DN. Thất nghiệp luôn là vấn đề lớn tác
động tiêu cực trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN và cả xã hội.
b.Mơi trường cơng nghệ:
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh đặc biệt tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của các lĩnh vực,
ngành cũng như nhiều DN. Xu thế phát triển cơng nghệ hiện nay có ảnh
hưởng mang tính chất dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự
thay đổi của công nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu mới...Trong
phạm vi môi trường kinh tế trong nước, nhân tố cơng nghệ cũng đóng vai trị
ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đến khả năng cạnh tranh,
hiệu quả kinh doanh của DN. Nếu các DN trong nước muốn vươn lên, tạo khả
năng cạnh tranh để có thể đứng vững và vươn ra thị trường khu vực và quốc
tế thì khơng thể khơng chú ý nâng cao khả năng nghiên cứu và phát triển công
nghệ, không chỉ là chuyển giao, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà cịn phải
có khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến.
Công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của DN phát triển theo
hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động và

bảo vệ môi trường sinh thái. Tuy nhiên cần chú ý là xu hướng ảnh hưởng của
nó đối với các ngành các DN khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác
động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của DN thuộc ngành cụ thể
nhất định.
c.Môi trường văn hoá-xã hội:
Văn hoá-xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song rất sâu sắc đến
hoạt động kinh doanh của mọi DN. Các vấn đề về phong tục tập qn, lối
sống, trình độ dân trí, tơn giáo tín ngưỡng...có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ
cấu cầu của thị trường. Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến
hoạt động của các DN trong ngành du lịch, ngành sản xuất các sản phẩm may
mặc...Văn hoá-xã hội cịn tác động tực tiếp đến việc hình thành mơi trường
văn hố doanh nghiệp, văn hố nhóm cũng như thái c x, ng x ca cỏc
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

11


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
nh qun tr, nhõn viờn tip xỳc vi các đối tác kinh doanh cũng như khách
hàng.
d,Môi trường tự nhiên:
Các nhà chiến lược luôn phải quan tâm đến các nhân tố thuộc môi
trường tự nhiên. Các nhân tố này bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết,
khí hậu..ở trong nước cũng như từng khu vực. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng
ở mức độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loại DN ở các địa
điểm khác nhau và nó cũng có tác động theo cả hai hướng tích cực và tiêu
cực.
e,Mơi trường chính trị:
Mơi trường chính trị bao gồm các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi

chính trị thế giới và khu vực như vấn đề tồn cầu hố, hình thành mở rộng
hay phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương (liên minh
Châu âu, khối ASEAN..). Các nhân tố này tác động tích cực và tiêu cực đến
hoạt động của các DN ở mỗi quốc gia. Tuy nhiên xu hướng và mức độ tác
động của chúng đến các hoạt động SXKD của từng DN lại khơng giống nhau.
Ví dụ: việc mở rộng liên minh Châu âu sẽ đem lại cơ hội mở rộng thị trường
cho nhiều DN đang sản xuất và xuât khẩu sản phẩm sang khối này. Song nó
khơng chỉ tạo ra cơ hội mà còn gây ra nguy cơ, thách thức đối với hoạt động
kinh doanh của các DN sản xuất cùng mặt hàng với các nước sắp trở thành
thành viên của liên minh Châu âu.
Khơng chỉ sự thay đổi chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự
thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của nhiều DN ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với
nước đó. Và đối với các DN trong một quốc gia thì sự thay đổi chính trị của
quốc gia đó ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh của họ.Nếu
nền chính trị của quốc gia đó ln đảm bảo sự ổn định, sự nhất quán về quan
điểm chính sách lơn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài, tạo điều
kiện cho các DN trong nước tiếp cận với khoa học-kỹ thuật hiện đại và tạo cơ
hội để mở rộng kinh doanh,nâng cao hiệu quả kinh doanh.
g.Môi trường luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế:

Häc viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

12


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
Lut phỏp ca mi quc gia l nn tảng tạo ra môi trường kinh doanh
và tác động trực tiếp đến hoạt động ở thị trường của nước đó.Thực vậy,
quốcgia nào ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và được áp dụng vào

cuộc sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo mơi trường kinh doanh bình đẳng,
tạo cơ hội cho các DN cạnh tranh lành mạnh;thiết lập mối quan hệ đúng đắn,
bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc người sản xuất phải
làm ăn chân chính, có trách nhiệm với xã hội...Cịn ngược lại sẽ ảnh hưởng
tiêu cực đến môi trường kinh doanh và các hoạt động kinh doanh của DN.
Tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không không chỉ phụ
thuộc vào luật pháp mà còn phụ thuộc vào việc quản lý nhà nước về kinh tế.
Nếu các cơ quan quản lý nhà nước làm tốt công tác dự báo để điều tiết đúng
đắn các hoạt động đầu tư, không để ngành hay vùng kinh tế nào phát triển
theo hướng cung vượt cầu; thực hiện tốt sự phát triển độc quyền, kiểm sốt
độc quyền; quản lý tốt các DN nhà nước, khơng tạo ra sự khác biệt đối xử
giữa DNNN và các loại hình DN khác; xử lý tốt các mối quan hệ kinh tế đối
ngoại, quan hệ tỷ giá hối đoái...sẽ tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh
của các DN và tạo điều kiện thuận lợi để xây dựng một mơi trường kinh
doanh lành mạnh bình đẳng.
Ngồi ra các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế..sẽ tạo ra
sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể
do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các DN
thuộc ngành, vùng kinh tế nhất định chiến lược
h,Môi trường cạnh tranh ngành:
Trong một lĩnh vực kinh doanh bao gồm nhiều DN khác nhau và họ có
thể đưa ra các sản phẩm, dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế
cho nhau cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Do đó
nhiệm vụ của các nhà chiến lược phải phân tích và phán đốn các thế lực cạnh
tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với DN
của họ. Theo M.Porter môi trường cạnh tranh ngành bao gồm 5 yếu tố cơ bản:
Các đối thủ tiềm
ẩn
Sức ép của nhà
cung cấp

Các đối thủ hiện
tại

Sức ộp ca
ngi mua

Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

13


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
Sn phm thay
th

h1,Cỏc i th cnh tranh hin tại của DN: bao gồm toàn bộ các DN đang
kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh
doanh của DN. Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh trong
ngành đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN. Nếu các đối thủ
cạnh tranh càng yếu, DN càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều
lợi nhuận. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh
tranh về giá là rất khó. Tuy nhiên cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các
đối thủ cạnh tranh còn gắn với thị trường bộ phận: thông thường chỉ các đối
thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của nhau. Và phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tuỳ thuộc
vào đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và các điều kiện địa hình, cơ sở hạ tầng...
Điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh? Theo M.Porter, ông đưa ra
tám điều kiện ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh
hiện tại:

-Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít
-Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm
-Chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao hay thấp
-Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hố sản phẩm hay
chuyển hướng kinh doanh hay khơng
-Năng lực sản xuất của đối thủ cạnh tranh có tăng hay khơng và tăng ở mức
độ nào
-Tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của đối thủ ở mức độ nào
-Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của
họ
-Sự tồn tại của rào cản rời bỏ ngành
h2,Các đối thủ tiềm ẩn (cạnh tranh tiềm ẩn)
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng một ngành nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định
gia nhập ngành. Đây là đe doạ của các DN hiện tại do đó các DN hiện tại cố

Häc viªn: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

14


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
gng ngn cn cỏc i th tim n gia nhập ngành. Bởi vì càng nhiều DN có
trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi
nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp bị thay đổi. Mức độ thuận lợi hay
khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào
nhiều yếu tố. Theo M.Porter, những nhân tố tác động đến quá trình tham gia
thị trường của các đối thủ mới là:
*Các rào cản thâm nhập thị trường: là những trở ngại cho việc tham gia vào
ngành, khi rào cản càng cao thì cơ hội gia nhập thị trường của người mới càng

khó và ngược lại. Những rào cản đó bao gồm:
-Tiết kiệm quy mơ
-Khác biệt hố sản phẩm
-Nhu cầu về vốn
-Chi phí chuyển dịch
-Khó thâm nhập mạng phân phối..
*Sự chống trả của các nhà sản xuất hiện tại: khi các đối thủ hiện tại có những
hành động khá mạnh để không cho những người mới gia nhập thì khả năng
gia nhập sẽ thấp do
-Truyền thống đấu tranh chống ngoại xâm
-Các doanh nghiệp có nguồn lực lơn để đấu tranh
-Các doanh nghiệp đầu tư lớn vào đó
-Mức tăng trưởng của thị trường thấp
h3,Sức ép của nhà cung cấp:
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải mua nguyên
vật liệu và các yếu tố sản xuất khác từ bên ngoài, quan hệ giữa doanh nghiệp
và nhà cung cấp là quan hệ mua bán. Người cung cấp có thể đặt ra các điều
kiện gây bất lợi cho Dn về giá cả, chất lượng do đó ảnh hưởng đến lợi ích của
DN. Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp khác nhau và tính
chất của các thị trường này cũng khác nhau: cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh
khơng hồn hảo hay độc quyền... sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt
động mua sắm, dự trữ và tuyển dụng lao động của DN.
Theo M.Porter các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ
phía nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm, dự trữ và tuyển dụng lạo động ca
DN:
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

15

Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
-S lng nh cung cp nhiu hay ớt
-Tm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của DN hay
nói cách khác có sản phẩm nào thay thế không.
-Sản phẩm của nhà cung cấp có là đầu vào quan trọng cho DN khơng
-Sản phẩm của nhà cung cấp có đặc biệt hay là khách hàng có chụi chi phí
chuyển đổi khơng.
-Khả năng nhà cung cấp cung cấp các sản phẩm mà ngành (doanh nghiệp)
hiện đang cung cấp.
h4,Sức ép của người mua (khách hàng)
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm dịch
vụ do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi DN khách hàng không chỉ là
khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả khách hàng tiềm ẩn. Nếu người mua
có nhiều quyền mặc cả, họ có thể ép giá xuống thấp, mặc cả để mua hàng có
chất lượng cao hơn hay dịch vụ tốt hơn hoặc họ còn kích thích các đối thủ
chạy đua với nhau để xem ai có thể cho họ giá thấp nhất. Điều gì làm cho
khách hàng có quyền như thế, các nguyên nhân đó là:
-Người mua mua khối lượng lớn sản phẩm của doanh nghiệp
-Sản phẩm khách hàng mua chiếm một phần lớn chi phí cố định hay đầu vào
của họ.
-Khách hàng cũng có quyền mặc cả khá lớn nếu sản phẩm họ mua là chuẩn và
khơng mang tính khác biệt.
-Khách hàng sẽ có nhiều quyền mặc cả nếu họ gặp ít chi phí chuyển đổi.
-Khách hàng có quyền mặc cả đối với nhà cung cấp nếu họ có khả năng và
ngn lực để tự sản xuất được sản phẩm mà họ hiện đang mua.
-Sản phẩm của DN không quan trọng đối với chất lượng của sản phẩm hay
dịch vụ của người mua.
-Khách hàng có quyền mặc cả nếu họ có đầy đủ thông tin về yêu cầu sản
phẩm, giá thực cảu thị trường và chi phí của nhà cung cấp.
h5, Sản phẩm thay thế: là các sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu

của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt như tốt hơn, hoàn thiện hơn...Sản
phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình
tiêu thụ sản phẩm của DN. Kỹ thuật công nghệ càng phỏt trin s cng to ra
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

16


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
kh nng tng s loi sn phm thay thế. Càng nhiều sản phẩm thay thế xuất
hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ của DN bấy
nhiêu.
2.2.1.2.Q trình đánh giá mơi trường bên ngồi
Việc đánh giá mơi trường bên ngồi thực hiện qua nhiều bước, từ thu
thập thông tin tới việc đánh giá về các lực lượng kinh tế, các nhân tố thuộc về
xã hội, văn hoá, các nhân tố thuộc về chính trị, nhân tố khoa học cơng nghệ,
các nhân tố cạnh tranh. Nó cũng bao gồm cả việc đánh giá mức độ liên kết
giữa các đối thủ cạnh tranh, đánh gía về những nguồn thơng tin có thể thu
thập, đánh giá về phương thức xử lý thông tin, công nghệ thông tin đang xử
dụng. Công tác đánh giá môi trường bên ngồi khơng thể thiếu việc dự báo.
Dự báo là các xem xét, nhận xét, đánh giá về xu hướng và các sự kiện trong
tương lai dựa trên những giả định và phương pháp dự báo. Có nhiều phương
pháp dự báo được chia thành ba nhóm chính: nhóm các phương pháp mơ hình
(mơ hình kinh tế lượng, mơ hình I/O, mơ hình tối ưu hố...), nhóm các
phương pháp chun gia và nhóm các phương pháp kết hợp hai loại trên.
2.2.2.Phân tích ảnh hưởng của mơi trường bên trong
2.2.2.1.Các nhân tố của môi trường bên trong
Đánh giá tác động môi trường bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu
những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới

hoạt động SXKD với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng vẫn với mục đích là tạo
thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực
hti chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở
đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của DN. Những nhân tố chính đại
diện trong qua trình đánh giá mơI trường nội bộ là: cơng tác marketing, tài
chính- kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực..
a.Cơng tác marketing:
Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả
mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler).
Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản
phẩm (dịch vụ) ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sn xut v giỏ c
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

17


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
phự hp giỳp doanh nghip ginh thng li trong cạnh tranh và đạt được lợi
nhuận cao trong dài hạn. Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc
vào đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của doanh nghiệp:doanh nghiệp sản xuất có
hoạt động marketing khác với hoạt động marketing ở doanh nghiệp thương
mại, xây lắp..Do đó thơng tin về marketing thường gồm hai loại là thông tin
thường xuyên và thông tin đột xuất về marketing.Thông tin thường xuyên gắn
với số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động
quảng cáo..Thơng tin đột xuất về marketing thường gắn với tính hấp dẫn của
ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường; cường độ cạnh tranh, khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp…
b.Cơng tác tài chính kế tốn

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh
doanh trong mọi giai đoạn phát triển của DN. Mọi hoạt động đầu tư, mua
sắm, dự trữ..cũng như khả năng thanh toán của DN ở mọi thời điểm đều phụ
thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính DN cần tập
trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc
phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị
thế…
Khơng những thế cịn phải xem xét đánh giá tác động của cơng tác kế
tốn tại DN. Những con số được thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận
này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng
hay khơng. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế tốn được tính tốn
như thế nào? mức độ chính xác của các chi tiêu ảnh hưởng lớn đến quá trình
ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược…
Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế tốn chịu trách nhiệm
chính về nguồn lực đầu vào của quá trình SXKD. Trước hết là việc tìm kiếm
nguồn vốn, thứ đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thơng qua các
hệ thống kiểm sốt nội bộ kết hợp với kiểm toán.
c.Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển
Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động
SXKD. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực
sản xuất như: quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất…Các nhân tố trên
tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thi hn sn xut v ỏp
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

18


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
ng v sn phm. õy l mt trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm
(dịch vụ) mới và khác biệt hoá sản phẩm; sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công
nghệ, trang thiết bị kỹ thuật; sáng tạo vật liệu mới…Nghiên cứu và phát triển
không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó cịn giúp
doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành.Do đó những thơng tin về
nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược.
d.Nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của DN bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và
phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất.
Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt
động của DN.Chính vì vậy doanh nghiẹp cần chú trọng đảm bảo số lượng,
chất lượng và cơ cấu của các loại lao động: các nhà quản trị cấp cao, các nhà
quản trị cấp trung, cấp thấp; đội ngũ các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có
tay nghề cao. Các thơng tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ
là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các
nguồn nhân lực tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có các thơng tin dự báo ở
giai đoạn tương lai thích hợp về quy mơ, đặc điểm của thị trường lao động
gắn với lực lượng lao động, thơng tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử
dụng lao động..
e.Cơ cấu và nề nếp tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hố, được giao những trách
nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện
các chức năng quản trị doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ln phảI chú trọng
hai vấn đề chính là ln đánh gía đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai
mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của
cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh. NgoàI ra
doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các
chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết

định…Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức các nh hoch
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phßng

19


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
nh chin lc cũn cn xem xột n các thông tin về nề nếp tổ chức của
doanh nghiệp
2.2.2.2.Quá trình đánh giá mơi trường bên trong
Q trình đánh giá môi trường bên trong thường tương ứng cùng kúc
với quá trình thực hiện đánh giá mơi trường bên ngồi. Q trình này cũng
bao gồm việc thu thập thơng tin và đánh giá về cơng tác markting, tài chính
kế tốn, nhân lực..Từ đó xác định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp. Mơ hình dùng để đánh gía mơi trường nội bộ là ma trận IFE (Internal
Factor Evaluation Matrix). Đây là công cụ cho việc hoạch định chiến lược,
tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và mặt yếu trong các lĩnh vực chức
năng của doanh nghiệp
2.3.Phân tích và lựa chọn chiến lược
2.3.1Bản chất:
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết
lập lên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thé, lựa chọn ra
trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược
nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu. Chiến lược hiện tại, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp với
đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược.
Với các phần trên doanh nghiệp có thể thu thập được các thơng tin về
mơi trường bên trong và bên ngồi một cách có hệ thống. Các thơng tin có thể
là thơng tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nhgiên
cứu và phát triển, thông tin về tài chính… Từ đó,tổng hợp được các kết quả

phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng và
mức độ tác động của chúng.Tiếp đó là việc sử dụng các mơ hình lựa chọn,
xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thơng tin phân
tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo
đuổi.Các mơ hình như ma trận SWOT,SPACE,BCG,IFE cần được vận dụng
để có được những đánh gía định lượng chính xác hơn.
2.3.2.Các mơ hình phân tích:
2.3.2.1.Ma trận BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
Nhóm tư vấn Boston đã đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng
hoá và khẳng định rằng cần phải có một cáI nhìn tổng thể về các sản phẩm
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

20


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
cú th chuyn giao v phi hp cỏc nguồn lực. Ma trận BCG sử dụng hai chỉ
tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.
Trong ma trận BCG thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với
người dẫn đầu trong ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là
người đứng đầu và được thể hiện ở trục hoành. Đó là tỷ số giữa doanh số của
doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất.Bên trái
là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1 có nghĩa là các hoạt động
này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó. Bên phải là tất cả các hoạt động có vị trí
thống lĩnh trên thị trường.Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng của thị
trường hàng năm.Phần trên biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn
10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%. Như vậy ma trận BCG
được chia thành 4 ô, mỗi ô ứng với một loại hoạt động liên quan đến một
chiến lược cho trước: ô ngôi sao, ơ thế đơi ngả, ơ điểm chết, ơ bị sữa.
MA TRẬN BCG

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

20%

Thế đôi ngả

Ngôi sao

Hoặc cải thiện thị phần tương
đối và đi theo chiến lược ngơi
sao
Hoặc: Rơi vào điểm chết
10%

Điểm chết

-Tối thiểu hố đầu tư, tiếp tục
SX khi Cash flow còn dương.
-Bán,thanh lý nếu Cash flow âm

-Duy trì gia tăng thị phần
tương đối.
-Đầu tư nguồn lực vào mar
-Chịu đựng Cash flow âm

Con bò sữa

-Bảo tồn thị phần tương đối
-Đầu tư có tính chất bảo vệ

-Tập trung trọng điểm vào việc
cực đại hóa Cash flow

0%

Thị phần tương đối

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn
để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao
và thấp.Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể khơng tương xứng với mức
độ quan trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dịng ln
chuyển tiền khơng quan trng nh li nhun.
4.3.2.2.Ma trn SWOT:
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

21


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
hỡnh thnh cỏc ý tng chin lc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu cần sử dụng ma trận SWOT (S=Strenghts,
W=Weaknesses, O=Opportunities, T=Threats). Đây là ma trận mà một trục
mô tả các điểm mạnh, điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định chiến lược.
Các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm
tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục
điểm yếu. Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược của ma trận SWOT là
ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá
môi trường bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố được sắp xếp theo thứ tự
ưu tiên sẽ được đưa vào các hàng và cột của ma trận này.

MA TRẬN SWOT

Điểm mạnh (S)
-S1
-S2….

Cơ hội (O)
-O1
-O2….
Chiến lược tận dụng cơ
hội bằng cách sử dụng
điểm mạnh (S/O)

Điểm yếu (W)
-W1
-W2….

Chiến lược tận dụng cơ Giảm thiểu các điểm
hội để khắc phục điểm yếu tránh khỏi đe doạ
yếu (O/W)
(W/T)

SWOT

Đe doạ (T)
-T1
-T2…
Chiến lược sử dng
iờm mnh vt qua
e do (S/T)

Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

22


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng

PHN II

TNG QUAN V NGNH
XY DNG
PHN II: TNG QUAN NGÀNH XÂY DỰNG
I.LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH XÂY DỰNG

Việc khôi phục kinh tế sau cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp
thắng lợi năm 1954, ở Miền Bắc cần có lực lượng chuyên trách đảm nhiệm
việc xây dựng đất nước.Ngày 24/9/1958 Nhà nước đã quyết định tách Bộ
Thuỷ lợi-Kiến trúc thành hai Bộ Thuỷ lợi và Bộ Kiến trúc được giao nhiệm
vụ xây dựng các công trình kinh tế, văn hố, xã hội theo kế hoạch Nhà nước.
Ngành Xây dựng được hình thành từ đó, ngồi lực lượng xây dựng của Bộ
Kiến trúc cịn có thêm lực lượng xây dựng của các Bộ,ngành Trung Ương và
các địa phương trong cả nước.
Trong suốt 45 năm qua, dưới sự lãnh đạo của Đảng, lực lượng ngành
Xây dựng không ngừng lớn mạnh trên cả ba lĩnh vực thi công xây lắp, sản
xuất vật liệu xây dựng, qui hoạch và phát triển đô thị. Khi ngành Xây dựng
mới thành lập, lực lượng chỉ có vài nghìn cơng nhân; gần chục kỹ sư cơng
chính và kiến trúc sư. Nhưng ngày nay, lực lượng xây dựng cả nước đã phát
triển lên tới hàng chục vạn công nhân lành nghề; hàng vạn kỹ sư, kiến trúc sư,
cán bộ trung cấp kỹ thuật với hàng trăm giáo sư, tiến sĩ khoa học kỹ thuật.

Lúc mới thành lập chỉ có một trường trung cấp (được tách ra từ trường Cao
đẳng Giao thơng Cơng chính), một lớp hoạ viên, một lớp công nhân trắc địa,
một trường nghiệp vụ và một lớp đại học Kiến trúc.Ngày nay, đã có hàng
chục trường trung cấp, hai trường đại học là trường Đại học Kiến trúc Hà nội
và trường đại học Kiến trúc Thành phố Hồ Chí Minh....
Khi chuyển đổi nền sản xuất từ chế độ tập trung, bao cấp sang cơ chế
thị trường và tổ chức sắp xếp lại lực lượng sản xuất theo cơ chế đổi mới, đa
Häc viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

23


Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty XD Bạch Đằng
dng hoỏ cỏc ngnh sn xut kinh doanh, ngành Xây dựng cũng gặp phải
khơng ít khó khăn chủ yếu tập trung vào ba vấn đề nhạy cảm nhất của Doanh
nghiệp Xây dựng là kinh tế, tổ chức và nhân sự. Vì mơ hình bộ máy quản lý
ngành Xây dựng từ Trung ương đến địa phương trong một thời gian dài bị chi
phối bởi cơ chế tập trung bao cấp, có số lượng biên chế rất đơng nhưng chất
lượng lao động không đồng đều, kém hiệu quả. Khi thực hiện cơ chế Thị
trường, các Doanh nghiệp có khả năng sinh lợi cao như thi công xây lắp, sản
xuất vật liệu xây dựng thì tự xoay sở thích ứng được nhưng các đơn vị kinh tế
hành chính sự nghiệp thuộc lĩnh vực quản lý đô thị và quản lý nhà đất ít có
khả năng sinh lợi nhuận thì gặp rất nhiều khó khăn. Song nhờ sự lãnh đạo của
Đảng, chỉ đạo của Chính phủ và sự cố gắng chung của tồn thể cán bộ cơng
nhân viên chức ngành Xây dựng, các khó khăn trên cũng dần được khắc phục
và bắt đầu phát triển có hiệu quả.
Nếu nói đóng góp cụ thể của ngành Xây dựng thì cho thấy có ba thành
tựu lớn sau đây:
*Xây dựng cho đất nước một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ
thuật, công nhân kỹ thuật xây dựng lành nghề đông đảo, có trình độ chun

mơn cao, đủ sức hồn thành các nhiệm vụ thi công xây lắp; phát triển công
nghiệp vật liệu xây dựng; xây dựng và phát triển đô thị đáp ứng yêu cầu phát
triển kinh tế, văn hoá, xã hội, an ninh, quốc phòng của đất nước.
*Xây dựng cho đất nước được một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật vững
mạnh để phát triển công nghiệp, nông nghiệp, đời sống xã hội, giao thông vận
tải, thuỷ lợi, an ninh, quốc phịng... đưa đất nước từng bước thốt khỏi tình
trạng nghèo nàn lạc hậu.
*Tạo ra cho đất nước nhiều trung tâm kinh tế, đơ thị đó là các thành phố, thị
xã, thị trấn ở cả 3 miền Bắc Trung Nam; khắp các vùng đồng bằng, miền núi,
miền biển góp phần thay đổi bộ mặt của đất nước trên con đường Cơng
nghiệp hố- Hiện đại hố và hội nhập quốc tế.
II.VAI TRÒ CỦA NGÀNH XÂY DỰNG TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY:

Năm 2003 Việt nam đã đạt được rất nhiều thành tựu về kinh tế, khoa
học công nghệ, ngoại giao, xuất nhập khẩu...làm đổi thay cuộc sống của
người dân từ đô thị đến miền núi cao, biên giới, hải đảo. Đối với ngành Xây
dựng năm 2003 cũng là năm bội thu ca nhng cụng trỡnh, mt hng vt liu
Học viên: Trần Thị Thanh Thảo-Lớp Cao học QTKD-Hải phòng

24