Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị trường

Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị trường
1. Chiến lược mở rộng thị trường
1.1 Khái niệm chung
Theo truyền thống một doanh nghiệp được hình thành với một sản phẩm, doanh
nghiệp ấy đối phó với đối thủ cạnh tranh, đối phó với nhu cầu khách hàng, đối phó
với thay đổi môi trường kinh doanh bằng cách điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ, chính
sách để có thể tồn tại trên thị trường
Các công ty lớn hiện nay càng cần có kế hoạch để phát triển, không ai đi
thuê một CEO chỉ biết điều hành bằng đối phó và xoay sở. Thế giới ngày nay đã
chuyển từ đối phó, xoay sở sang kế hoạch. Mọi thứ cần được tính toán, cân nhắc
sang kế hoạch. Từ đó chiến lược ra đời.
Hiện nay hình thành rất nhiều khái niệm về chiến lược. Đồng thời có những
điểm tương đồng, có những điểm khác nhau trong từng khái niệm.
Theo Mac Kinsey (1978): “chiến lược là một chuỗi các hoạt động được thiết kế
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”
Theo Kenichi Ohmae : “Mục đích của chiến lược là chiến thắng trong quá trình
cạnh tranh… Nhưng trước khi bạn thử sức với cạnh tranh thì chiến lược đã định
hình trong quyết định tạo ra giá trị cho khách hàng.”
Cái nhìn chiến lược của Kenichi Ohmae có tính thuyết phục vì đơn giản và
rõ ràng và chỉ ra cách cạnh tranh để cạnh tranh thắng lợi là trước hết phải làm cho
khách hàng hài lòng. Nhưng khía niệm này lại lồng ghép chiến lược trong những
mục tiêu của chiến lược.
Theo Adrian Slywotsky và David Morrison : “Cấu trúc cạnh tranh của công
ty gồm bốn yếu tố: lựa chọn khách hàng (mục tiêu), nắm bắt giá trị (giữ vững lợi
nhuận), kiểm soát chiến lược (sự khác biệt hoá), và phạm vi. Chiến lược tốt bao
gồm việc tạo ra cấu trúc kinh doanh đúng và tái cấu trúc mô hình đó(cứ mỗi 3-5
năm một lần) để chiến lược tiếp tục hỗ trợ công ty thành công.” Ở đây Adrian
Slywotsky và David Morrison đã đưa ra bốn yếu tố quan trọng của cấu trúc kinh
doanh, và thêm rằng để giữ được hiệu quả của chiến lược thì cần phải tái cấu trúc
theo định kỳ. Tuy nhiên trên thực tế thì tuỳ vào từng ngành cụ thể mà có thời gian
tái cấu trúc khác nhau như: ngành công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng nếu

đợi đến 3-5 năm thì công nghệ đã trở thành lạc hậu.
Theo Cynthia A. Montgomery đưa ra khái niệm về chiến lược như sau:
“Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, không chỉ là một ý tưởng mà nó là triết lý
sống của công ty”. Qua khái niệm của ông ta thấy rằng việc đưa ra chiến lược cho
sự phát triển công ty không chỉ dừng lại ở việc hoạch định chiến lược, đưa ra bản
thảo mà có thể nói rằng chiến lược phải là ăn sâu vào từng con người trong công ty,
coi nó là điều cần phải được thực hiện chứ không phải là bắt buộc phải thực hiện.
Theo Start Well : “Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh
trong tương lai. Đó là mấu chốt. Bất kỳ tư duy nào chiến lược nào cũng đều phản
ánh điều cơ bản này. Đó là mục đích dẫn dắt chiến lược.”. Khái niệm của Start
Well thuyết phục mọi người bởi ông đã tập trung vào lợi thế cạnh tranh. Định vị lợi
thế cạnh tranh trong tương lai ám chỉ rằng lợi thế cạnh tranh có thể hao mòn theo
thời gian trừ khi được phát triển và củng cố liên tục. Tuy nhiên hạn chế của khái
niệm này đó chính là điều duy nhất mà ông đã đưa ra chỉ là chiếm lấy và duy trì lợi
thế cạnh tranh mà ông không hề quan tâm đến các yếu tố khác có thể ảnh hưởng
đến chiến lược.
Theo Kevin P. Somu Subramaniam : “Chiến lược là rất nhiều quyết định dẫn
dắt hoặc định hình hầu hết các hoạt động sau đó của một công ty, không dễ dàng
thay đổi được một khi đã đưa và cí ảnh hưởng mạnh nhất lên việc công ty có đạt
được những mục tiêu của chiến lược của công ty hay không, xác định được nguồn
lợi thế cạnh tranh, phát triển khái niệm kinh doanh và xây dựng những hệ thống
phân phối giá trị thích hợp.” Kevin P. Coyne và Somu Subramanian nhìn chiến
lược theo hai phần. Phần một chiến lược là một nhóm các quyết định định hình các
hoạt động sau đó của công ty, rất quan trọng để công ty có thể đạt được các mục
tiêu chiến lược của mình. Phần hai định nghĩa một nhóm các quyết định nghĩa là gì
nhưng lại không nói làm thế nào để thay đổi định nghĩa này khi công ty không có
lợi thế cạnh tranh, điều mà nhiều công ty thường không có.
Theo Deependra Moitra : “Chiến lược chính là sự độc đáo và việc làm khác
biệt khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thị trường.” Khái niệm
của ông đã nêu lên tính hấp dẫn của chiến lược. Ông nói rằng “đa số các khái niệm

về chiến lược cao bằng chiến lược với hoạch định. Điều này hoàn toàn không
đúng. Mặc dù hoạch định là cầm thiết để thực hiện bất kỳ dự án nào nhưng bạn cần
biết chiến lược chỉ khi bạn có các đối thủ cạnh tranh và cần có các công cụ làm
khác biệt khả năng cạnh tranh. Chiến lược cũng thuộc về tính độc đáo nhất là khi
bạn muốn xác định vị trí và làm cho chiến lược mang tính độc đáo trong môi
trường cạnh tranh. Đây là cũng là định nghĩa duy nhất nói về lợi thế đòn bẩy mà
Moitra nhấn mạnh là thiết yếu vì:
“Lợi thế cạnh tranh không kéo dài trong tương lai”
Theo Cornelis A. de Kluyver : “Chiến lược là định vị một tổ chức để
được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó liên quan đến những lựa chọn những nghành
công nghệ để tham gia, những sản phẩm - dịch vụ nào cần được cung cấp và làm
thế nào để phân bổ những nguồn tài nguyên của công ty để đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững. Mục tiêu chủ yếu là tạo ra giá trị cổ đông và những người giữ cổ
phần khác bằng cách cung cấp giá trị cho khách hàng.”
“Giá trị - nếu không được duy trì, nuôi dưỡng, cải tiến không ngừng - sẽ hao
mòn theo thời gian”
Theo khái niệm của Cornelis A. de Kluyver thì:
- Định vị tổ chức để có được lợi thế cạnh tranh bền vững, cho dù
ngày nay muốn giữ vững được lợi thế cạnh tranh là một điều khó
hơn bao giờ hết.
- Hãy quyết định tham gia vào ngành để cạnh tranh chứ đừng chấp
nhận ngành được ban phát.
- Lưu ý quá trình tạo ra giá trị qua việc cung cấp giá trị cho khách
hàng và thừa nhận giá trị đó, cũng giống như lợi thế cạnh tranh có
thể hao mòn.
Ngày nay có thể coi chiến lược chính là vũ khí then chốt của các công ty để
đánh bại đối thủ cạnh tranh. Như vậy một chiến lược được coi là hiệu quả là một
chiến lược thu hút được nhiều khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ hơn.Có thể
nói chiến lược của Cornelis A. de Kluyver được đáng chú ý hơn cả bởi nó chủ định
rõ nét hoặc thậm chí còn mang tính hiện thực. Hay nói một cách khác chiến lược

trong định nghĩa của ông đã mô tả những gì mà tổ chức phải làm hoặc phải lên kế
hoạch. Để biết được một công ty đang sử dụng chiến lược nào thì cần phải xem
công ty đã làm gì, họ sử dụng vốn và lao động như thế nào. Tất cả đều thông qua
hành vi của họ. Tất cả các công ty đều có chiến lược cho dù chiến lược ấy có hiệu
quả hay không hiệu quả hay có đạt được kết quả mong muốn hay không. Chỉ khi
nào xem xét một công ty không có tính cạnh tranh thì mới xem như công ty đó
không có chiến lược mà thôi.
Chiến lược là một lĩnh vực rất đa dạng nên cần phải xem xét chiến lược trên
các lĩnh vực sau:
- Chiến lược công ty: sức mạnh của công ty do 3 yếu tố kiểm soát
chiến lược đó là nhân sự, hoạt động kinh doanh, tổ chức bộ máy.
Lợi thế của một công ty phụ thuộc vào chất lượng và hiệu quả của
sự kết hợp các yếu tố chiến lược kiểm soát này với nhau
- Chiến lược cạnh tranh: Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả tạo ra
nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đông thì công ty cần phải có lợi
thế cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào để tạo ra lợi
thế cạnh tranh và duy trì lợi thế cạnh tranh mà mình có.
- Chiến lược theo vị trí: Tuỳ theo vị trí của mình trên thị trường.
Công ty cần có chiến lược thích hợp để bảo vệ, duy trì thách thức ở
một vị trí cao hơn.
- Chiến lược theo định hướng: Trong một số các ngành hàng mà
công ty đang kinh doanh, từng thời điểm từng nguồn hàng mà công
ty có những định hướng khác nhau: Nắm thời cơ để phát triển, tạm
thời bảo vệ vị trí hay rút lui? Công ty cần một chiến lược cho từng
định hướng.
Chiến lược không phải là bất di bất dịch theo thời gian những thách thức
mới hình thành hoặc do môi trường thay đổi thì công ty phải điều chỉnh chiến lược
để đối phó và thích hợp. Một khi đã quyết định chiến lược cần được công ty triển
khai một cách nhất quán để đảm bảo chiến lược được triển khai một cách hiệu quả.
1.2 Quyết định chiến lược

Quyết định chiến lược là quyết định ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
công ty, vị thế của nó trong ngành và sự tồn tại lâu dài của công ty. Quyết định
chiến lược khác với các loại chiến lược khác, chủ yếu ở những hậu quả của nó,
những hậu quả này còn quan trọng hơn đối với tổ chức. Vì điều này, những quyết
định chiến lược có khuynh hướng chỉ được đưa ra sau khi phân tích, thảo luận bàn
bạc kỹ lưỡng và thường liên quan đến nhièu người trong quyết định này. Các quyết
định chiến lược thường được đưa ra trong quá trình hoạch định chiến lược, trong
khi các quyết định điều hành thì không-chỉ được đưa ra sau.
Những ví dụ về các quyết định chiến lược như: có nên thành lập 1 liên minh
chiến lược không và với công ty nào, có nên xáp nhập với công ty nào không, làm
thế nào để có được lợi thế cạnh tranh và giữ vững lợi thế cạnh tranh đó, có nên
tham gia vào một ngành hay một phân khúc khác hay không.
Các quyết định điều hành như: có nên nâng cấp hệ thống kế toán, có nên
thay đổi chiến dịch quảng cáo, đưa ra một đợt bán giảm giá hoặc những đợt
khuyến mại khác..v..v..
Mặc dù trong tất cả các trường hợp, những điều này rất quan trọng trong một tổ
chức nhưng chúng cũng chỉ là một quyết định điều hành. Những quyết định chiến
lược, bản thân chúng không quan trọng hơn những quyết định điều hành mà chỉ
đơn giản là hậu quả của chúng rộng lớn và kéo dài hơn.
1.3 Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là một người hoặc một nhóm người cố xây dựng một
chiến lược, xác định các mục tiêu và thiết kế các chương trình trọng điểm của công
ty.
Điểm khác biệt chính giữa phân tích chiến lược và hoạch định chiến lược là:
không có sự cam kết của tổ chức với những quyết định được rút ra từ phân tích
chiến lược.
( Ví dụ: Các sinh viên cao học quản trị kinh doanh thì không thể thực hiện
phân tích chiến lược thay cho vị chủ tịch của một công ty hoặc ngay cả khi đã
chứng minh họ có đủ khả năng để phân tích. Tuy nhiên một khi công ty hoạch định
chiến lược và làm nghiêm túc thì mọi người liên quan đến quá trình này nên chuẩn

bị cam kết với những quyết định mà họ cùng nhau đạt được. )
Phân tích chiến lược được thực hiện khi có phần nào đó của hoạch định
chiến lược cần phân tích. Ví dụ như so sánh công ty của mình với đối thủ cạnh
tranh, đánh giá tính hấp dẫn của ngành, rút ra kết luận về thành tích tài chính vừa
qua của công ty và tình hình tài chính hiện tại xem công ty có kỹ năng chủ yếu hay
không, hoặc quyết định nên chọn giải pháp chiến lược nào.
Mô hình phân tích chiến lược:
Giai đoạn 1 : Phân tích hiện trạng
Môi trường bên ngoài
Phân tích ngành
Phân tích thị trường
Phân tích các xu hướng môi trường
Môi trường bên trong
Phân tích tài chính
Phân tích công ty
Giai đoạn 2 : Các phương án lựa chọn
Các vấn đề chiến lược
Các phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược
Phân tích các phương án dựa theo tiêu chuẩn, đánh giá để lựa chọn phương án tối ưu
Giai đoạn 3 : Kiến nghị
Kiến nghị ngắn hạn (dưới 1 năm)
Kiến nghị dài hạn (từ 1- 5 năm)
Tuyến bố về tầm nhìn và nhiệm vụ
Hình 1. Mô hình phân tích chiến lược
2. Quản trị chiến lược lược mở rộng thị trường
2.1 Khái niệm
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và
các phương pháp xử lý.

Sự kết hợp có hiệu quả những nhân tố này sẽ giúp cho phương hướng chiến
lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là hoạt động liên tục để xác lập và duy trì
phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra
quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những
thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược
về phát triển hoạt động kinh, bạn ( và đối tác của bạn ) phải vạch ra một phương
hướng cụ thể, tuy nhiên, những tác động đó về mặt chính sách hoặc tác động về
mặt kinh doanh sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo
chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm về giải trình của bạn khi quyết
định xem nên có những hoạt động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo
một hướng mới. Tương tự như vậy, cũng liên quan đến cách điều hành doanh
nghiệp, nếu mối quan hệ với các đối tác thay đổi.
Chọn một chiến lược đúng đã khó, quản trị chiến lược để đạt được kết quả
lại càng khó hơn. Bởi vì, những thay đổi về môi trường, về cạnh tranh, về thị
trường xảy ra liên tục không ngừng trong quá trình thực hiện. Do đó thường đòi
hỏi những điều chỉnh nhỏ hoặc lớn đối với những chiến lược khi thực hiện. Nếu
chiến lược đòi hỏi công ty phải thực hiện những gì mà nó chưa bao giờ làm trước
đây, như là làm ra một loại sản phẩm mới, chuyển qua công nghệ mới, bán cho
nhóm khách hàng mới, mở rộng ra một thị trường mới…v.v.. thì công ty phải học
cách làm những điều này, phát triển hệ thống mới và những kế hoạch huấn luyện
mới, kể cả thay đổi mô hình kinh doanh. Tất cả những điều này làm cho việc thực
hiện chiến lược khó khăn và rủi ro hơn.
2.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Tổ chức của bạn
cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh, gồm cả những khó
khăn và cơ hội. Ví dụ: công chúng gia tăng kỳ vọng vào tiêu chuẩn và tính sẵn có
của dịch vụ. Đổi lại các tổ chức đang hướng tới cách thức cung cấp dịch vụ chú
trọng vẻ bề ngoài-một sự chuyển đổi cơ bản từ trọng điểm theo truyền thống là tập
trung vào các vấn đề bên trong. Cùng lúc đó các cơ hội lớn để cải cách có thể xuất
hiện từ những tiến bộ về công nghệ thông tin liên lạc và các nguồn tài chính hỗ trợ

sẵn có. Trong rất nhiều trường hợp, sự ứng phó đối với những khó khăn và cơ hội
sẽ:
- Cần có sự quan tâm liên tục của quản trị cao cấp
-
- Ảnh hưởng đến hầu hết hoặc toàn bộ tổ chức
- Có tác động trong dài hạn
- Cần có nguồn lực lớn
- Được gắn liền với các vấn đề và sự việc tiếp diễn khác
Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả:
- Một chiến lược kinh doanh với tầm nhìn chiến lược rõ ràng trong
tương lai
- Một cơ chế có trách nhiệm giải trình ( với các khách hàng cho việc
đáp ứng kì vọng của họ, cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng
các mục tiêu chính sách )
- Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ ( từ
quản lý bao quát cho đến việc sắp xếp những báo cáo nội bộ ) để
đảm bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau, thậm chí
cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các
mục tiêu khác nhau
- Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên
ngoài bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược
- Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro-liệu có thể cân bằng
giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh
doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo
tính liên tục trong kinh doanh hay không
Những người liên quan đến quản trị chiến lược:
Vai trò chủ chốt bao gồm:
- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong
các tổ chức thuộc lĩnh vực cộng đồng, họ cần phải tìm ra các cơ
hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những

vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ công cộng, họ cũng cần
phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi
phương hướng chiến lược thay đổi
- Các nhà quản trị cao cấp chiu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại
yêu cầu về cung cấp các dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu
trách nhiệm tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó
- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược
kinh doanh trong tổ chức; họ cần tôn trọng những đối tác và những
người góp vốn kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong
bối cảnh kinh doanh mở rộng hơn.
Các nguyên tắc thực hiện quản trị chiến lược:
Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó
trước các vấn đề này sẽ yêu cầu các kỹ năng trong quản trị chiến lược-
đó là khả năng nhận thức và giải quyết thành công các vấn đề chiến
lược của tổ chức. Trong lĩnh vực phục vụ công cộng, những vấn đề
này bao gồm:
- Giải quyết nhu cầu khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức
- Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn
- Cung cấp các dịch vụ đã cải thiện và đổi mới cho công chúng
- Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thực hiện
- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác
- Phối hợp tốt giữa chính quyền từ trung ương đến địa phương
- Tình hình thực hiện thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộng được
cải thiện
- Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử ( một khuôn khổ
chung về những nguyên tắc chủ yếu như: khả năng hoạt động
tương hỗ và các tiêu chuẩn kỹ thuật hỗ trợ).
Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp với các công
việc đã lên lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng-như
vòng quay kế hoạch tài chính trong lĩnh vực công

cộng-thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục.
Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết
định về các vấn đề kinh doanh vào bất kì lúc nào và một số quyết định
có thể được coi như chiến lược-mặc dù lúc đó không được coi là chiến
lược. Bất kì một chiến lược tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh
hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục thay đổi
3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược mở rộng thị trường
3.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối
liên hệ với các yếu tố khác. Khi xem xét đến các nhân tố vĩ mô chúng ta cần quan
tâm đến những vấn đề sau: yếu tố kinh tế, yếu tố xã hội, yếu tố chính phủ và chính
trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ.
Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn tới tổ chức, hoạt động của
tổ chức. Thông qua một số các yếu tố như: lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ của
kinh tế, chính sách tài chính & tiền tệ… Mỗi nhân tố trên có thể là nguy cơ cũng có
thể là cơ hội đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên khéo léo trong cách lãnh đạo
công ty trong từng thời điểm.
Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh
hưởng rất lớn tới hoạt động của doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp đều phải theo khuôn khổ của pháp luật. Có những chính sách mà chính phủ
ban hành sẽ tạo điều kiện cho những doanh nghiệp trong nước phát triển (chính
sách tăng thuế nhập khẩu), nhưng khi chúng ta ra nhập WTO thì lại là thách thức
với các doanh nghiệp khi chính phủ thực hiện chính sách mậu dịch tự do.
Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên trong chục năm trở lại đây đã được
quan tâm hơn, tuy nhiên vẫn còn tình trạng thải chất thải làm ô nhiễm môi trường
ảnh hưởng tới cuộc sống của mọi người xung quanh đó. Các vấn đề ô nhiễm môi
trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên… khiến cho các doanh nghiệp cần
phải thay đổi các quyết định và các hoạt động liên quan.
Yếu tố xã hội: các yếu tố xã hội như(chuẩn mực đạo đức, quan niệm sống,
kết cấu giới tính…) thường rất khó xác định và hay biến đổi theo thời gian. Điều

này buộc các doanh nghiệp phải dự báo các tác động của nó và đề ra các chiến lược
tương ứng.
Yếu tố công nghệ: các yếu tố công nghệ có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát
triển của doanh nghiệp. Ngày nay khi công nghệ ngày càng phát triển với tốc độ
chóng mặt thì các doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng sản phẩm lạc hậu với
năng suất thấp khó có thể cạnh tranh với các sản phẩm khác. Điều này đòi hỏi các
nhà lãnh đạo phải luôn theo sát công nghệ để thúc đẩy công ty. Tuy nhiên không
phải công nghệ mới cũng là tốt đôi khi nó lại biến sản phẩm của bạn thành lỗi thời,
chính vì vậy mà trước khi quyết định có nên thay công nghệ mới hay không cần
phải kiểm tra kỹ lưỡng.
3.2 Môi trường tác nghiệp
Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối
thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Các đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh luôn là mối quan tâm của doanh
nghiệp, hiểu biết về đối thủ giúp cho doanh nghiệp có những chính sách phù hợp
có thể đánh bại đối thủ
Người mua: nguời mua quyết định sản phẩm của doanh nghiệp có thành
công hay không. Doanh nghiệp trước khi đưa ra sản phẩm mới hoặc sản phẩm cải
tiến đều phải tìm hiểu rõ thị yếu của người tiêu dùng, nếu nó đáp ứng được điều đó
thì coi như doanh nghiệp đã thành công.
Người cung cấp: nên chọn những người cung cấp có uy tín đồng thời phải có
hợp đồng rõ ràng tránh những rủi ro xảy ra.
Các đối thủ tiềm ẩn: ngày nay khi đất nước ngày càng phát triển thì sự xâm
nhập của các hãng nước ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều. Đó chính là những
đối thủ tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong nước.
Sản phẩm thay thế: sự phát triển không ngừng của công nghệ đã làm cho các
sản phẩm thay thế ra đời ngày càng nhiều. Sự ra đời của sản phẩm mới làm cho
doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh mới.
3.3 Môi trường nội bộ
Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một hãng nhất định.

Trong thực tế hãng là tổng hợp của các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. Đôi khi
hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc là môi trường kiểm soát được
Có thể nói ràng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường doanh nghiệp được thể
hiện qua mô hình sau: