Triển khai nguyên tắc 5s trong công nghiệp sản xuất cơ khí

i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGUYỄN THANH PHONG

TRIỂN KHAI NGUYÊN TẮC 5S
TRONG CÔNG NGHIỆP SẢN XUẤT CƠ KHÍ

Chun ngành: KỸ THUẬT CƠNG NGHIỆP
Mã số: 8520117

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2020


a
Cơng trình được hồn thành tại: Trường Đại Học Bách Khoa – ĐHQG TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS. TS Lê Ngọc Quỳnh Lam. Chữ ký ....................

PGS. TS Đỗ Ngọc Hiền. Chữ ký ..............................

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. Đường Võ Hùng. Chữ ký ...........................................

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. Dương Quốc Bửu. Chữ ký .........................................
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp. HCM
ngày 05 tháng 01 năm 2020.
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

1. Chủ tịch: TS. Đỗ Thành Lưu. Chữ ký ...................................................................

2. Thư ký: TS. Nguyễn Văn Thành. Chữ ký .............................................................

4. Ủy viên: PGS. TS Đỗ Ngọc Hiền. Chữ ký ............................................................

5. Phản biện 1: TS. Đường Võ Hùng. Chữ ký ...........................................................

6. Phản biện 2: TS. Dương Quốc Bửu. Chữ ký .........................................................
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên
ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA


b
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-------------------

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
-------------------

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Thanh Phong

MSHV:1870054

Ngày, tháng, năm sinh: 18/10/1995

Nơi sinh: Đồng Nai

Chuyên ngành: Kỹ Thuật Công Nghiệp

Mã số: 8520117

I. TÊN ĐỀ TÀI: Triển khai nguyên tắc 5S trong công nghiệp sản xuất cơ khí.
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
- Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện 5S toàn nhà máy và văn phịng trong
cơng nghiệp sản xuất cơ khí.
- Nhận dạng được các vấn đề, có đề xuất và thực hiện một số giải pháp hiệu chỉnh
hiện trạng để đạt được một số mục tiêu đề ra như giảm thời gian tìm kiếm, tiếp kiệm
chi phí, tăng năng suất và diện tích đường đi, tăng độ hữu dụng khơng gian kho.
- Xây dựng giải pháp duy trì thực hiện 5S.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: ................................................................................
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ...............................................................
V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS. TS Lê Ngọc Quỳnh Lam. Chữ ký .....................

PGS. TS Đỗ Ngọc Hiền. Chữ ký .................................
Tp. HCM, ngày …… tháng …… năm 20….
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO
(Họ tên và chữ ký)

c
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài “Triển khai nguyên tắc 5S trong công
nghiệp sản xuất cơ khí”, tơi đã nhận được nhiều sự hỗ trợ và hướng dẫn từ các Thầy
cô tại Đại học Bách Khoa Tp. HCM. Tôi trân trọng những cảm hứng, động viên mà
các giám đốc, trưởng phòng và đồng nghiệp tại công ty BT International đã truyền lại
cho tôi. Với lòng biết ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc, tơi xin gửi lời cảm ơn vì tất
cả những điều đã giúp tơi hồn thành luận văn này.
Đầu tiên, tôi xin cám ơn Quý Thầy cô trong bộ môn Kỹ thuật hệ thống công nghiệp
đã chỉ dạy những kiến thức bổ ích, kinh nghiệm sống trong khoảng thời gian học tại
trường. Tôi cảm thấy thật sự may mắn trong việc được giảng dạy, chỉ dẫn bởi những
Thầy cô nhiệt tình, có tâm với sự nghiệp giáo dục. Tơi cám ơn vì đã dạy những tri
thức về hệ thống, kỹ năng phân tích, kỹ năng quản lý dự án, … Cám ơn Thầy cơ vì
đã ln dành thời gian để lắng nghe suy nghĩ và ý kiến của chúng tôi, đồng thời cịn
có những lời góp ý rất hữu ích cho cuộc sống và cả công việc.
Thứ hai, tôi xin chân thành cám ơn nhà giáo hướng dẫn luận văn của tôi – PGS. TS.
Lê Ngọc Quỳnh Lam, người đã truyền kiến thức hữu ích, kinh nghiệm thực tế và cảm
hứng cho tôi qua những bài giảng về quản lý và lãnh đạo, đắc nhân tâm, các công cụ
tinh gọn, các phần mềm ứng dụng … Đồng thời, tôi cũng xin được chân tình cám ơn
giáo viên đồng hướng dẫn khoa học, chủ nhiệm bộ môn PGS. TS. Đỗ Ngọc Hiền vì
đã tạo nhiều điều kiện tốt cho chúng tơi hồn thành chương trình học thạc sỹ của
mình. Cám ơn Thầy đã trao đổi, đặt đúng câu hỏi để chúng tơi tự nhìn thấy và giải
quyết vấn đề của chính mình. Ngồi ra, tơi cũng xin cám ơn những người bạn, anh
chị học viên đã đồng hành cùng tôi trong suốt thời gian học thạc sĩ này tại trường Đại
học Bách Khoa Tp. HCM.
Thứ ba, tôi xin tri ơn chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc bà Lê Thị Hồi
Đơng, giám đốc cấp cao ơng Graham Clark và giám đốc ông John Panicker, những
người sếp đã luôn tin tưởng và đề bạt tôi tại đơn vị công tác. Đồng thời, tôi xin cám

ơn những thành viên trong ban chỉ đạo đã hỗ trợ và hợp tác tích cực trong q trình
thực hiện dự án.
Cuối cùng, tơi xin đặc biệt cám ơn bố mẹ. Bố mẹ là những người Thầy đầu tiên và
suốt đời. Bố mẹ luôn dạy dỗ và là tấm gương cho con về sự hy sinh, thái độ làm việc
chăm chỉ, tần tảo, và những phẩm chất tốt đẹp khác.
Tôi xin chân thành cám ơn.
Trân trọng.


d
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nền kinh tế chia sẻ mang theo cơ hội và cả cạnh tranh khốc liệt. Các doanh nghiệp
trên thế giới cũng như Việt Nam ln tìm cách hoặc tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,
hoặc cắt giảm các chi phí khơng cần thiết. Và các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ
đang định hướng phát triển bền vững và tự nâng cao năng lực quản lý điều hành để
tiếp kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động. Để đạt mục tiêu đó, doanh
nghiệp cần chú trọng tổ chức nơi làm việc tốt, cải tiến liên tục và chuẩn hóa các tài
liệu rõ ràng.
Nghiên cứu này tập trung giải quyết vấn đề tổ chức nơi làm việc – 5S. Xuất phát từ
triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mơ hình thực hành 5S (Seiri –
Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke) đã được áp dụng thành công tại Nhật Bản như
một bước nền để áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tổng thể.
Thông qua việc loại bỏ những vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc; sắp xếp ngăn
nắp, gọn gàng, khoa học những vật cần thiết; và bảo dưỡng, bảo quản các máy móc,
thiết bị, 5S tạo một mơi trường thuận lợi, thống đãng và an tồn. Các điều kiện hỗ
trợ luôn sẵn sàng cho công việc. Từ đó, tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động
sẽ cao hơn. Đồng thời, cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn
nắp của mình. Hiện nay, nhiều cơng ty sản xuất ở Việt Nam áp dụng 5S vì những lợi
ích như trên. 5S là triết lý tuy đơn giản nhưng mang lại hiệu quả cao. 5S tạo động lực,
ý thức trách nhiệm của cơng nhân viên. Đặc biệt, văn hóa tổ chức cũng được cải thiện,

tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến của mọi người.
Sau khi thực hiện 5S, Kaizen và các dự án liên quan tại qui mơ tồn nhà máy và cả
văn phòng, cuộc kiểm tra trực quan đã được thực hiện, kết quả cho thấy công ty đã
được tổ chức tốt hơn; năng suất nhà máy được cải thiện (tăng 11.6%, trong đó năng
suất khu vực hàn tăng 13.2%); các bộ phận tận dụng diện tích hiệu quả hơn (tăng
17%); độ hữu dụng kho cao hơn (tăng 3.75%); tài liệu, hồ sơ, công cụ được bảo quản,
lưu trữ và sắp xếp khoa học hơn (chương trinh bảo trì tự quản, bảo trì dự phịng); mơi
trường làm việc sạch sẽ, an tồn hơn; dữ liệu, thơng tin được xử lý và quản lý tốt hơn
(hai phần mềm được xây dựng). Ngồi ra cũng giúp tiếp kiệm chi phí và giảm thời
gian tìm kiếm (giảm 20%) tại khu vực nghiên cứu. Hơn nữa, ngoài mục tiêu đề ra ban
đầu, luận văn cũng đã tìm hiểu, phân tích thêm các loại lãng phí tại khu vực bottleneck (điểm nghẽn). Sau quá trình phân tích và thẩm định dự án, giải pháp đã được
xây dựng giúp tiếp kiệm 46.03% chi phí ban đầu. Đặc biệt, để duy trì và phát triển
các dự án hiện tại và trong tương lai, chế độ khen thưởng và chế độ huấn luyện cũng
được xây dựng cụ thể.
Trong quá trình thực hiện, nghiên cứu đã ứng dụng chu trình P-D-C-A kết hợp các
kiến thức về thẩm định và quản lý dự án, phân tích chi phí – lợi ích, 5S, Kaizen, an
tồn lao động (SHE), quản lý trực quan (VM), bảo trì tự quản (AM), bảo trì dự phòng


e
(PM), … Đây là bước nền và nhân tố trong việc xây dựng hệ thống duy trì hiệu suất
thiết bị tổng thể - TPM (Total Productive Maintenance) và hệ thống quản lý chất
lượng tổng thể TQM – (Total Quality Management).


f
ABSTRACT
The sharing economy brings great opportunities and fierce competition. Businesses
around the world as well as Vietnam are always looking for ways to either increase
sales, increase profits, or cut down unnecessary expenses. And small and medium

manufacturing enterprises are oriented to sustainable development and selfimprovement of management for saving production costs and improving operational
efficiency. To achieve that goal, businesses need to focus on organizing a good
workplace, continuous improvement and standardization of documents.
This study focuses on addressing workplace organization issues - 5S. Originating
from the philosophy that “people are the center of all developments”, the 5S practice
model (Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke) has been successfully applied in
Japan as a foundation step to apply the total quality management.
Through the removal of unnecessary things from the workplace; the tidy, neat and
scientific arrangement of necessary things; and maintenance of machinery and
equipment, 5S creates a favorable environment, airy and safe. The support conditions
are always available for the job. From there, the spirit will be more comfortable, the
labor productivity will be higher. At the same time, employees are proud of their
clean and tidy workplace. Currently, many manufacturing companies in Vietnam
apply 5S for the above benefits.5S philosophy is simple but highly effective. 5S
creates motivation and a sense of responsibility for employees. In particular,
organizational culture has also been improved. It promotes everyone's innovations.
Through the removal of unnecessary things from the workplace; re-arrangement of
necessary things in neatly scientific ways; and the maintenance plan of machinery
and equipment, 5S creates a favorably convenient environment and safe conditions.
From there, the spirit will be more comfortable, the labor productivity will be higher.
At the same time, employees are proud of their clean and tidy workplace. Currently,
many manufacturing companies in Vietnam apply 5S for these above benefits.
After the implementation of 5S, Kaizen and relevant projects in the scale of the whole
plant including office, a visual inspection was conducted, the results show that the
company is being organized better; productivity of plant is increased (increase of
11.6%, whereas the productivity of the welding section increases 13.2%);
departments are taking advantages of the area more efficiently (increase of 17%); the
utilization of warehouse spaces are improved (increase of 3.75%); documents,
records, tools are stored and arranged more scientifically (program of autonomous
maintenance - AM, preventive maintenance - PM); data and information are better

handled and managed (two software are built), the working environment is cleaner
and safer. In addition, these also help to save costs, and reduce waste time (decrease
of 20%) at the reserach area. Moreover, in addition to the original goal, the research


g
also defines, measures and analyzes more wastes in the bottle-neck. Through a project
analysis and evaluation, a solution is developed to save 46.03% of the initial cost. In
particular, to maintain and develop current and upcoming projects, the reward
program and training program are also specifically developed.
The research applies the PDCA cycle combining knowledge of project appraisal and
management, cost-benefit analysis, 5S, Kaizen, safety - health - environment (SHE),
visual management (VM), autonomous maintenance (AM), preventive maintenance
(PM), ... These are the basic steps and elements in building TPM (Total Productive
Maintenance) and TQM - (Total Quality Management).


h
LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của cá nhân.
Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hồn tồn trung thực và có nguồn gốc
rõ ràng. Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được trích dẫn và ghi nguồn tài liệu
tham khảo theo đúng qui định.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2020
Cao học viên

Nguyễn Thanh Phong

i
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. c
TÓM TẮT LUẬN VĂN ............................................................................................. d
ABSTRACT ................................................................................................................ f
LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ LUẬN VĂN ...................................................... h
MỤC LỤC ................................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... l
DANH MỤC HÌNH ẢNH ......................................................................................... m
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................................. o
CHƯƠNG 1.

GIỚI THIỆU.................................................................................... 1

1.1.

Đặt vấn đề ..................................................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 2

1.3.

Phạm vi và giới hạn của luận văn ................................................................. 2

1.4.

Bố cục luận văn ............................................................................................. 2

CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT & PHƯƠNG PHÁP LUẬN......................... 3

2.1 Lý thuyết về 5S ................................................................................................. 3
2.2.1 Định nghĩa về 5S ....................................................................................... 3
2.2.2 Các bước thực hiện 5S ................................................................................ 5
2.2 Lý thuyết về Kaizen .......................................................................................... 6
2.1.1 Định nghĩa về Kaizen ................................................................................. 6
2.1.2 Lợi ích của Kaizen ...................................................................................... 7
2.1.3 Các chương trình Kaizen cơ bản ................................................................ 7
2.3 Các loại lãng phí................................................................................................ 8
2.4 Chu trình Shewhart - PDCA ........................................................................... 14
2.5 Hiệu quả hoạt động sản xuất .......................................................................... 15
2.6 Các nghiên cứu liên quan ................................................................................ 16
CHƯƠNG 3.

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG ........................................................ 19

3.1 Tổng quan về công ty ...................................................................................... 19
3.1.1 Giới thiệu về cơng ty .................................................................................... 19
3.1.2 Q trình phát triển ................................................................................... 19


j
3.1.3 Lĩnh vực hoạt dộng ................................................................................... 20
3.1.3 Kết quả kinh doanh những năm gần đây .................................................. 21
3.1.4 Mặt bằng nhà máy .................................................................................... 21
3.1.5 Sơ đồ tổ chức công ty ............................................................................... 23
3.2 Phân tích hiện trạng......................................................................................... 24

3.2.1 Quy trình sản xuất chung .......................................................................... 24
3.2.2 Phân tích hiện trạng .................................................................................. 26
3.2.2.1 Khu vực CNC ................................................................................... 26
3.2.2.2 Khu vực Hàn gá ................................................................................ 26
3.2.2.3 Khu vực Hoàn thiện.......................................................................... 27
3.2.2.4 Khu vực Kho .................................................................................... 27
3.2.2.5 Văn phòng ........................................................................................ 29
3.2.3 Đề xuất giải pháp ...................................................................................... 29
3.2.4 Kế hoạch triển khai ................................................................................... 30
CHƯƠNG 4.

