GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BẢO LÃNH TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á CHI NHÁNH THÁI HÀ

GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BẢO LÃNH TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC
Á CHI NHÁNH THÁI HÀ
3.1. Định hướng phát triển nghiệp vụ bảo lãnh tại NASB
3.1.1. Định hướng phát triển chung của ngân hàng trong thời gian tới.
Định hướng chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Bắc Á trong thời gian tới là:
Tăng vốn điều lệ, xây dựng NASB trở thanh ngân hàng bán lẻ hiện đại; giữ vững kết quả đạt
được, vững chắc trong tăng trưởng, đảm bảo khả năng thanh toán nhanh, tiếp tục đổi mới toàn
diện, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng với cơ cấu hợp lý, chất lượng tốt, không ngừng
nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ theo đòi hỏi của cơ chế thị trường và lộ trình hội
nhập quốc tế, tăng cường quản trị điều hành, nhằm từng bước cơ cấu lại hoạt động ngân hàng
vững mạnh, từng bước hội nhập quốc tế.
Trên cơ sở định hướng chiến lược của NASB, với thực trạnh và khả năng của bản thân,
NASB Thái Hà xác định chiến lược hoạt động trong thời gian tới:
Trong năm 2007, cũng như những năm tiếp theo, NASB Thái Hà tiếp tục đổi mới giữ
vững hoạt động, từng bước tăng trưởng vững chắc, nâng cao chất lượng hiệu quả, an toàn; tiếp
tục mở rộng thị trường, mở rộng các hoạt động dịch vụ ngân hàng, xây dựng nguồn lực. Phấn
đấu giữa vững vai trò chi nhánh có chất lượng tốt nhất trong hệ thống NASB và là ngân hàng
vững mạnh trên địa bàn Hà Nội. Cụ thể, trong năm 2007 thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu
sau:
- Tổng tài sản tăng 25%-30%;
- Nguồn vốn huy động bình quân 30-35%;
- Dư nợ tăng 40%;
- Phát triển tín dụng với phương châm: nhanh, bền vững, an toàn và hiệu quả, luôn bảo đảm tỷ
lệ nợ quá hạn chung dưới 2%;
- Thu dịch vụ ròng tăng 10%;
- Lợi nhuận trước thuế, vốn điều lệ chuyển cho hệ thống theo kế hoạch hội sở chính giao.
Cùng với toàn hệ thống:
- Thực hiện dự án hiện đại hoá, trên cơ sở đó sử dụng có hiệu quả và phát triển các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm nâng cao năng lực quản trị điều hành và hiệu quả hoạt động
ngân hàng.
- Tiếp tục thực hiện đề án tái cơ cấu ngân hàng, lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài chính.

Cải tiến, hoàn thiện, phát triển các quy trình nghiệp vụ theo hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9000:2001.
- Thực hiện đồng bộ các giải pháp về huy động vốn, tín dụng, dịch vụ…để tiếp tục chuyển dịch
cơ cấu tài sản tạo cơ cấu hợp lý và hiệu quả;
- Thực hiện kiểm soát các hoạt động theo chương trình của ngân hàng TMCP Bắc Á.
3.1.2. Định hướng về mở rộng hoạt động bảo lãnh của ngân hàng trong thời gian
tới.
Trong hoạt động bảo lãnh, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập, nâng cao khả
năng cạnh tranh của chi nhánh, thời gian qua chi nhánh đã xác định hướng hoạt động và phát
triển nghiệp vụ bảo lãnh như sau:
- Tiếp tục phát triển các loại hình bảo lãnh chủ yếu như: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện
hợp đồng, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh bảo hành. đồng thời mở rộng các loại hình bảo lãnh
mới nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng cũng như nhu cầu của thị trường, Tranh
tình trạng khách hàng có quan hệ tín dụng với ngân hàng nhưng lại đề nghị ngân hàng khác
phát hành bảo lãnh.
- Tăng doanh số bảo lãnh cũng như thu nhập từ hoạt động bảo lãnh, nâng cao vị thế của hoạt
động bảo lãnh trong các hoạt động dịch vụ của một ngân hàng trung gian.
- Từng bước nâng cao chất lượng bảo lãnh theo hướng đơn giản hoá thủ tục bảo lãnh nhưng vẫn
đảm bảo an toàn trong hoạt động.
- Nâng cao trình độ của nhân viên thẩm định để giảm chi phí nghiệp vụ, tạo tính cạnh tranh đối
với mức phí bảo lãnh.
- Thực hiện tốt chính sách khách hàng, chiến lược marketing để thu hút thêm khách hàng mới,
đáp ứng kịp thời nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, tạo quan hệ tín dụng lâu dài.
3.2.Giải pháp mở rộng hoạt động bảo lãnh tại NASB Thái Hà.
Bảo lãnh là một loại hình dịch vụ ngày càng khẳng định được thế đứng của mình trong
cơ cấu hoạt động của ngân hàng. Nằm trong hoạt động kinh doanh chung của ngân hàng, hoạt
động bảo lãnh có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động khác của ngân hàng và giữa chúng có quan
hệ mật thiết với nhau. Do vậy, việc mở rộng hoạt động bảo lãnh đối với chi nhánh trong thời
gian này là rất quan trọng, đặt trong sự định hướng phát triển chung của toàn hệ thống NASB.
Nghiệp vụ bảo lãnh nếu được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy các hoạt động khác của ngân hàng phát

triển, nâng cao uy tín và vị thế của ngân hàng, đồng thời giúp cho ngân hàng có thêm nguồn
thu nhập ổn định từ khoản phí bảo lãnh. Với lợi ích to lớn mà nghiệp vụ này đem lại, thời gian
qua chi nhánh đã và đang chú trọng đẩy mạnh hoạt động này bên cạnh các hoạt động kinh
doanh truyền thống của ngân hàng.
Với thực trạng bảo lãnh tại ngân hàng, với những khó khăn và vướng mắc đang gặp
phải, và để hạn chế những yếu tố bất lợi có thể ảnh hưởng không tốt tới hoạt động này, đồng
thời tận dụng cơ hội phát triển, NASB Thái Hà đã và đang tìm kiếm các giải pháp để thực định
hướng mở rộng hoạt động bảo lãnh của chi nhánh mình.
3.2.1.Xây dựng chiến lược phát triển hoạt động bảo lãnh thích hợp trong từng giai
đoạn phát triển.
Chiến lược hay kế hoạch phát triển hoạt động bảo lãnh được coi là xương sống của
hoạt động này. Chiến lược có phù hợp, hoạt động bảo lãnh mới đạt hiệu quả cao và từng bước
nâng cao chất lượng bảo lãnh của chi nhánh.
Trước hết, chi nhánh cần xây dựng chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo lãnh có tính khả
thi với các mục tiêu, phương hướng, nhiệm vụ cụ thể trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Những mục tiêu, nhiệm vụ đó phải phù hợp với khả năng thực tế của chi nhánh tránh tình
trạng đề ra mục tiêu quá xa với với thực tế hoặc quá chung chung. Điều đó khiến cho việc thực
hiện hoạt động bảo lãnh trong thực tế gặp khó khăn, dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ đề ra
thậm trí làm cản trở sự phát triển của nghiệp vụ bảo lãnh. Đồng thời chiến lược đặt ra phải dựa
trên những nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của thị trường. Đặc biệt là nhu cầu trên địa bàn hoạt
động của ngân hàng, địa bàn Thái Hà. Cụ thể, mục tiêu, phương hướng phát triển phải dựa trên
những tiêu chí sau:
- Về loại bảo lãnh: chi nhánh cần đưa ra những tỷ lệ tăng trưởng về số dư bảo lãnh hoặc doanh
số bảo lãnh cho từng loại bảo lãnh cụ thể bao gồm cả những loại bảo lãnh đang được thực hiện
tại chi nhánh như: bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thanh toán, bảo
lãnh bảo hành và những loại bảo lãnh sẽ được thực hiện trong thời gian tới như: bảo lãnh vay
vốn, bảo lãnh L/C trả chậm…
- Về khách hàng: Cần xây dựng mục tiêu duy trì số lượng khách hàng truyền thống như: công ty
Thành Nam, công ty Elin…đồng thời mở rộng đối tượng khách hàng ra những thành phần
kinh tế khác như: các công ty liên doanh, công ty nước ngoài… Đây chính là những hợp đồng

bảo lãnh có giá trị lớn, độ an toàn cao, đem khả năng đem nguồn thu lớn về cho ngân hàng.
Sau khi đưa ra những mục tiêu, chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo lãnh, chi nhánh cần
tăng cường nguồn lực để thực hiện: Bổ xung cán bộ chuyên thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh,
đồng thời, chi nhánh cần có những khuyến khích tài chính để kích thích cán bộ nghiệp vụ bảo
lãnh hoàn thành tốt công việc như: thưởng thêm cho cán bộ nếu nghiệp vụ bảo lãnh an toàn,
vượt kế hoạch đề ra,…hoặc chi nhánh có thể đề ra phương thức thưởng cho nhân viên một tỉ
lệ phần trăm nhất định trên giá trị hợp đồng bảo lãnh đã kí kết. Với những khuyến khích như
vậy sẽ khiến cho cán bộ bảo lãnh có động lực để làm việc từ đó góp phần phát triển nghiệp vụ
bảo lãnh của chi nhánh. Bên cạnh những khuyến khích, chi nhánh cũng cần quy trách nhiệm rõ
ràng và có những hình thức phạt nghiêm minh đối với những hiện tượng sai phạm gây tổn hại
cho lợi ích của chi nhánh.
Ngoài ra, chi nhánh cũng cần tăng cường sự quan tâm giám sát đối với việc thực hiện
nghiệp vụ bảo lãnh nhằm tránh những rủi ro. Cấp lãnh đạo trực tiếp cần thường xuyên kiểm tra
lại tất cả các món bảo lãnh hiện hành, đánh giá tiến độ thực hiện, tăng cường biện pháp bảo
đảm. Hàng tháng, cán bộ bảo lãnh cần thống kê, báo cáo tình hình thực hiện các loại bảo lãnh,
số tiền còn được bảo lãnh…sau đó trình lên cấp trên có thẩm quyền. Nếu nhận thấy các khoản
bảo lãnh có dấu hiệu xấu, cấp lãnh đạo cần nhanh chóng đưa ra các biện pháp phòng ngừa, hạn
chế rủi ro bằng cách tăng cường tài sản đảm bảo, chỉ đạo cán bộ bảo lãnh phối hợp cùng khách
hàng giải quyết tình hình. Đồng thời, chi nhánh cần tăng cường công tác kiểm soát nội bộ,
đảm bảo nội bộ trong sạch vững mạnh, tăng cường tính tuân thủ chỉ đạo của ban lãnh đạo
trong nghiệp vụ bảo lãnh.
Xây dựng chiến lược phát triển và tăng cường công tác quản lí đối với nghiệp vụ bảo
lãnh là cơ sở tiền đề cho sự phát triển của nghiệp vụ bảo lãnh. Công tác đó có tốt thì nghiệp vụ
bảo lãnh mới có điều kiện phát triển
3.2.2. Đẩy mạnh hoạt động marketing
Trong những năm qua, NASB đã thường xuyên quảng bá thương hiệu của mình trên
các phương tiện thông tin đại chúng nhưng việc quảng bá trên không mang lại hiệu quả cao.
Đối với một doanh nghiệp, phòng marketing là không thể thiếu nhằm tăng doanh số bán hàng
và quảng bá thương hiệu, nâng cao uy tín của doanh nghiệp mình. Với các ngân hàng, sự ra
đời của bộ phận này có phần hơi chậm, nhưng tất yếu phải có nhất là khi tính cạnh tranh trong

lĩnh vực ngân hàng ngày càng quyết liệt. Chức năng của phòng marketing là nghiên cứu thị
trường bao gồm nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, đánh giá
dịch vụ ngân hàng, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, để khách hàng biết và sử dụng dịch vụ của
mình đã khó, nhưng để duy trì mối quan hệ với khách hàng lại càng khó hơn. Chiến lược
marketing của một ngân hàng được thực hiện nhằm không ngừng mở rộng và thu hút khách
hàng, tăng quy mô cung ứng các sản phẩm dịch vụ, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Để hoạt
động marketing đạt hiệu quả cao, chi nhánh cần hoạch định cho mình chiến lược hoạt động
marketing cụ thể bao gồm: chiến lược định vị thị trường, chiến lược quan hệ khách hàng,
chiến lược chất lượng dịch vụ ngân hàng.
 Chiến lước định vị thị trường:
Trong chiến lược này, chi nhánh cần thường xuyên tạo lập, duy trì và phát triển một
hình ảnh riêng biệt, độc đáo dưới con mắt của khách hàng mục tiêu. Việc tạo lập hình ảnh
riêng biệt cần phải dựa trên thuộc tính quan trọng nào đó trong đầu óc khách hàng trong tương
quan so sánh với các ngân hàng cạnh tranh về:
+ Dịch vụ cung cấp hoàn hảo, đa dạng;
+ Chất lượng dịch vụ cao hơn;
+ Mức giá cả, phí hợp lý;
Do đó, đối với nghiệp vụ bảo lãnh, chi nhánh cần cung cấp một danh mục bảo lãnh
hoàn hảo, đa dạng, đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu của khách hàng. Điều này là rất cần thiết
vì trong nền kinh tế thị trường, đối tượng khách hàng rất đa dạng, hoạt động trên nhiều lĩnh
vực khác nhau. Hơn thế nữa, trong xu thế phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay,
nhu cầu về loại hình bảo lãnh của ngân hàng càng tăng cao, nếu không nắm bắt được xu thế
này, ngân hàng có thể sẽ bị bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, mở rộng khách hàng, tăng doanh số bảo
lãnh hay thu phí từ hoạt động này.
Đồng thời với việc mở rộng các loại hình bảo lãnh, chi nhánh cần nâng cao chất lượng
hoạt động này vì hoạt động này có chất lượng mới làm giảm thiểu được rủi ro, tạo doanh thu
ổn định và làm bàn đạp để mở rộng hoạt động bảo lãnh tại chi nhánh.
Để mở rộng hoạt động bảo lãnh, yếu tố mà chi nhánh cần quan tâm là thời gian giao
dịch của khách hàng, thái độ phục vụ của cán bộ cung cấp bảo lãnh…đem lại tâm lý thoải mái

và thuận lợi nhất cho khách hàng.
Một vấn đề khác mà khách hàng rất quan tâm khi sử dụng dịch vụ bảo lãnh đó là mức
phí và lãi suất. Hiện nay, theo quy định, mức phí đối với nghiệp vụ bảo lãnh là theo thoả thuận
của các bên nhưng tối đa 2%/năm tính trên số tiền được bảo lãnh. Do đó, để thu hút khách
hàng, chi nhánh cần xác định mức phí bảo lãnh linh hoạt cho từng nhóm đối tượng cụ thể, đảm
bảo khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác:
+ Đối với nhóm khách hàng truyền thống, có uy tín với chi nhánh, có thể áp dụng mức
phí thấp nhất, đồng thời giảm tỷ lệ ký quỹ ( nếu có thể: không yêu cầu tài sản đảm bảo) để tạo
điều kiện cho khách hàng, duy trì lâu bền mối quan hệ.
+ Đối với khách hàng không có quan hệ thường xuyên với chi nhánh, chi nhánh có thể
áp dụng mức phí ưu đãi hơn so với mức tương đương ở các chi nhánh ngân hàng khác trên
cùng địa bàn.
+ Đối với những khách hàng mới, chưa có tín nhiệm với chi nhánh, mức phí áp dụng
cho nhóm khách hàng này phải cao hơn hai nhóm trên, nhưng phải thấp hơn mức phí của các
ngân hàng khách trên cùng địa bàn. Tuy nhiên, đối với những khách hàng được đánh giá là
khách hàng tiềm năng thì chi nhánh có thể áp dụng mức phí bằng với mức phí ở nhóm hai.
 Chiến lược quan hệ khách hàng:
Quan hệ với khách hàng giữ vai trò cực kỳ quan trọng, trong marketing ngân hàng bởi
những lý do sau: