Áp dụng lean manufacturing nhằm giảm lãng phí tại chuyền may mẫu công ty may mặc bowker việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA



TRẦN THỊ LIÊN

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM
LÃNG PHÍ TẠI CHUYỀN MAY MẪU CÔNG TY MAY
MẶC BOWKER VIỆT NAM
Using Lean manufacturing concept to reduce the Waste in
Samples production line of Bowker VietNam. LTD

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số

: 60340102

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2018


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA- ĐHQG - HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ THU HẰNG
Cán bộ chấm nhận xét 1: ...................................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2: ...................................................................................
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM,
ngày 23 tháng 11 năm 2018

Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: PGS. TS. Nguyễn Mạnh Tuân
2. Thư ký: TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên
3. Ủy viên: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

----------------

---oOo--Tp. HCM, ngày 19 tháng 03 năm 2018

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: TRẦN THỊ LIÊN

MSHV: 7140561

Ngày, tháng, năm sinh: 13 – 12 – 1988

Nơi sinh: CÀ MAU

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Khoá: 2014

1- TÊN ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI
PHỊNG MẪU CƠNG TY MAY MẶC BOWKER VIỆT NAM
2- NHIỆM VỤ KHĨA LUẬN: Nhận diện các lãng phí & đề xuất giải pháp giảm lãng phí tại
phịng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam:
- Nhận diện các lãng phí và xác định 3 lãng phí chính.
- Đề xuất và triển khai giải pháp giảm lãng phí.
- Đánh giá quá trình thực hiện.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 06 – 11 – 2017
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18 – 03 – 2018
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Tp.HCM, Ngày……tháng……năm……

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA

(Họ tên và chữ ký)

I

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành khóa luận này trước hết tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến TS.
Nguyễn Thị Thu Hằng đã tận tình hướng dẫn và động viên tơi trong suốt q trình thực
hiện khóa luận này.
Bên cạnh đó tơi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến các thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp,
đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức nền tảng để tơi có thể hồn thành tốt
khóa luận này.
Xin chân thành cám ơn các đồng nghiệp trong công ty may mặc Bowker Việt Nam đã
nhiệt tình cung cấp những thơng tin cần thiết và hỗ trợ, đồng hành cùng tôi trong suốt
q trình tơi làm khóa luận: các số liệu và đóng góp ý kiến, …
Cuối cùng tơi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tơi về mặt tinh thần
trong suốt q trình tơi theo học và thực hiện khóa luận này.
Trân trọng!
TP.HCM, Ngày 18 tháng 03 năm 2018

Trần Thị Liên


II

TĨM TẮT
Đề án cải tiến được thực hiện nhằm tìm kiếm và phát hiện các lãng phí chính đang tồn
tại trong xưởng may mẫu công ty TNHH may Mặc Bowker Việt Nam để đưa ra các giải
pháp giúp nâng cao hiệu suất hoạt động và rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng. Từ đó
đáp ứng thời gian giao hàng yêu cầu đối với sản phẩm mẫu từ phía khách hàng.
Q trình thực hiện đề án dựa trên các thơng tin thu thập thông qua các dữ liệu thống
kê, quan sát ghi chép thực tế dưới chuyền sản xuất của xưởng may mẫu để phân tích và

nhận diện các lãng phí, hiện trạng của phịng mẫu hiện nay. Sau đó so sánh với yêu cầu
chỉ tiêu hoạt động của phòng để đưa ra các giải pháp để giúp phịng có thể đạt được
mục tiêu đề ra. Các dữ liệu được lấy trong 8 tuần đầu tiên kể từ khi bắt đầu đề án trong
quá trình hoạt động của xưởng may. Giúp xác định đâu là lãng phí chính gây ảnh hưởng
tới hiệu suất hoạt động và tăng thời gian giao hàng của xưởng may mẫu. Từ đó đưa ra
các giải pháp, kế hoạch thực hiện, đồng thời thực thi và kiểm tra lại hiệu quả của đề án
để giúp xưởng may mẫu có thể đạt được mục tiêu ban đầu đề ra.
Hạn chế của đề án là những phân tích, đánh giá, kiểm tra và thực thi trên sản phẩm mã
hàng BF28960 (chiếm 60% trong kế hoạch mỗi tháng), tuy nhiên các mã sản phẩm này
có thể thay đổi theo yêu cầu của khách hàng. Hơn nữa việc duy trì các giải pháp là điều
khó khăn đối với các nhà quản lý xưởng may mẫu vì sẽ có rất nhiều thay đổi khơng chỉ
về mã sản phẩm mà cịn các nguồn lực sản xuất khác như: con người, máy móc, … Do
đó bản thân các nhà quản lý xưởng may sẽ cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với các sự
thay đổi đó trong mỗi giai đoạn.


III

ABSTRACT
This project is designed and implemented to find and found main wastes in sample
production line of Bowker Viet Nam Garment Factory then define the action to increase
efficiency and reduce lead time of production to customer. Reducing the delivery time
of good products by customer request.
The implementation of this project based on the information gathered by data
collecting, actually record in production line to analyze and define the wastes, current
status of KPIs of sampling dept. Compared with KPI of department to define the action
list for each KPIs. The data is taking during 8 weeks from starting the project in normal
production. We are defined which is main wastes impacted to production efficiency and
production lead time. We make the solution, planning and implementing then checking
how much effect compare with KPIs target.

Limitation of this project is all the analyzing, evaluating, checking in implementing is
for model BF28960 (60% of monthly demand volume), however the product mix can be
changed by customer. Moreover, how to keep solution applied is more difficult with
sampling production manager because there are many things can be changed, not only
product mix, for example: manpower, machine, … Therefore, Sampling production
manager have to adjust to keep it stable in each changing point.


IV

LỜI CAM ĐOAN
Để hồn thành khóa luận này tơi có kham khảo một số tài liệu liên quan đến lý thuyết
về Lean và các cơng cụ của Lean nói chung và các thông tin, số liệu từ công ty may
mặc Bowker Việt Nam; những thơng tin kham khảo trong khóa luận đều được trích dẫn
nguồn sử dụng.
Tơi xin cam đoan đề tài này do chính tơi thực hiện, các số liệu hoàn toàn trung thực và
kết quả nghiên cứu trong khóa luận này chưa từng được cơng bố trước đây.
TP.HCM, Ngày 18 tháng 03 năm 2018.
Người thực hiện

TRẦN THỊ LIÊN


V

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. I
TÓM TẮT ......................................................................................................................II
ABSTRACT ................................................................................................................. III
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ IV

MỤC LỤC ...................................................................................................................... V
DANH SÁCH BẢNG BIỂU .................................................................................... VIII
DANH SÁCH HÌNH ................................................................................................... IX
DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT .................................................................................. X
CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU………………………………………………………………. 1
1.1 Lý do hình thành đề tài ................................................................................ .1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 2
1.3

Phạm vi ......................................................................................................... 2

1.4

Ý nghĩa của đề tài ......................................................................................... 3

1.5

Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3
1.5.1 Thông tin cần và phương pháp thu thập............................................... 3
1.5.2 Quy trình thực hiện .............................................................................. 4

1.6 Bố cục khóa luận…………………………………………………………...5
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT

7

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Lean ................................................... .7
2.2 Các lãng phí theo Lean ................................................................................. 8
2.2.1 Lãng phí khi vận chuyển .................................................................... 8
2.2.2 Lãng phí trong tồn kho....................................................................... 8

2.2.3 Lãng phí trong thao tác ...................................................................... 8
2.2.4 Lãng phí khi chờ đợi .......................................................................... 8
2.2.5 Lãng phí khi sản xuất thừa ................................................................. 9
2.2.6 Lãng phí liên quan đến vận hành ....................................................... 9
2.2.7 Lãng phí do hàng lỗi .......................................................................... 9


VI

2.3 Làm thế nào để phát hiện lãng phí .............................................................. 10
2.3.1 Sơ đồ mũi tên ................................................................................... 10
2.3.2 Tìm kiếm lãng phí-Danh mục kiểm tra ............................................ 11
2.4 Một số cơng cụ và kỹ thuật Lean manufacturing .......................................... 12
2.4.1 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng ............. 12
2.4.2 Cân Bằng Sản Xuất .......................................................................... 12
2.5 Các định nghĩa trong Lean ............................................................................ 12
2.5.1 Takt time .......................................................................................... 12
2.5.2 Cycle time ........................................................................................ 13
2.5.3 Lead time ......................................................................................... 13
CHƯƠNG 3 : GIỚI THIỆU CƠNG TY & PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG .............. 14
3.1

3.2

Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty .................................................... 14
3.1.1

Vài nét sơ lược về công ty TNHH Bowker Việt Nam .................... 14

3.1.2

Quá trình phát triển ......................................................................... 14

Chức năng và nhiệm vụ của công ty ........................................................... 15
3.2.1

Chức năng ....................................................................................... 15

3.2.2

Nhiệm vụ ......................................................................................... 15

3.3

Đặc điểm hoạt động của công ty................................................................. 15

3.4

Tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty .......................................................... 16

3.5

Phân tích thực trạng .................................................................................... 17
3.5.1 Phân tích chung ................................................................................ 17
3.5.2 Quy trình sản xuất đơn hàng mẫu BF28960…………………….....20

CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP GIẢM LÃNG PHÍ TRONG CHUYỀN MAY TẠI
PHỊNG MẪU CƠNG TY MAY MẶC BOWKER VIỆT NAM.............................. 28
4.1

Xác định các loại lãng phí ………………………………………………..28
4.1.1 Lãng phí vận chuyển ........................................................................ 30
4.1.2 Lãng phí chờ đợi .............................................................................. 34
4.1.3 Lãng phí tồn kho trên chuyền .......................................................... 35


VII

4.2 Các giải pháp thực hiện nhằm loại bỏ các lãng phí ..................................... 34
4.2.1 Bố trí mặt bằng nhà xưởng ............................................................ 35
4.2.2 Cân bằng chuyền............................................................................ 43
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................. 46
5.1

Kết luận ....................................................................................................... 46
5.1.1 Các mục tiêu đạt được...................................................................... 46
5.1.2 Các hạn chế thiếu sót cần khắc phục................................................ 47

5.2

Kiến nghị ..................................................................................................... 48

5.3

Hướng nghiên cứu tiếp theo........................................................................ 48

TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………..……………..49
PHỤ LỤC………………...……………………………………………..……………..50
PHẦN LÝ LỊCH TRÍCH NGANG..…………………………………..……………..80

VIII

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Thông tin các bước thực hiện ............................................................................ 3
Bảng 1.2 Kế hoạch thực hiện ............................................................................................ 4
Bảng 2.1 Phân tích q trình bằng biểu tượng ............................................................... 10
Bảng 3.1 Chức năng của các vị trí trong phịng mẫu...................................................... 16
Bảng 3.2 Bảng đánh giá kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017 ............. 19
Bảng 3.3 Biểu đồ kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017 ....................... 19
Bảng 3.4 Hiệu suất bộ phận may mẫu 6 tháng đầu năm 2017 ....................................... 19
Bảng 3.5 Biểu đồ hiệu suất bộ phận may mẫu 6 tháng đầu năm 2017 ........................... 20
Bảng 3.6 Bảng tổng hợp thông tin cơng đoạn sản xuất phịng mẫu ............................... 21
Bảng 3.7 Bảng thời gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đơn vị
sản phẩm mẫu BF28960 hiện tại .................................................................................... 26
Bảng 4.1 Biểu đồ nhịp độ sản xuất hiện tại của phịng mẫu...........................................34
Bảng 4.2 Bảng tổng hợp thơng tin cơng đoạn sản xuất phịng mẫu giai đoạn cải tiến...38
Bảng 4.3 Bảng thời gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đơn vị
sản phẩm mẫu BF28960 giai đoạn cải tiến ..................................................................... 42
Bảng 4.4 Biểu đồ nhịp độ sản xuất của phòng mẫu sau khi bố trí lại thiết bị ................ 43
Bảng 4.5 Biểu đồ nhịp độ sản xuất của phòng mẫu sau khi cân bằng chuyền ............... 45


IX

DANH SÁCH HÌNH
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty TNHH Bowker Việt Nam ............................................ 16
Hình 3.2 Hiệu suất chuyền mã năm 2017 ....................................................................... 18
Hình 4.1 Tình hoạt động hiện tại ở phịng mẫu BVN .................................................... 28
Hình 4.2 Các ngun nhân gây lãng phí cho đơn hàng BF28960 .................................. 29

Hình 4.3 Lưu đồ quá trình sản xuất đơn hàng BF28960 ................................................ 30
Hình 4.4 Sơ đồ bố trí sắp xếp hiện tại của phòng mẫu đơn hàng BF28960 ................... 32


X

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

IE

: Industrial engineering

KPI

: Key performance indicator

KCN

: Khu công nghiệp

BTP

: Bán thành phẩm

GSD

: General sewing data

CFA

: Certify factory auditor

CFT

: Certify factory tecnician

LD

: Lấy dấu

VS

: Vắt sổ

DK

: Dây kéo

TT

: Thân trước


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Lý do hình thành đề tài:

Ngành công nghiệp dệt may hiện nay được coi là một trong những ngành trọng
điểm của nền công nghiệp Việt Nam. Dệt may Việt Nam được xem là ngành mũi nhọn và
có tiềm lực phát triển rất mạnh. Song song với các cơng ty trong nước cịn xuất hiện rất
nhiều nhà đầu tư nước ngoài cũng đã và đang đầu tư vào ngành dệt may. Việc này giúp
cho việc phát triển cơng nghệ trong ngành được nhanh chóng, tuy nhiên đi đơi với đó là
sự cạnh tranh ngày càng tăng. Quan trọng nhất trong đó là việc giảm giá thành sản phẩm,
tăng chất lượng, đảm bảo thời gian giao hàng cho khách hàng, phát triển sản phẩm
nhanh… Đó là một bài tốn khó khơng chỉ với ngành dệt may mà còn với cả các ngành
khác. Chúng ta đã thấy được sự thành công của Toyota Bến Thành và các cơng ty trong
và ngồi nước nhờ việc áp dụng Lean Manufacturing (Lean Production) vào trong sản
xuất.
Các công ty may ở Việt Nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phương thức sản xuất
này vào trong cơng ty của mình và kết hợp nó với các phương thức quản lý khác đã góp
phần mang lại những kết quả đáng kể như: Tổng công ty may 10 tăng thu nhập trên 10%,
năng suất lao động tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8% khi áp dụng Lean; cịn Tổng cơng ty
may Nhà Bè năng suất đã tăng hơn 20% sau khi áp dụng Lean; Tổng cơng ty dệt may
Hịa Thọ sau khi áp dụng Lean đã giảm lượng tồn kho trên chuyền từ 30 sản phẩm xuống
còn 3 sản phẩm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống cịn 8%, khơng cần làm thêm giờ mà thu
nhập bằng khi tăng ca; riêng công ty cổ phần may Hòa Thọ (Duy Xuyên) đã đầu tư
chuyển đổi tồn bộ 8 dây chuyền theo mơ hình Lean: thiết lập chuyền may theo hình chữ
U cùng với hệ thống máy điện tử được đầu tư mới, các khâu sản xuất được rút ngắn giúp
cho các chuyền trưởng bao quát và giám sát được quy trình sản xuất và có giải pháp hỗ
trợ kịp thời để dây chuyền sản xuất không bị gián đoạn. (Theo Hằng Trần, Baomoi.com
ngày 02/09/2016).
Lean Manufacturing đã giúp liên tục tìm kiếm, phát hiện và loại bỏ những lãng phí
trong sản xuất. Từ đó giúp giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản
xuất, đáp ứng thời gian giao hàng một cách nhanh chóng.


2

Là một doanh nghiệp có vốn nước ngồi đang đầu tư vào ngành may mặc, Bowker
Việt Nam hiểu rằng áp lực sẽ rất lớn khi cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành.
Ngoài việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, cho ra sản phẩm mới một cách nhanh nhất là
một khía cạnh rất đáng quan tâm nhằm tăng thêm lợi thế cạnh tranh cho cơng ty.
Phịng mẫu của cơng ty Bowker Việt Nam có một vai trị quan trọng trong việc
phát triển mới sản phẩm, tạo ra những sản phẩm đầu tiên cho khách hàng, đồng thời cũng
là những sản phẩm đầu tiên để đánh giá trước khi sản xuất hàng loạt. Từ đó giúp cơng ty
có thêm nhiều khách hàng mới. Tuy nhiên có một thực trạng đang tồn tại trong phịng
mẫu đó chính là:
Hiệu suất của phịng cịn thấp so với mục tiêu hiệu suất là 70%, chỉ từ 4.84% -

-

35.9% trong 6 tháng đầu năm 2017. (Bảng 3.4 mục 3.5.1)
Tỷ lệ đơn hàng trễ kế hoạch còn cao, trung bình 6 tháng đầu năm 2017 là 57.2%

-

do thời gian sản xuất đơn hàng mẫu tại chuyền may mẫu còn dài. (Bảng 3.2 mục 3.5.1)
Để giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán này, em xin chọn đề tài: “ Áp dụng Lean
Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại phịng mẫu công ty may mặc Bowker Việt
Nam”.
1.2. Mục tiêu đề tài:
Việc liên tục loại bỏ các lãng phí sẽ giúp giảm chi phí sản xuất và quy trình sản xuất một
cách đáng kể. Với việc phân tích nguyên nhân gốc của lãng phí sẽ giúp xác định được
cơng cụ lean phù hợp với các vấn đề đã xác định.
Trong giới hạn của đề tài nghiên cứu tác giả xin đặt ra các mục tiêu như sau:
 Mục tiêu 1: Nhận diện các loại lãng phí đang tồn tại trong phịng mẫu của công ty
TNHH Bowker Việt Nam.

 Mục tiêu 2: Phân tích các nguyên nhân gây ra lãng phí, tập trung các nguyên nhân
cốt lõi để tập trung vào việc cải tiến.
 Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp để làm giảm các loại lãng phí đã nhận diện
được và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã thực hiện.
1.3. Phạm vi thực hiện đề tài:
Như chúng ta đã biết Lean Manufacturing là một đề tài rất rộng và bao trùm nhiều
phương pháp quản lý. Do đó, trong thời gian cho phép, tác giả chỉ sử dụng một số công


3

cụ của Lean Manufacturing kết hợp với các phương pháp khác để đạt mục tiêu đề tài. Tác
giả xin trình bày phạm vi đề tài trong:
 Đối tượng phân tích: chuyền may sản xuất thực hiện đơn hàng BF28960.
 Địa điểm thực hiện: ở phịng mẫu của cơng ty TNHH May Mặc Bowker Việt
Nam.
 Phạm vi phân tích: đơn hàng BF28960. Vì thời gian có hạn và đây là đơn hàng
chiếm 60% trong kế hoạch mỗi tháng.
 Thời gian thực hiện: 06/11/2017 → 18/03/2019 (18 tuần).
1.4. Ý nghĩa đề tài:
 Đối với công ty: giúp công ty nhận dạng, xác định các ngun nhân gây ra lãng
phí tại phịng mẫu . Từ đó đưa ra các giải pháp giúp xử lý và cải thiện lãng phí.
Đây cũng là một trong những biện pháp mang hiệu quả nâng cao hiệu suất, cắt
giảm chi phí, đẩy nhanh tiến độ giao hàng, gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường.
 Đối với bản thân: giúp hiểu hơn về Lean concept, nắm rõ nguyên lý cơ bản trong
Lean Manufacturing, giúp phát triển bản thân và kỹ năng giải quyết các vấn đề
trong sản xuất với vai trò của một nhà quản lý sản xuất.
1.5. Phương pháp thực hiện:
1.5.1 Thông tin cần và phương pháp thu thập

Bảng 1.1 Thông tin các bước thực hiện
Mục
tiêu

Thông tin cần
Bảng process
work flow cho
mã hàng đang
sản xuất

Mục đích

Tính cycle
time từng
cơng đoạn

Cách thu thập,

Thời gian

nguồn

thực hiện

Dữ liệu xử lý
Tổng hợp dữ

Thống kê từ
phịng IE

Các chỉ tiêu

Theo dõi tình

Thống kê dữ

KPI của

trạng sản

liệu từ chủ quản

chuyền

xuất hiện tại

phịng mẫu

Từng
ngày

liệu cho phân
tích quy trình
sản xuất
Truy xuất trên

Tuần 4

excel

4

Nhận diện

1&
2

Các lãng phí
đang tồn tại

Phân tích các

các lãng phí

Quan sát ghi

làm giảm

chép tại chuyền

Tuần

hiệu suất của

mẫu

5,6,7 & 8

lãng phí trên

nền tảng 7 lãng
phí của Lean

chuyền mẫu
Để xuất giải
pháp dựa vào

Đề xuất và

các dữ liệu phân

Ghi nhận kết

tích, thu thập,

quả, so sánh

Giảm các

tác giả đề xuất

với KPI của

lãng phí

giải pháp và

thực hiện các
giải pháp
3

tương ứng với
các vấn đề của

thực hiện thông

chuyền (của

Tuần 13

qua ý kiến của

tác giả)

chuyền để đánh

→ 17

trưởng phịng
mẫu

1.5.2 Quy trình thực hiện:
Bảng 1.2 Kế hoạch thực hiện
Mục tiêu
Mở đầu

Quy trình thực hiện
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU
Áp dụng Lean nhằm giảm lãng phí trong chuyền mẫu
cơng ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về Lean concept, các khái niệm, quy tắc,
công cụ, phương pháp Leans

giá các hiệu
quả đạt được


5

BƯỚC 1: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
-

Mục tiêu
1 và 2

Thành lập lưu đồ sản xuất (process work flow)
Phân tích các lãng phí dựa trên các cơng cụ định lượng, định tính
để tìm hiểu ngun nhân gây lãng phí

BƯỚC 2: NHẬN DIỆN LÃNG PHÍ
-

Đánh giá và lựa chọn các lãng phí chính để tập trung cải tiến
Xác định nguyên nhân chính của các lãng phí chính

BƯỚC 3: CẢI TIẾN
-

Mục tiêu

Dựa vào các nguyên nhân chính gây ra lãng phí để đưa ra các cải
tiến và đánh giá tính khả thi của các cải tiến
Thực thi các cải tiến

BƯỚC 4: ĐÁNH GIÁ CẢI TIẾN VÀ KẾT LUẬN

3

-

Đo đạc lại các thông số dữ liệu KPI sau cải tiến
Đánh giá hiệu quả sau khi cải tiến
Lưu trữ các thông tin dữ liệu cải tiến
Đưa ra kiến nghị, đề xuất
Báo cáo kết quả thực hiện

1.6. Bố cục khóa luận:
Bố cục của đề tài bao gồm 5 chương:
Chương 1: Mở đầu. Giới thiệu tổng quan về đề tài, lý do hình thành, mục tiêu, ý nghĩa,
phạm vi và phương pháp thực hiện.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết. Giới thiệu, phân tích tổng quan về Lean concept, các khái
niệm, quy tắc, công cụ, phương pháp Lean.
Chương 3: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam và
phân tích thực trạng phịng mẫu. Tổng quan về công ty TNHH May Mặc Bowker Việt
Nam, lịch sử hình thành, cơ cấu nhân sự, các phịng ban, các sản phẩm và thực trạng
phòng mẫu – nơi thực hiện dự án.
Chương 4: Đề xuất giảm lãng phí trong quy trình may mẫu counter tại phịng mẫu
cơng ty may mặc Bowker Việt Nam. Nêu thực trạng của phòng mẫu, dùng các cơng cụ
Lean để phân tích về thời gian, chuỗi giá trị để tìm ra các lãng phí cốt lõi gây bất lợi cho

năng suất sản xuất. Truy tìm các nguyên nhân gây ra các lãng phí và hậu quả các lãng phí


6

mang lại. Qua đó đề xuất các giải pháp nhằm giảm các lãng phí để rút ngắn thời gian thực
hiện, đảm bảo đúng tiến độ giao hàng và tăng hiệu suất sản xuất.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Nêu những nội dung, mục tiêu đề tài đạt được, những
hạn chế của đề tài. Và kiến nghị áp dụng các giải pháp vào thực tiễn công ty.


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Lean:
Phần lớn các quan niệm của Lean Manufacturing không phải là mới. Rất nhiều
quan niệm Lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối
với nhiều kỹ sư công nghệ.
Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi
thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các
công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyota.
Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda
đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc
loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn
phải trả tiền thêm.
Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống
sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên
mới là sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). Các quan niệm Lean ngày càng mang
tính thực tiễn, khơng chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện Lean ngay cả khối văn
phòng.

Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – Lean – đã có mặt trong kho
từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt
trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và cơng
nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về Lean hơn những phương pháp khác.
Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng
của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng
lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt
động phụ khơng cần thiết, khơng có giá trị, khiến cho cơng ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ
hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), một cơ quan
của bộ thương mại Hoa Kỳ, cho rằng Lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và
loại bỏ lãng phí (các hoạt động khơng có giá trị) thơng qua cải tiến liên tục, sản xuất ra
sản phẩm chỉ khi khách hàng cần nó (được gọi là Pull – Kéo), hướng tới sự hoàn thiện.


8

2.2. Các lãng phí theo Lean:
2.2.1 Lãng phí khi vận chuyển:
Vận chuyển không tạo ra giá trị cho sản phẩm, bạn với tư cách là một doanh
nghiệp thì bạn phải trả lương cho người lao động di chuyển nguyên vật liệu từ nơi này
sang nơi khác, một quá trình mà chỉ khiến bạn mất chi phí và khơng tạo ra cái gì cho bạn
cả. Lãng phí khi vận chuyển có thể tốn kém chi phí cao cho doanh nghiệp của bạn, bạn
cần người lao động để di chuyển và thiết bị như xe tải hoặc xe nâng để thực hiện những
việc di chuyển nguyên liệu với chi phí đắt đỏ.
2.2.2 Lãng phí trong tồn kho:
Tồn kho chứa đựng nhiều vấn đề: Tồn kho cũng khiến bạn mất chi phí, mỗi sản
phẩm đều phải làm từ nguyên liệu thô, thông qua q trình sản xuất rồi đến hàng hóa
hồn thiện và cho đến khi nó thực sự được bán ra thì đều mất chi phí. Ngồi ra chi phí
thuần cho hàng tồn kho của bạn có thể khiến bạn mất thêm các chi phí khác; tồn kho là

nguyên nhân gây ra nhiều lãng phí khác. Tồn kho thì phải lưu vào một nơi nào đó, nó cần
khơng gian, cần phải được đóng gói và phải được vận chuyển loanh quanh. Khi đó sẽ bị
hỏng hóc trong q trình vận chuyển hoặc bị quá hạn. Lãng phí trong tồn kho ẩn chứa
nhiều dạng lãng phí khác trong các hệ thống của bạn.
2.2.3 Lãng phí trong thao tác:
Thao tác thừa của con người hoặc máy móc là một loại lãng phí. Những thao tác
không cần thiết là những hành động di chuyển của con người hay máy móc mà khơng
nhỏ hoặc khơng dễ để hồn thành khi có thể, giống như khi cúi xuống để lấy những vật
nặng ở dưới sàn trong khi chúng nên được để ở tầm ngang thắt lưng để giảm sự căng
thẳng và thời gian để lấy. Việc di chuyển quá nhiều giữa các bộ phận làm việc, di chuyển
máy móc quá nhiều từ điểm đầu đến nơi làm việc là những ví dụ của lãng phí trong thao
tác. Tất cả các loại thao tác lãng phí này khiến bạn mất thời gian (tiền) và gây căng thẳng
cho người lao động và máy móc của bạn, và cuối cùng thì kể cả rơ-bốt cũng bị hỏng.
2.2.4 Lãng phí khi chờ đợi:
Giảm lãng phí khi chờ đợi sẽ khiến các quá trình của bạn vận hành trơn chu hơn.
Bạn thường dành bao nhiêu thời gian chờ đợi một câu trả lời từ một bộ phận khác trong
tổ chức của bạn, hay chờ đợi giao hàng từ người cung cấp hay kỹ thuật viên đến và sửa


9

chữa máy móc cho bạn? Chúng ta thường mất rất nhiều thời gian chờ đợi trong khi làm
việc (và cả trong cuộc sống thường ngày), đây là một loại lãng phí dễ nhận biết nhất.
Lãng phí khi chờ đợi gây cản trở dòng chảy, một trong những nguyên tắc chủ yếu của sản
xuất tinh gọn, và nó cũng là một trong những loại lãng phí nghiêm trọng trong số 7 lãng
phí hay 7 muda (Muda trong tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí) trong sản xuất tinh gọn.
2.2.5 Lãng phí khi sản suất thừa:
Sản xuất thừa những gì khách hàng khơng muốn là một loại lãng phí. Một trong
những loại nghiêm trọng nhất trong số 7 lãng phí; lãng phí khi sản xuất thừa là làm ra quá
nhiều hoặc quá sớm. Điều này ln có ngun nhân từ việc các lô hàng quá khổ, thời

gian làm việc quá dài, quan hệ với nhà cung cấp tồi và hàng loạt các lý do khác. Sản xuất
thừa dẫn đến việc tồn kho lớn là nguyên nhân gây ra nhiều vấn đề trong tổ chức của bạn.
Mục tiêu là chỉ nên làm những gì được yêu cầu và khi được yêu cầu bởi khách hàng, cần
lưu ý triết lý “Đúng thời điểm” (Just in Time (JIT)), tuy nhiên nhiều công ty lại luôn làm
việc theo nguyên tắc “Đúng tình hình” (Just in Case).
2.2.6 Lãng phí liên quan đến vận hành:
Làm hơn những gì khách hàng muốn sẽ khiến bạn tốn thêm chi phí. Lãng phí khi
thừa quy trình xảy ra ở những nơi mà chúng ta dùng các kỹ thuật không phù hợp, thiết bị
quá khổ, làm việc quá căng, thực hiện các qui trình mà khách hàng khơng u cầu và rất
nhiều vấn đề khác. Tất cả những điều này sẽ khiến chúng ta mất thời gian và tài chính.
Một trong những ví dụ lớn nhất về quy trình thừa trong hầu hết các cơng ty đó là “máy
móc khủng” thì có thể vận hành nhanh hơn máy móc khác, nhưng mọi dịng chảy của q
trình đều phải đi theo một lộ trình qua nó gây ra những rắc rối định sẵn, những trì hỗn và
v.v…. Trong sản xuất tinh gọn; thì nhỏ là tuyệt vời, dùng những máy móc nhỏ vừa phải ở
những nơi cần thiết trong dịng chảy, khơng phá vỡ dịng chảy để tạo ra lộ trình từ những
thứ kỳ qi khá đắt tiền mà các kế tốn ln muốn chúng phải bận rộn.
2.2.7 Lãng phí do hàng lỗi:
Hàng lỗi ẩn chứa nhiều vấn đề và những lãng phí khác nhau. Một trong những loại
lãng phí rõ ràng nhất trong số 7 lãng phí đó là hàng lỗi, cho dù chúng luôn được phát hiện
dễ nhất trước khi đến tay khách hàng. Lỗi chất lượng là nguyên nhân của hàng lỗi khiến
bạn mất nhiều chi phí hơn bạn mong đợi. Mỗi một hàng lỗi đều cần phải tái chế hoặc thay
mới, nó gây lãng phí nguồn lực và ngun liệu, nó phát sinh thêm các cơng việc giấy tờ,


10

và có thể dẫn đến mất khách hàng. Lãng phí do hàng lỗi cần được phòng ngừa ở bất kỳ
nơi nào có thể, và tốt nhất là nên phịng ngừa hơn là cố gắng phát hiện ra chúng, thực
hiện các hệ thống poka-yoke (đây là một thuật ngữ của người Nhật để chỉ việc “phát hiện
ra lỗi” – poka-yoke là một kỹ thuật trong sản xuất tinh gọn giúp cho người vận hành thiết

bị tránh được lỗi) và kỹ thuật tự động hóa có sự điều chỉnh của con người (autonomation
– một thuật ngữ trong hệ thống sản xuất của Toyota và sản xuất tinh gọn) có thể giúp
ngăn ngừa hàng lỗi trong quá trình sản xuất, giảm việc sản xuất thừa và tập trung vào
việc nắm bắt các vấn đề, đồng thời đảm bảo cho việc chúng sẽ không tái diễn.
Ngồi 7 loại lãng phí nói trên thì ngày nay người ta còn quan tâm tới khả năng của
con người và việc không tận dụng hết khả năng của con người cũng được xem là một loại
lãng phí: khơng sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nghiệm của nhân lực.
2.3. Làm thế nào để phát hiện lãng phí:
Trong q trình sản xuất đơi khi chúng ta khơng thể phát hiện ra lãng phí đang tồn
tại dù chúng ta làm rất chăm chỉ, nỗ lực thực hiện cải tiến nhưng lại không thu được kết
quả gì. Vậy làm sao khám phá ra là lãng phí khi nó xuất hiện tại nơi làm việc? Để trả lời
câu hỏi này, theo TS.Bùi Ngun Hùng thì phân tích điều kiện hiện tại là một cách để
phát hiện lãng phí.
2.3.1 Sơ đồ mũi tên:
Tìm lãng phí trong dịng sản phẩm. Khi chúng ta nhìn vào quá trình sản xuất từ
góc độ dịng sản phẩm, chúng ta có thể phân chia các quy trình một cách đại khái thành
bốn dịng yếu tố chính là sự lưu giữ, vận chuyển, xử lý và kiểm tra.
Bảng 2.1 Phân tích q trình bằng biểu tượng
Nhân tố

Biểu

phân tích

tượng

Miêu tả

Mức độ lãng phí

Khi dịng trong q trình bị dừng lại
Lưu giữ

(khơng phải để xử lý, vận chuyển hay

Lớn

kiểm tra)
Vận

Khi vị trí của các cơng đoạn đang bị xử

chuyển

lý thay đổi

Lớn


11

Xử lý

Khi các quá trình xử lý làm thay đổi tính
chất vật lý hay hóa học để đưa giá trị vào

Kiểm tra

Lớn

Khi hàng hóa được kiểm tra tính phù hợp
với chất lượng và kích thước tiêu chuẩn

Lớn

Các bước tạo ra sơ đồ mũi tên:
 Bước 1: Nhận thức được mục đích phân tích
 Bước 2: Chọn sản phẩm phân tích
 Bước 3: Chuẩn bị sơ đồ bố trí
 Bước 4: Thực hiện phân tích dịng chảy
 Bước 5: Viết biểu đồ tóm tắt dịng chảy
2.3.2 Tìm kiếm lãng phí – Danh mục kiểm tra:
Danh mục kiểm tra tìm kiếm lãng phí là một cơng cụ tốt để khi kiểm tra lãng phí
cho các nhà xưởng. Chúng ta có thể ghi các dạng và cường độ lãng phí mà chúng ta tìm
thấy ở mỗi q trình để lãng phí thực rõ ràng. Có hai loại danh mục kiểm tra tìm kiếm
lãng phí:
 Bảng danh mục tìm kiếm lãng phí dạng phân xưởng cụ thể hay còn gọi
“Danh mục kiểm tra lãng phí chính”
Trước tiên điền số thứ tự và tên của q trình liên quan, sau đó xếp hạng mức độ của
7 lãng phí theo 5 mức độ lãng phí từ 0 đến 4 tương ứng với khơng tìm thấy lãng phí
cho đến lãng phí rất nhiều. Sau đó, rất đơn giản, chúng ta tính tổng cường độ lãng phí
của mỗi quá trình và xếp hạng ưu tiên theo tổng mức độ lãng phí và có được thứ tự
ưu tiên cho cải tiến. Cuối cùng là đưa ra ý tưởng cải tiến và nhận xét.
 Bảng danh mục tìm kiếm lãng phí dạng quy trình cụ thể hay cịn gọi “Danh
mục kiểm tra lãng phí phụ”
Tìm kiếm lãng phí dạng chi tiết được ẩn giấu bên trong quá trình và đưa về 7 loại lãng
phí và đánh giá mức độ lãng phí từ 1 đến 3 tương ứng là lãng phí rất ít đến lãng phí
rất nhiều. Từ đó phân tích nguyên nhân và đưa ra ý tưởng cải tiến.

12

2.4. Một số công cụ và kỹ thuật Lean Manufacturing:
2.4.1Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng:
Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển
sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề
nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc
vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do q trình vận chuyển gây ra và địi hỏi tơn
trọng ngun tắc sản xuất theo mơ hình pull (lơi kéo).
2.4.2 Cân Bằng Sản Xuất:
Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất
và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối
lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ
từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép công ty tận dụng công
suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm. Yếu tố
chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng
phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng, khơng để có sự đột biến về khối
lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ
dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực
hiện ở từng công đoạn sản xuất.
2.5. Các định nghĩa trong Lean:
2.5.1 Takt time
Takt time là một khái niệm được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp sản
xuất, được tính theo cơng thức dưới:

Nếu tốc độ sản xuất lớn hơn tốc độ bán hàng thì lượng tồn kho sẽ tăng cao, kéo
theo đó là lãng phí khi sử dụng vật liệu và chi tiết. Nhưng nếu tốc độ sản xuất chậm hơn
tốc độ bán hàng thì sẽ gây phiền hà và mất lịng tin từ phía khách hàng.