Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần bê tông xây dựng hà nội, thành phố hà nội

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TƠNG
XÂY DỰNG HÀ NỘI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Người hướng dẫn

: THS. PHƯƠNG HỮU TỪNG

Sinh viên thực hiện

: VY THỊ PHƯƠNG THẢO

Mã số sinh viên

: 1405QTNC051

Khóa

: 2014-2018

Lớp

: ĐH QTNL 14C

HÀ NỘI - 2018

LỜI CẢM ƠN
Tác giả bày tỏ sự biết ơn chân thành tới ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ
nhân viên Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội đã
ủng hộ và cung cấp những thơng tin cần thiết trong q trình nghiên cứu và
hồn thành khóa luận.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban Giám Hiệu trường
Đại học Nội vụ Hà Nội, lãnh đạo Khoa Quản trị nguồn nhân lực, cũng như
Quý thầy cô giáo đã luôn hướng dẫn sát sao, quan tâm, giúp đỡ tác giả trong
suốt thời gian vừa qua.
Tác giả xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo – Th.S Phương
Hữu Từng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo điều kiện cho tác giả trong
suốt q trình hồn thành khóa luận.

Tác giả

Vy Thị Phương Thảo


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng mình, các
số liệu và kết quả được trình bày trong bài là do bản thân tác giả theo dõi, thu
thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn của các anh, chị cán bộ trong
Công ty Cổ Phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội.
Tác giả

Vy Thị Phương Thảo

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................. 1
2. Lịch sử nghiên cứu .............................................................................. 2
3. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................ 3
4. Nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................... 4
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................... 4
6. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 4
7. Phương pháp nghiên cứu.................................................................... 4
8. Kết cấu khóa luận................................................................................ 5
Chương 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...... 6
1.1. Khái niệm, bản chất, vai trò của tạo động lực làm việc cho người
lao động trong doanh nghiệp.................................................................. 6
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................. 6
1.1.2. Bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp ............................................................................................. 7
1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp ........................................................................................................ 8
1.2. Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp ................................................................................. 9
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow ........................................................... 9
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg .................................................... 10
1.2.3. Thuyết cân bằng của Stacy Adams ............................................... 11
1.2.4. Thuyết của David Mc Clelland ..................................................... 12

1.3. Nội dung, phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp ...................................................................... 12
1.3.1. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp....................................................................................................... 12
1.3.2. Phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp ....................................................................................................... 14
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao
động ........................................................................................................ 18
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về người lao động .......................................... 18
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp ............................................ 19
1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc bản thân cơng việc ......................................... 21
1.4.4. Nhóm yếu tố bên ngồi doanh nghiệp .......................................... 21
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ
NỘI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI ....................................................................... 22
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành
phố Hà Nội ............................................................................................. 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bê tông xây
dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội ............................................................. 22
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức.................................................................. 24
2.1.3. Kết quả hoạt động của công ty. ..................................................... 26
2.2. Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ
phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội ........................... 28
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng
Hà Nội, thành phố Hà Nội....................................................................... 28
2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội ............ 31
2.3. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà

Nội, thành phố Hà Nội .......................................................................... 45


2.3.1. Ưu điểm ......................................................................................... 45
2.3.2. Hạn chế.......................................................................................... 46
2.3.3. Nguyên nhân ................................................................................. 48
Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ
NỘI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI ....................................................................... 49
3.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội ..................................... 49
3.1.1. Mục tiêu chính sách nhân sự của Cơng ty Cổ phần Bê tông xây
dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội ............................................................. 49
3.1.2. Phương hướng hồn thiện các cơng cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục
tiêu ........................................................................................................... 49
3.2. Nội dung các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc
tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội . 50
3.2.1. Đối với cơng cụ tiền lương ........................................................... 50
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tiền thưởng ................................................... 53
3.2.3. Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi ........................................ 53
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc.......................... 54
3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội,
thành phố Hà Nội .................................................................................. 56
3.3.1. Đối với Nhà nước .......................................................................... 56
3.2.2. Đối với Doanh nghiệp ................................................................... 57
3.2.3. Đối với người lao động ................................................................. 58
KẾT LUẬN .................................................................................................... 59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

TỪ VIẾT TẮT

NGHĨA ĐẦY ĐỦ

1

BT

Bê tông

2

BTĐS

Bê tông đúc sẵn

3

BTTP

Bê tông thương phẩm

4

ĐLLV

Động lực làm việc

5

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

6

NLĐ

Người lao động

7

NSLĐ

Năng suất lao động

8

QLDN

Quản lí doanh nghiệp

9

THCV

Thực hiện công việc

10

TVTK

Tư vấn thiết kế


DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động . 18
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà
Nội, thành phố Hà Nội .................................................................................... 25
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 – 2017 ........................... 26
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội,
thành phố Hà Nội giai đoạn 2015 – 2017 ....................................................... 29
Bảng 2.3. Chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng
Hà Nội, thành phố Hà Nội giai đoạn 2015 - 2017 .......................................... 30
Bảng 2.4. Tiền lương bình qn của NLĐ tại Cơng ty Cổ phần Bê tông xây
dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội giai đoạn 2015 – 2017 ................................ 33
Bảng 2.5. Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động trong công ty . 35
Bảng 2.6. Quy định mức thưởng của Công ty cổ phần Bê tông xây dựng Hà
Nội, thành phố Hà Nội .................................................................................... 36
Bảng 2.7. Các khoản phụ cấp lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng
Hà Nội, thành phố Hà Nội............................................................................... 37
Bảng 2.8. Các hình thức nâng cao trình độ lao động của Công ty cổ phần Bê
tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội ...................................................... 40
Bảng 2.9. Kết quả công tác đào tạo giai đoạn 2015 – 2017............................ 40
Bảng 2.10. Kinh phí đào tạo tại Cơng ty cổ phần Bê tơng xây dựng Hà Nội,

thành phố Hà Nội giai đoạn 2015 – 2017 ....................................................... 41
Bảng 2.11. Điều tra mức độ hài lịng về bản thân cơng việc của người lao
động ................................................................................................................. 42
Bảng 2.12. Đánh giá về môi trường làm việc trong công ty ........................... 44


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh
nghiệp. Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản
phẩm. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường
hiện nay địi hỏi các nhà quản lí phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực
của mình một cách hiệu quả. Muốn vậy cần phải tìm hiểu về nhu cầu lợi ích
vật chất, tinh thần của người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh
thần cho người lao động để phát huy hết khả năng tiềm tàng của họ.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh
nghiệp, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không
phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong cơng
việc, mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp. Nhà quản lý muốn đạt được
mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay các mục tiêu khác trong tổ
chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một
cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết trí tuệ cho cơng việc
và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của bản thân người lao động. Vì
vậy, tạo động lực cho người lao động trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết
của mọi doanh nghiệp. Để có thể tạo động lực cho người lao động, doanh
nghiệp phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu,
mong muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công
tác tạo động lực cho người lao động của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa

quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Trong thời gian tìm hiểu về Cơng ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội,
thành phố Hà Nội tác giả nhận thấy động lực làm việc của người lao động tại
Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội còn chưa cao,
1


hầu hết người lao động đều làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả
cơng việc cịn thấp. Các chế độ đãi ngộ mà cơng ty đưa ra cịn nhiều hạn chế,
chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên. Nhận biết
được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động trong Công ty nên
tác giả lựa chọn “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội” làm đề tài đề cho khóa
luận tốt nghiệp của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Cho thấy nhiều
cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, trong đó có một số cơng trình nghiên
cứu tiêu biểu sau:
Tác giả Daniel H. Pink (2011) với cuốn sách “Drive: The Surprising
Truth About What Motivates Us”, đã đưa ra những ý kiến mới về tạo động
lực. Dựa trên những nghiên cứu về tạo động lực thúc đẩy con người được
thực hiện trong bốn thập kỷ, tác giả đưa ra sự khác biệt giữa lí thuyết và thực
tế. Tác gả chứng minh rằng quan niệm về “Củ cà rốt và cây gậy” khơng cịn
phù hợp với thời đại hiện nay.
Tác giả Tạ Ngọc Ái (2009) với cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh thời
đại mới”, NXB Thanh Niên, đã đưa ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp
cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những
vấn đề được đề cập đến là tạo động lực làm việc cho người lao động để họ
gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc.

Tác giả Vương Minh Kiệt (2015) với cuốn sách “Giữ chân nhân viên
bằng cách nào” NXB Lao động - Xã hội, đã dưa ra một số giải pháp giữ chân
nhân viên và giúp nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên (2007) với đề tài “Tạo
động lực cho lao động quản lí trong doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn
2


thành phố Hà Nội đến năm 2020”. Luận án đã hệ thống hóa được các lí luận
căn bản về lao động quản lí, vai trị của lao động trong doanh nghiệp. Luận án
phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới...nhằm tạo
động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Luận án đã chỉ ra được
những ưu, nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng
trong các doanh nghiệp nhà nươc, đề xuất một số quan điểm, giải pháp để tạo
động lực cho lao động quản lí trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến
năm 2020.
Đề tài khoa học cấp nhà nước của GS.TS Lê Hữu Tầng và GS.TS
Nguyễn Duy Quý (2013) với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn
vai trò động của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”. Đề tài đã
nghiên cứu và đưa ra các hệ thống, cơ sở lí luận về động lực, tạo động lực,
khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực của yếu tố con người trong sự
nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội.
Tại Công ty cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội chưa
có tác giả nào đi sâu nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động. Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong cơng ty có vai
trị vơ cùng quan trọng và cấp thiết. Vì vậy tác giả đã tiến hành đề tài “Tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng
Hà Nội, thành phố Hà Nội”, với hi vọng đề tài sẽ đem lại giá trị ứng dụng
trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở lí luận về động lực làm việc, phân tích và đánh giá về thực
trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần
Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội. Đề tài đánh giá những mặt tích
cực và hạn chế của công tác tạo động lực; đồng thời đưa ra một số giải pháp
và khuyến nghị và giúp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty trong thời gian tới.
3


4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Làm rõ một số vấn đề lí luận cơ bản trong cơng tác tạo động lực làm
việc cho người lao động.
- Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội.
- Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng
Hà Nội, thành phố Hà Nội.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố
Hà Nội.
- Về thời gian: giai đoạn 2015 – 2017.
6. Giả thuyết nghiên cứu
Công tác tạo động lực trong công ty phần lớn phụ thuộc vào công cụ
tiền lương và các khoản trả theo lương.
Công tác tạo động lực trong cơng ty ít quan tâm đến tạo động lực tinh
thần cho người lao động.
7. Phương pháp nghiên cứu

a, Phương pháp thu thập và xử lí số liệu
Thu thập số liệu thứ cấp: tập hợp và nghiên cứu các tài liệu thứ cấp đã
thu thập từ các phịng, ban, tài liệu từ các cơng trình nghiên cứu, các bài báo
cáo, tạp chí, giáo trình, các trang web liên quan đến đề tài,....
Thu thập số liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập, chỉnh lý và tổng hợp
dựa trên việc thăm dò ý kiến và đưa bảng khảo sát một số vấn đề liên quan đến
công tác tạo động lực làm việc của công ty trong quá trình thực tập thực tế tại
4


đơn vị. Phương pháp này giúp cung cấp đầy đủ các thông tin, dữ liệu cần
thiết để thuận tiện cho việc nghiên cứu.
Xử lí số liệu: tập hợp và phân tích số liệu trong bảng excel, số liệu được
nhập và lưu trữ vào các file dữ liệu, kiểm tra và phát hiện những sai sót
trong q trình nhập bảng số liệu ghi tay vào file số liệu trên máy tính.
b, Phương pháp nghiên cứu của đề tài khóa luận
Phương pháp điều tra, khảo sát: quan sát quá trình làm việc, thái độ của
NLĐ đối với công việc, phát phiếu điều tra dạng bảng hỏi nhằm tổng hợp,
khảo sát ý kiến của NLĐ đang làm việc tại Công ty Cổ phần Bê tơng xây
dựng Hà Nội.
Phương pháp phân tích tổng hợp: tổng hợp lại những nội dung cụ thể,
từng đề mục từ các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải sự biến động và
đưa ra nguyên nhân của sự biến động về công tác tạo ĐLLV.
Phương pháp so sánh thống kê: là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để
tiến hành so sánh đối chiếu bằng các số tương đối, số tuyệt đối và số bình quân
như quy mô lao động, kết cấu lao động, tỷ lệ %...quy mơ lao động bình qn,
tiền lương bình qn.
8. Kết cấu khóa luận
Ngồi phần mở đầu; danh mục hình, bảng biểu; danh mục từ viết tắt;
mục lục; danh mục tài liệu tham khảo và phần kết luận, nội dung của bài khóa

luận được chia làm 03 chương:
Chương 1. Cơ sở lí luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người
lao động trong doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
Chương 3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội

5


Chương 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, bản chất, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a, Khái niệm người lao động
Tại Khoản 1, Điều 3 của Bộ Luật lao động Số 10/2012/QH13 có quy
định như sau: “NLĐ là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm
việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành
của người sử dụng lao động”
b, Khái niệm động lực
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”
Theo giáo trình Quản trị học của ThS Nguyễn Hải Sản: “Động lực là sự
dấn thân, sự lao vào công việc của con người”
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về
động lực làm việc như sau: Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả
nào đó.

6


c, Khái niệm tạo động lực
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Tạo động lực
được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lí tác động tới
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động”
Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật...nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự
nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả trong cơng việc”
Theo giáo trình Quản lý học của PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội thì: “Tạo động lực được hiểu là
tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào NLĐ nhằm tạo ra động lực
cho NLĐ”
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ thơi thúc,
khuyến khích, động viên người lao động làm việc. Ví dụ như: thiết lập những
mục tiêu thiết thực phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn
được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật
chất lẫn tinh thần...

1.1.2. Bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp
Tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần
thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động .
Sự thỏa mãn về nhu cầu là động lực làm việc của người lao động. Nhu
cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên
nhân khác nhau: tâm sinh lí, xã hội... Con người sẽ cảm thấy thiếu thốn nếu
như không được thỏa mãn. Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất
kỳ xã hội nào, khi xã hội ngày càng phát triển thì hệ thống các nhu cầu của
7


con người ngày càng phong phú và đa dạng. Có rất nhiều loại nhu cầu khác
nhau như: nhu cầu vật chất - nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu - nhu cầu
không thiết yếu. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn về nhu cầu có một khoảng
cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động.
Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thơi thúc con người
hành động mà lợi ích mới chính là động lực thúc đẩy con người làm việc.
Lợi ích là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà con người nhận được
từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các loại phụ cấp,
điều kiện mơi trường làm việc...từ đó thỏa mãn nhu cầu của con người.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động
lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào,
bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một
nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác
động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động
trong cơng việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp

a, Đối với người lao động
Tạo động lực làm việc đáp ứng nhu cầu về mặt vật chất và tinh thần cho
NLĐ, giúp NLĐ có thể tự hồn thiện bản thân. Nó giúp kích thích tính sáng
tạo và năng lực làm việc, sự nỗ lực làm việc hết sức mình, hiểu thêm về cơng
việc để cống hiến cho tổ chức.
b, Đối với công ty
Tạo được động lực làm việc cho người lao động giúp công ty sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực, tăng NSLĐ, giảm chi phí cho hoạt động quản lý.
Bên cạnh đó, khi NLĐ có động lực làm việc thì tinh thần làm việc của họ
thoải mái hơn, tạo bầu khơng khí làm việc hăng say, xây dựng văn hóa, uy tín
cũng như hình ảnh của cơng ty. Tạo động lực làm việc cịn giúp tổ chức hình
8


thành một đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức.
c, Đối với xã hội
Động lực làm việc là nhân tố thúc đẩy làm tăng NSLĐ của cá nhân, làm
phong phú thêm đời sống vật chất và tinh thần của cá nhân từ đó hình thành
nên những giá trị mới cho xã hội. Ngoài ra, NSLĐ lại tạo ra của cải vật chất
cho xã hội, thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế. Do vậy cuộc sống con người
được nâng cao, đảm bảo an sinh xã hội, giảm thiểu các tệ nạn, góp phần xây
dựng xã hội ngày một ổn định, phồn vinh.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học
thuyết nhu cầu của Maslow. Abraham Maslow (1908 - 1970) là nhà tâm lý
học người Mỹ, ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một
hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc:

(Nguồn Giáo trình Quản lý học của PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền
(2013), Nhà xuất bản ĐH Kinh tế Quốc Dân)

9


Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về
thể chất và tình cảm.
Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp
nhận và tình bạn.
Nhu cầu được tơn trọng: bao gồm các yêu tố bên trong như tự trọng, tự
chủ và thành tựu các yếu tố bên ngoài như địa vị, được cơng nhận, được chú ý
Nhu cầu tự hồn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng,
bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành cơng việc.
Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc
cao hơn mới xuất hiện và trở thành động lực của con người. Mặc dù không
một nhu cầu nào được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một
cách căn bản khơng cịn tạo ra động lực nữa.
Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm
đến nhu cầu vật chất, trên cơ sỏ đó mà nâng lên những nhu cầu bậc cao hơn
và muốn thúc đẩy NLĐ làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác
định đúng và tác động đúng vào mức độ nhu cầu mà NLĐ đang thực sự quan
tâm.
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1904 - 1999), là nhà vật lí học người Canada gốc
Đức đã đoạt giải nobel hóa học năm 1971.
Trong thuyết hai yếu tố, Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy
công nhân làm việc:
- Tập hợp thứ nhất là yếu tố duy trì. Tập hợp này bao gồm lương bổng,

sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong
muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ.
- Tập hợp thứ hai là yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Tập hợp này bao
gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát
10


triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc
và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của cơng việc.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố
gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được
thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị
rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự
hưởng ứng tích cực của cơng nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú cơng việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ơng. Chương trình
này bao gồm việc tạo cho cơng việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho
phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn
trong cơng việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn
thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
1.2.3. Thuyết cân bằng của Stacy Adams
Stacy Adams cho rằng: mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng".
Tính cơng bằng trong cơng việc cịn được xem xét qua tương quan giữa
tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những
nhân viên khác có hợp lý hay khơng. Trong trường hợp khơng cảm nhận được
tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng".

Vì vậy, sự ghi nhận cơng việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát
là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các cơng cụ
quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá
và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi
nào góp phần tăng hiệu quả cơng việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu
chuẩn cho những người giỏi nhất.
11


1.2.4. Thuyết của David Mc Clelland
David Mc Clelland (1917 – 1998) là một nhà tâm lí học người mỹ. Ơng
cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên
minh, và nhu cầu quyền lực.
a, Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công
việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, họ cảm thấy rằng
thành công hay thất bại là do kết quả của hành động. Điều này có nghĩa to
lớn, họ thích cơng việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành
tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
b, Nhu cầu liên minh
Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow –
được chấp nhận , tình yêu, bạn bè….người lao động có nhu cầu liên minh sẽ
làm việc tốt ở những loại cơng việc mà sự thành cơng của họ địi hỏi kỹ năng
quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích
những cơng việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
c, Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm sốt và ảnh hửởng mơi trường làm
việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên
cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu
hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người khác cho rằng nhà quản trị

thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành
tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.
1.3. Nội dung, phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp

1.3.1. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp
a, Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công
12


việc cho từng người lao động.
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản
lý cần phải xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ lao động. Để xây
dựng mục tiêu, nhiệm vụ cho từng người lao động cần phải thực hiện những
nhiệm vụ sau:
- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mục
tiêu đến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
- Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm.
- Đánh giá thương xuyên và công bằng mức độ hồn thành nhiệm vụ của
người lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của
mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
b, Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công
việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm phù hợp
với chuyên mơn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về
nghề nghiệp và tương lai. Khi đó họ sẽ trung thành với công ty và làm việc
hăng say hơn. Các bước thực hiện như sau:
- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo “đúng người đúng

việc” tranh tình trạng làm trai ngành trái nghề gây khó khăn trong cơng việc
cho người lao động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công
việc. thiết kế lại công việc để người lao động cảm thây cơng việc của mình có
nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong cơng việc.
- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện cơng việc của từng người lao động.
c, Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động.
Mỗi con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của
con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy sự
13


phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo
ra đươc một sứ mạnh tổng hợp.
Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần
nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ chức
không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người
cũng là vơ hạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo
động lực cho người lao động để họ cống hiến hết khả năng của bản thân.
1.3.2. Phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp
a, Tạo động lực qua các yếu tố vật chất
- Tiền lương
Theo điều 90 Bộ luật lao động 2012 quy định như sau:
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương
theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.
Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do
Chính phủ quy định.
Đối với NLĐ thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ

thống thù lao mà NLĐ nhận được. Khoản tiền lương này sẽ giúp cho NLĐ tái
sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của
NLĐ cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao xứng đáng với họ
sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp NLĐ nâng cao hiệu quả làm việc.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền cơng lại là khoản chi phí của
doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng
của tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho NLĐ trong tổ chức.
- Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền cơng
nhằm khuyến khích NLĐ mà tiền lương không làm được.
14


“Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với
tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và
trong chừng mực nhất định được người sử dụng lao động sử dụng như biện
pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác động đến
động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ”
Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối
với NLĐ trong việc phấn đấu thực hiện cơng việc tốt hơn. Trong thực tế, các
doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tăng
năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng về
lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp,…
Để nâng cao vai trị kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn mối
quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của NLĐ hay tập thể lao
động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức.
- Phụ cấp
Theo quy định tại Điểm b, khoản 1, điều 3 Thông tư số 23/2015/TTBLĐTBXH năm 2015 thì phụ cấp được định nghĩa như sau: “Phụ cấp là
khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công
việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc

tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của thang
lương, bảng lương”
Phụ cấp bao gồm: phụ cấp chức vụ; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp nặng
nhọc, độc hại, nguy hiểm; phụ cấp thâm niên…
- Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống của NLĐ như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền
trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ
mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ
làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
15


Các loại phúc lợi mà NLĐ được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh
tế và khả năng tài chính, hồn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống NLĐ, có
tác dụng kích thích lịng trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.Xây dựng và
quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ hợp lý nhằm tạo động lực làm việc
cho NLĐ.
b, Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất
- Bố trí, sắp xếp nhân lực
Trong một doanh nghiệp nếu mỗi NLĐ đều được bố trí, và được sử
dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải
doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, nếu
NLĐ được sắp xếp vào vị trí đúng với năng lực và trình độ của mình thì họ sẽ
phát huy được hết khả năng, họ cảm nhận được sự quan tâm của doanh
nghiệp đối với bản thân từ đó có động lực làm việc tốt hơn. Cịn nếu NLĐ
được sắp xếp, bố trí vào vị trí khơng phù hợp thì sẽ dẫn đến tình trạng chán
nản, khơng có hứng thú với cơng việc, hiệu quả lao động khơng cao và cịn

ảnh hưởng đến động lực làm việc của cả những NLĐ khác.
- Môi trường và điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc bao gồm những thứ như: giờ giấc làm việc, điều
kiện nhiệt độ áp suất,… Đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt
động làm việc hàng ngày của NLĐ. Tạo điều kiện, mơi trường làm việc tốt
chính là cách tạo ra động lực làm việc và hiệu quả công việc.
Thông thường NLĐ phải dành khoảng một phần tư thời gian trong ngày
cho nơi làm việc. Do vậy, khơng khí nơi làm việc có ảnh hưởng vơ cùng lớn
tới tâm lý của NLĐ và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho NLĐ
thông qua môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống
biện pháp tạo động lực cho NLĐ thơng qua kích thích tinh thần. Trong doanh
nghiệp ln duy trì được mơi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng
lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
16


không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp,…chắc chắn sẽ
tạo tâm lý làm việc thoải mái cho NLĐ.
- Đào tạo, phát triển nhân lực
Việc lựa chọn NLĐ nào được đi đào tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu được
học tập nâng cao trình độ, tăng cơ hội thăng tiến, khơng những có ảnh hưởng
tới động lực làm việc của NLĐ đó mà cịn ảnh hưởng rất lớn tới động lực
làm việc của những NLĐ khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả
năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho
họ khơng những sẽ mang lại lợi ích lớn cho cơng ty mà cịn tạo cho NLĐ đó
một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ
nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn.
- Sự thăng tiến
Đa phần NLĐ đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến vì sự thăng
tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong công việc, trong tổ chức và trước

đồng nghiệp và ngoài xã hội. Việc thỏa mãn nhu cầu thăng tiến khuyến khích
NLĐ vì điều đó khơng chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những
thành tích NLĐ đạt được mà cịn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các
cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.
- Đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện cơng việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ”
Để đánh giá đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động
lực lao động cho NLĐ trong doanh nghiệp, thì doanh nghiệp cần phải xây
dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc chính thức và công
khai; hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; người đánh giá phải có đủ
trình độ kiến thức chun mơn và đạo đức nghề nghiệp.Vì kết quả đánh giá
thực hiện công việc thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình
làm việc của NLĐ. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả
thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật,...Kết quả đánh giá thực hiện
17