TRIỂN KHAI DỰ ÁN .................................................................. 31

4.1 Thành lập Ban chỉ đạo và đội nhóm thực hiện dự án ..................................... 31
4.2 Triển khai 5S ................................................................................................... 34
4.2.1 Sàng lọc..................................................................................................... 34
4.2.2 Sắp xếp ...................................................................................................... 35
4.2.3 Sạch sẽ ...................................................................................................... 46
4.2.4 Săn sóc ...................................................................................................... 53
4.2.5 Sẵn sàng .................................................................................................... 55
4.2.5.1 Triển khai 5S .................................................................................... 55
4.2.5.2 Chế độ khen thưởng ......................................................................... 57
4.2.5.3 Chế độ đào tạo – training.................................................................. 62
4.3 Kaizen - Cải tiến liên tục................................................................................. 64
4.4 Kết quả ............................................................................................................ 66
4.5 Dự án đề xuất tiêu biểu sau 5S ........................................................................ 73
4.5.1 Hiện trạng ................................................................................................. 73
4.5.2 Phân tích hiện trạng .................................................................................. 74

k
4.5.3 Xác định nguyên nhân .............................................................................. 74
4.5.4. Giải pháp .................................................................................................. 75
4.5.5 Phân tích giải pháp.................................................................................... 76
4.5.6 Kết luận ..................................................................................................... 77
CHƯƠNG 5.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................... 80

5.1 Kết quả và kết luận .......................................................................................... 80
5.2 Kiến nghị ......................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 82
PHỤ LỤC A. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 5S BAN ĐẦU ..................................... A
PHỤ LỤC B. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BAN 5S .............................................................C
PHỤ LỤC C. BẢNG PHÂN BỔ NGÂN SÁCH 5S GIAI ĐOẠN 06/2019 –
05/2020 ................................................................................................................... G
PHỤ LỤC C*. BẢNG PHÂN BỔ NGÂN SÁCH ĐIỀU CHỈNH NĂM 2019 CHO
NHÀ MÁY ............................................................................................................... I
PHỤ LỤC D. THÔNG BÁO CUỘC THI SLOGAN 5S ......................................... J
PHỤ LỤC E. QUY CHẾ CUỘC THI SLOGAN 5S ............................................. K
PHỤ LỤC G. THẺ ĐỎ .......................................................................................... M
PHỤ LỤC H. THÔNG BÁO THỰC HIỆN S2-S3 ................................................ N
PHỤ LỤC K. XE ĐẨY 5S CHO KHO HOÀN THIỆN ......................................... P
PHỤ LỤC L. THỜI GIAN TÌM KIẾM BẢN VẼ VÀ PHƠI TẠI TRẠM HÀN ...R
PHỤ LỤC M. BẢNG CHECK LIST 5S................................................................. S
PHỤ LỤC N. QUY ĐỊNH VÀ QUY CHUẨN THỰC HIỆN 5S ........................ W
PHỤ LỤC P. BẢNG THEO DÕI SẢN LƯỢNG TẠI KHU VỰC HÀN VÀ NHÀ
MÁY ................................................................................................................... DD
PHỤ LỤC Q. CHƯƠNG TRÌNH THEO DÕI TÌNH HÌNH SẢN XUẤT TẠI
NHÀ MÁY – 5S DỮ LIỆU ................................................................................. EE

PHỤ LỤC R. CHƯƠNG TRÌNH “BẢO TRÌ TỰ QUẢN & BẢO TRÌ DỰ
PHỊNG / AUTOMATIC MAINTENANCE & PLANNED MAINTENANCE . FF
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG .................................................................................... OO


l
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Ứng dụng của 5S ........................................................................................ 4
Bảng 2.2 Mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng ............................................................ 5
Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh 2012 – 2018 ............................................................. 21
Bảng 4.1 Mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng .......................................................... 34
Bảng 4.2 Thẻ đỏ Red tag .......................................................................................... 35
Bảng 4.3 Hoạt động kẻ vạch, dán nhãn tại các bộ phận .......................................... 39
Bảng 4.4 Hoạt động tiêu biểu cho S2 – Sắp xếp ..................................................... 45
Bảng 4.5 Lịch phân công đánh giá chéo giữa các tổ ............................................... 46
Bảng 4.6 Hoạt động tiêu biểu cho S3 - Sạch sẽ ...................................................... 52
Bảng 4.7 Một mẩu của Bảng checklist 5S (chi tiết tại phụ lục M) ......................... 54
Bảng 4.8 Một mẩu của chương trình “Bảo trì tự quản & Bảo trì dự phịng –
Automatic Maintenance & Planned Maintenance” (chi tiết tại phụ lục R) .............. 57
Bảng 4.9 Bảng phân bổ ngân sách 5S giai đoạn 6/2019 - 5/2020 ........................... 61
Bảng 4.10 Chế độ đào tạo........................................................................................ 63
Bảng 4.11 Một số Kaizen tiêu biểu ......................................................................... 65
Bảng 4.12 Trạm hàn sau khi 5S, Kaizen ................................................................. 67
Bảng 4.13 Bảng so sánh diện tích trước và sau thực hiện 5S và Kaizen ................ 69
Bảng 4.14 Một số hình ảnh tổng quan tiêu biểu sau khi thực hiện 5S .................... 72
Bảng 4.15 Phân tích 5-Why cho các vấn đề lãng phí tại máy cắt lazer .................. 75
Bảng 4.16 Các chi phí vận hành cho hệ thống tạo khí ni-tơ ................................... 78
Bảng 4.17 Dịng tiền hai phương án cung cấp khí ni-tơ cho máy cắt lazer, khu vực
CNC .......................................................................................................................... 79

m
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Chu trình PDCA ........................................................................................ 14
Hình 2.2 Quy trình áp dụng PDCA .......................................................................... 15
Hình 3.1 Nhà máy BT International ......................................................................... 19
Hình 3.2 Sản phẩm của BT International ................................................................. 20
Hình 3.3 Dự án tiêu biểu của BT International ........................................................ 21
Hình 3.4 Mặt bằng nhà máy ..................................................................................... 22
Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức cơng ty ................................................................................ 23
Hình 3.6 Quy trình sản xuất chung ........................................................................... 25
Hình 3.7 Trạm máy cắt - CNC ................................................................................. 26
Hình 3.8 Trạm chấn - CNC ...................................................................................... 26
Hình 3.9 Khu vực Hàn gá ......................................................................................... 27
Hình 3.10 Khu vực Hồn thiện 1.............................................................................. 27
Hình 3.11 Khu vực Hồn thiện 2.............................................................................. 27
Hình 3.12 Kho nguyên vật liệu................................................................................. 28
Hình 3.13 Kho vật tư ................................................................................................ 28
Hình 3.14 Kho linh kiện ........................................................................................... 28
Hình 3.15 Kho ngoại nhập........................................................................................ 28
Hình 3.16 Văn phịng ............................................................................................... 29
Hình 4.1 Một mẩu của Sơ đồ tổ chức 5S (chi tiết tại phụ lục B) ............................. 31
Hình 4.2 Kế hoạch thực hiện 5S điều chỉnh ............................................................. 32
Hình 4.3 Một mẩu của Bảng phân bổ ngân sách 5S 06/2019 – 05/2020 ................. 33
Hình 4.4 Một mẩu của Thơng báo cuộc thi Slogon 5S (chi tiết tại phụ lục D và E)
.................................................................................................................................. 33
Hình 4.5 Ví dụ một khu vực được đánh dấu đỏ ....................................................... 35
Hình 4.6 Một mẩu của Thơng báo thực hiện S2, S3 (chi tiết tại phụ lục H) ............ 47
Hình 4.7 Một mẩu Quy định và quy chuẩn thực hiện 5S (chi tiết tại phụ lục N) .... 55
Hình 4.8 Số lượng chi tiết hàn theo tuần tại trạm hàn .............................................. 68

Hình 4.9 Sản lượng nhà máy theo tuần14.................................................................. 68
Hình 4.10 Mặt bằng trước khi thực hiện 5S và Kaizen ............................................ 70


n
Hình 4.11 Mặt bằng trước khi thực hiện 5S và Kaizen ............................................ 70
Hình 4.12 Một mẩu của Bảng hiệu An tồn lao động .............................................. 73
Hình 4.13 Máy cắt lazer ........................................................................................... 74
Hình 4.14 Bình ni-tơ đã qua sử dụng ....................................................................... 76
Hình 4.15 Sơ đồ hệ thống khí nén ............................................................................ 76


o
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt

Định nghĩa

Kaizen

Cải tiến liên tục

Công ty

Công ty Cổ phần BT International

/ BT International
DN

Doanh nghiệp

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

SME

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and
Medium Enterprises)

TPM

Duy trì năng suất tổng thể (Total
Productive Maintenance)

TPS

Hệ thống sản xuât Toyota (Toyota
Production System)

TQM

Quản lý chất lượng tổng thể (Total
Quality Management)


1

CHƯƠNG 1.
1.1.

GIỚI THIỆU

Đặt vấn đề

Nền kinh tế chia sẻ mang theo cơ hội và cả cạnh tranh khốc liệt. Không nằm ngoài
guồng cải tiến liên tục, nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trên thế
giới, doanh nghiệp Việt Nam cũng ln tìm cách hoặc tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,
hoặc cắt giảm các chi phí khơng cần thiết. Đồng thời hồn thiện mơ hình tổ chức quản
lý, tăng cường các mối quan hệ hợp tác lâu dài nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng
một cách tốt nhất. Và các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ đang định hướng phát
triển bền vững và tự nâng cao năng lực quản lý điều hành để tiếp kiệm chi phí sản
xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động.
Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mơ hình thực hành
5S (Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke) đã được áp dụng thành công tại Nhật
Bản như một bước nền để xây dựng hệ thống duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể - TPM
(Total Productive Maintenance). Thông qua việc loại bỏ những vật không cần thiết
ra khỏi nơi làm việc; sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, khoa học những vật cần thiết; và
bảo dưỡng, bảo quản các máy móc, thiết bị, 5S tạo một mơi trường thuận lợi, thống
đãng và an tồn. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc. Từ đó, tinh thần
sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn. Đồng thời, cán bộ công nhân viên
tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình. Đặc biệt, văn hóa tổ chức cũng
được cải thiện, tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến của mọi người. Hiện nay, nhiều
công ty sản xuất ở Việt Nam áp dụng 5S, Kaizen vì những lợi ích như trên.
Công ty Cổ phần BT International (BTI), nhà cung cấp hàng đầu giải pháp giặt ủi và
thiết bị bếp cho các dự án 4-5 sao tại Việt Nam và khu vực, đang nỗ lực cải thiện văn
hóa tổ chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn, nâng cao hiệu quả sản xuất, và loại bỏ
các lãng phí như thời gian tìm kiếm, thời gian di chuyển khơng cần thiết. Để tạo đà
cho nhiều dự án cải tiến sắp tới, 5S và Kaizen là những dự án then chốt tại thời điểm
tại nhà máy. Nhận thức được tầm quan trọng của 5S như một bước nền không thể

thiếu trong việc xây dựng hệ thống TPM, đề tài: “Triển khai 5S trong cơng nghiệp
sản xuất cơ khí” được thực hiện. Trong quá trình triển khai, nghiên cứu cũng sẽ ứng


2
dụng chu trình P-D-C-A kết hợp các kiến thức về thẩm định và quản lý dự án, phân
tích chi phí – lợi ích, Kaizen, an tồn lao động (SHE), quản lý trực quan (VM), bảo
trì tự quản (AM), bảo trì dự phòng (PM), …
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Nghiên cứu và thực hành 5S trong công nghiệp sản xuất cơ khí.
Dựa trên mục tiêu của ban lãnh đạo cơng ty, luận văn thực hiện 5 vấn đề cụ thể sau:
 Giảm 20% thời gian tìm kiếm bản vẽ và phôi đã cắt tại trạm hàn gá.
 Tiếp kiệm chi phí, ít nhất 500 triệu/ năm.
 Tăng 10% năng suất.
 Tăng 10% diện tích đường đi, tăng 2% độ hữu dụng khơng gian kho.
 Tăng tính trực quan, và cải thiện về điều kiện làm việc.
1.3.

Phạm vi và giới hạn của luận văn

 Phạm vi: Thực hiện tại toàn nhà xưởng đã xây dựng tại Đồng Nai. Các chi
nhánh khác sẽ được áp dụng tại giai đoạn sau. Khu vực cây cảnh sẽ được thuê
làm bởi công ty mỹ quan cơng nghiệp do tính chất đặc thù.
 Giới hạn đề tài:
o Khơng thay đổi diện tích khu vực. Đối với các dụng cụ, thiết bị, vật liệu
không sử dụng phải được thanh lý bởi phịng cung ứng theo qui định,
khơng được tự ý vứt bỏ.

o Các yêu tố về kỹ thuật, máy móc, cơng nghệ.
1.4.

Bố cục luận văn

Chương 1: Giới thiệu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận.
Chương 3: Phân tích hiện trạng.
Chương 4: Triển khai dự án.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.


3
CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT & PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1 Lý thuyết về 5S
2.2.1 Định nghĩa về 5S 1
5S là quản gia cho tinh gọn, chất lượng và an toàn. 5S áp dụng cho cả văn phòng
lẫn phân xưởng. 5S là một phương pháp đơn giản của người Nhật, bao gồm:
S1 – Seiri: Sàng lọc loại bỏ những gì khơng cần thiết, không sử dụng;
S2 – Seiton: Sắp xếp các thứ cần thiết ở vị trí tốt nhất;
S3 – Seiso: Giữ nơi làm việc sạch sẽ;
S4 – Seiketsu: Chuẩn hóa các công việc 3S: S1-S2-S3;
S5 – Sitsuke: Cải tiến liên tục, mọi người tham gia, thay đổi văn hóa.
5S khơng chỉ sử dụng trong sản xuất mà cịn có thể sử dụng cho nhiều hệ thống như
tồn kho, nhà cung cấp, hệ thống máy tính… Một số tổ chức sử dụng 6S, trong đó S6
là an tồn.

STT

Ý nghĩa

Tầm quan trọng

Ứng dụng giải
quyết vấn đề

S1 Sàng lọc

Loại bỏ các vật dụng
không cần thiết cho
hoạt động sản xuất hiện
tại

1

Không gian, thời
gian, tiền và các
tài nguyên khác có
thể được quản lý
Chỉ giữ lại vừa đủ vật và sử dụng hiệu
dụng cần thiết để làm quả nhất
Giảm các vấn đề
việc
và rắc rối trong
công việc

Nhà máy chật chội và khó

làm việc
Lưu trữ các vật dụng khơng
cần thiết
Mất nhiều thời gian tìm
kiếm chi tiết, dụng cụ
Máy móc và hàng tồn kho
khơng cần thiết phải tốn chi
phí duy trì

Tăng chất lượng
Tồn kho thừa ẩn bên trong
sản phẩm
các vấn đề
Nâng cao năng
Các vật dụng và dụng cụ
suất
thừa cản trở cải tiến quá
trình

Nguyễn Như Phong, Giáo trình “Sản xuất tinh gọn”, Nhà xuất bản Đại học quốc gia, Tp. Hồ Chí Minh, 2016


S2 Sắp xếp

4
Các vật dụng cần thiết Loại bỏ các lãng
được sắp xếp để dễ phí bao gồm:
dùng, dễ lấy
-Tốn thời gian tìm
Dán nhãn thiết bị hỗ trợ kiếm

để mọi người có thể tìm -Khó khăn trong
và trả lại
việc sử dụng

Thao tác thừa
Tìm kiếm tốn nhiều thời
gian
Hao phí nhiều sức lực lao
động
Lưu kho thừa

-Khó khăn trong Sản phẩm khuyết tật
việc trả lại thiết bị/
Điều kiện làm việc khơng
dụng cụ
an tồn

S3 Sạch sẽ

Dọn dẹp sạch sẽ hằng
ngày mọi thứ

Biến nơi làm việc
sạch sẽ, gọn gàng,
mọi người hứng
thú làm việc
Giữ gìn mọi thứ
trong điều kiện
sẵn sàng có thể sử
dụng

S4 Săn sóc

Tích hợp 3S đầu thành
một thể thống nhất

Đảm bảo rằng
việc này không
làm xấu đi tình
trạng trước đây và
là điều kiện đảm
bảo thực hiện cho
3S trụ cột

Thiếu ánh sáng có thể tới
giảm hiệu quả làm việc
Vũng nước hoặc vệt dầu rơi
có thể làm bị ngã hoặc trượt
chân…
Máy móc khơng được bảo
trì có thể bị hư hỏng gây ra
khuyết tật
Có dấu hiệu tình trạng
khơng mong muốn trở lại
Khu vực làm việc bừa bộn
và bẩn
Kho dụng cụ xáo trộn, khó
tìm vật dụng cần thiết
Các lộn xộn được tích lũy
theo thời gian

Các tái phạm tiếp diễn

S4 Sẵn sàng

Thực hiện một thói
quen duy trì một cách
chính xác
Thấm nhuần kỷ luật
cần thiết để tránh tái
phạm

Hệ quả của việc
duy trì lớn hơn hệ
quả của việc
khơng giữ nó

Các vật dụng khơng cần
thiết đang tích tụ
Dụng cụ, đồ gá khơng được
trả về nơi quy định
Khơng có ý thức và hành
động khi vật dụng, rác thải
xuất hiện
Tối, bẩn, xáo trộn làm kết
quả công việc thấp đi

Bảng 2.1 Ứng dụng của 5S


5

2.2.2 Các bước thực hiện 5S
S1 – Sàng lọc (Seiri)
 Lên kế hoạch và thực hiện Seiri: Sàng lọc những cái cần thiết ra khỏi những cái
không cần thiết:
- Tạo danh sách những cái cần thiết cơ bản cho công việc (công cụ, nguyên
vật liệu, tài liệu, …)
- Xác định đâu là cái cần thiết và không cần thiết tại nơi làm việc:
+ Đối với cái cần thiết, số lượng bao nhiêu là phù hợp.
+ Cái không cần thiết nào cần được loại bỏ hoặc vứt bỏ.
- Đề xuất phương án xử lý cái không cần thiết.
 Làm thẻ đỏ:
- Gắn thẻ đỏ cho phép nhận biết cái gì cần được loại bỏ
- Vật liệu/ thiết bị có thể được di chuyển tới một khu vực đã được đánh dấu
trước khi xử lý.
 Thiết lập mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng:
- Bảng 2.2 trình bày nguyên tắc để xác định việc giữ lại hay loại bỏ.
Ưu tiên

Tần suất sử dụng

Các lưu trữ

Thấp

Ít hơn 1 lần/ năm

Vứt bỏ

1 lần/ năm

Giữ ở địa điểm cách nơi làm việc

Khoảng 2-8 lần/ tháng
Ít nhất 1 lần/ tháng

Lưu giữ cùng nhau trong khu làm
việc (tịa nhà, nhà máy)

Ít nhất 1 lần/ tuần

Lưu trữ trong khu làm việc

Trung bình

Cao

Ít nhất 1 lần/ ngày
Ít nhất 1 lần/ giờ

Giữ và đặt trong nơi làm việc cá
nhân (phịng làm việc, ơ sản xuất,
…)

Bảng 2.2 Mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng
Tuy nhiên, cơ sở của từng đơn vị là khác nhau, do đó hãy:
 Thử và nghĩ ít nhất 5 lý do phù hợp với từng nhóm và nơi chúng đang được lưu trữ,
 Khơng gian lưu trữ đã được tối ưu chưa? Hãy sáng tạo và áp dụng thông tin điện tử
trong việc lưu trữ.
 Thay đổi nào là thực sự cần thiết.

6
S2 – Seiton: Sắp xếp
 Nguyên tắc:
- Triết lý để thực hiện là “một vị trí cho mọi thứ, và mọi thứ ở vị trí của nó”.
- Sắp xếp các vật dụng để chúng dễ tìm, dễ thấy, và được đặt lưu trữ bên cạnh.
- Sử dụng bảng hiệu, sơn nền và tường, kẻ các đường biên, sử dụng mã màu
và dán nhãn thường xuyên.
- Tiến hành cải tiến, hợp lý hóa và đồng nhất hóa nhãn hiệu và cách sắp xếp,
lưu trữ, …
- Ln ln trực quan hóa.
S3 – Seiso: Sạch sẽ.
 Nguyên tắc: Mọi thứ luôn luôn cần được sạch sẽ và sẵn sàng để sử dụng
- Xây dựng lịch và mục tiêu cho việc dọn dẹp với bảng công việc.
- Đảm bảo các dụng cụ được yêu cầu ln sẵn sàng đáp ứng và khơng qn
bảo trì.
- Giám sát và đánh giá kết quả
- Lưu ý rằng việc “sạch sẽ” có thể bao gồm cả các đối tượng phi vật lý, như
các tệp tin dữ liệu máy tính chẳng hạn.
S4 – Seiketsu: Săn sóc - Chuẩn hóa các cơng việc 3S: S1-S2-S3.
 Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ
thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn
nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S
tại từng vị trí. S4 là một q trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ
chức được rèn rũa và phát triển.
S5 – Sitsuke: Sẵn sàng - Cải tiến liên tục, mọi người tham gia, thay đổi văn
hóa.
 Sẵn sàng được thể hiện ở trong ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động
5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết
hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc

cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn.
2.2 Lý thuyết về Kaizen2
2.1.1 Định nghĩa về Kaizen

2

Productivity Press, “Kaizen for the Shopfloor”, Malloy Lithographing Inc, USA, 2002.


7
Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật, được ghép bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa là thay
đổi và từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến
liên tục”. Các công cụ tinh gọn (Lean tools) được phát triển dựa trên ý tưởng của
Kaizen – cải tiến liên tục - những thay đổi nhỏ, mang tính chất tăng dần trong một
thời gian dài, và quá trình Kaizen này mang lại kết quả ấn tượng. Kaizen cần sự tham
gia của tất cả mọi người từ cấp cao đến cấp thấp, trong đó vai trò của điều phối viên
là quan trọng nhất. Kaizen tập trung giải quyết các lãng phí, tiến hành quản lý để loại
bỏ các gián đoạn trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Qua đó, hoạt động hiệu quả
hơn.
2.1.2 Lợi ích của Kaizen
Kaizen thu hút và phát triển cá nhân có khả năng sáng tạo và duy trì hiệu quả công
việc cao. Kaizen lôi cuốn con người từ sự nhiệt tâm –khơng ngừng tạo ra sự khác
biệt, hồn thiện mọi thứ. Những con người này tập trung vào công việc của họ, giảm
thiểu lãng phí và thỏa mãn với cơ hội cải thiện những gì mà họ có ưu thế. Việc họ
tiếp tục thực hiện triết lý này sẽ thu hút đông đảo mọi người tham gia, tạo thành một
phong trào trong công ty. Những kết quả thiết thực của việc áp dụng Kaizen tạo ra
môi trường làm việc thoải mái, thúc đẩy họ không ngừng đưa ra nhiều sáng kiến cải
tiến làm lợi cho công ty.
Việc áp dụng Kaizen vào doanh nghiệp mang lại cả lợi ích hữu hình và vơ hình.
2.1.3 Các chương trình Kaizen cơ bản3

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ
được cải tiến. Khi kết quả khơng đạt được, đó là sự sai lỗi của quá trình. Người quản
lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo quá trình
được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan-DoCheck-Act - sẽ được trình bày sau), QCD (Quality-Cost-Delivery), SDCA
(Standardize-Do-Check-Act). Các chương trình Kaizen cơ bản:
 5S: được áp dụng để xây dựng mội trường làm việc gọn gàng, khoa học và
sạch sẽ.
 KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và
sự tham gia tích cực của người lao động thơng qua các khun khích về tài
chính và phi tài chính

Garment Space, “Các cơng cụ tinh gọn”. Internet: 2016
3


8
 QCC: nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động
kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc từ phát triển, đào
tạo và Kaizen tại nơi làm việc.
 JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất, là một
phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết
kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi
sản xuất.
 7 cơng cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn
cứ để ra các quyết định, bao gồm: phiếu kiểm tra (check sheet), biểu đồ nhân
quả (cause and effect diagram), biểu đồ Pareto, biểu đồ mật độ phân bố
(histogram), biểu đô phân tán (scatter diagram) và biểu đồ kiểm sốt (control
chart).
2.3 Các loại lãng phí
Kaizen tập trung giải quyết các lãng phí trong khu vực được chọn. Bước đầu là xác

định các loại lãng phí hiện có thơng qua các câu hỏi: “Mục đích của q trình/ thao
tác này là gì?”, “Q trình/ Thao tác này có cần thiết hay không?”. Tại đây, kỹ thuật
5-Why nên được áp dụng để xác định nguyên nhân vấn đề gốc rễ (sẽ được trình bày
chi tiết sau). Dưới đây là những loại lãng phí thường gặp trong sản xuất.
Theo B.N Hùng4, lãng phí trong nhà máy tồn tại rất nhiều dạng khác nhau. Khi lãng
phí trở lên đủ xấu và đủ nhiều thì lãng phí khơng cịn nằm trong nhà máy nữa mà nhà
máy ngập chìm trong sự lãng phí. Cuối cùng, lãng phí nhiều đến mức nó sẽ kìm hãm
sự phát triển của nhà máy. Vậy khi loại giảm hoặc loại bỏ lãng phí, nhà máy sẽ hoạt
động tốt hơn, tăng sản lượng và giảm chi phí. Bảng 2.3 trình bày 7 loại lãng phí theo
phân loại nội dung, nguyên nhân và cách đối phó.

4

Hùng, B.N, “Sản xuất theo Lean”, Nhà xuất bản Đại học quốc gia, Tp. Hồ Chí Minh, 2011.


9
Dạng

Mơ tả

Nội dung

Ngun nhân có thể

Cách đối phó

Lãng phí do vận

Được tạo bởi sự vận

• Tận dụng khơng gian

• Bố trí mặt bằng kém.

• Bố trí mặt bằng theo ơ

chuyển -

chuyển, thun chuyển,

• Tăng cường vận

• Sản xuất lơ lớn.

thiết bị hay bố trí thiết bị

Transportation

lấy hàng, thiết lập, sắp

chuyển liên quan đến

• Cơng nhân chỉ có 1 kỹ

theo dạng chữ U.

xếp hàng hóa và các di

cơng nhân làm việc theo

năng.

• Dịng sản xuất.

chuyển hàng hóa khơng

giờ.

• Cơng nhân ngồi khi

• Đào tạo cơng nhân đa

cần thiết khác.

• u cầu thêm thiết bị

làm việc.

kỹ năng.

Đồng thời được tạo ra

vận chuyển.

• Hệ thống vận chuyển

• Đứng khi làm việc.

bởi những vấn đề liên

• Làm việc cho các sản

có tỷ lệ hữu ích thấp.

• Tăng tỷ lệ hữu dụng.

quan đến khoảng cách

phẩm bị mẻ hoặc hư

vận chuyển, dòng vận

hỏng.

chuyển và tỷ lệ tối ưu
vận chuyển.