Khóa luận quy trình tuyển dụng Cty CP Truyền thông và Công nghệ Samo

TĨM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần công nghệ và tuyền thông Samo”
2. Giáo viên hướng dẫn
: TS. Nguyễn Thị Liên
3. Sinh viên thực hiện
: Đặng Thị Thủy Chung
Lớp
: K52U4
Email
:
4. Thời gian thực hiện:
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài này được thực hiện nhằm mục đích đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo.
Để đạt mục tiêu nghiên cứu có ba nhiệm vụ sau:
Thứ nhất là hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng
nhân lực.
Thứ hai là phân tích, đánh giá thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Cổ phần công nghệ và truyền thơng Samo, qua đó phát hiện những bất cập cịn tồn
tại trong quy trình tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Thứ ba là đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và hồn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo
trong thời gian tới.
6. Nội dung chính của khóa luận
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công
nghệ và truyền thông Samo.

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại
Cơng ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo.
7. Kết quả đạt được
ST
Số sản
Tên sản phẩm
Yêu cầu khoa học
T
phẩm
Báo cáo chính thức khóa luận tốt
1
2
Đảm bảo tính khoa học, logic
nghiệp
2

Bộ câu hỏi điều tra, phỏng vấn

1

1

Trung thực, khách quan


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành bài khóa luận này em đã nhận được sự giúp đỡ và góp ý nhiệt tình
của q thầy cơ Khoa Quản trị nhân lực trường Đại học Thương Mại cùng với ban
nhân sự Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo.
Trước hết, em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Liên đã dành thời

gian và tâm huyết hướng dẫn em hồn thành khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn q anh, chị Phịng hành chính nhân sự cùng Ban
lãnh đạo Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo đã tận tình chỉ bảo, tạo
mọi điều kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập để em có thể hồn thành tốt
nhiệm vụ được giao.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, song do hiểu biết và kinh nghiệm cịn hạn chế,
nên khóa luận khơng thể tránh khỏi sai sót. Kính mong sự đánh giá và góp ý q báu
của q thầy cơ để bài khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày 3 tháng 11 năm 2019
Sinh viên

Đặng Thị Thủy Chung

2


MỤC LỤC
TÓM
LƯỢC. ..................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................ii
MỤC LỤC.....................................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG
BIỂU.............................................................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ.................................................................................vii
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI...............................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài..............................................................1
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình năm trước 2
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu......................................................................................3
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................3

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu..........................................................................................3
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................3
1.6. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................3
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..........................................................................3
1.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.........................................................................5
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp...............................................................................5
CHƯƠNG 2. TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY TRÌNH
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.........................6
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản...................................................................6
2.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực.............................................................................6
2.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực........................................................................6
2.1.3. Khái niệm tuyển mộ nhân lực...........................................................................7
2.1.4. Khái niệm tuyển chọn nhân lực........................................................................7
2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp..........................................7
2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực.........................................................8
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực.............................................................................................9
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực........................................................................................10
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực........................................................................12
2.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.....13
2.3.1. Thị trường lao động.........................................................................................13
3


2.3.2. Chính trị pháp luật..........................................................................................14
2.3.3. Đối thủ cạnh tranh...........................................................................................14
2.3.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp...................................................................14
2.3.5. Khả năng tài chính của doanh nghiệp............................................................14
2.3.6. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực.................................14
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THƠNG SAMO

16
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần công nghệ và truyền thơng Samo....................................................................16
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty........................................................16
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty...................................................................16
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy.....................................................................................17
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty....................................................17
3.1.5. Tình hình nhân lực của cơng ty.......................................................................18
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo..................20
3.2.1. Thị trường lao động.........................................................................................20
3.2.2. Sự phát triển kinh tế........................................................................................20
3.2.3. Chính trị- pháp luật.........................................................................................20
3.2.4. Chính sách nhân lực của cơng ty....................................................................21
3.2.5. Khả năng tài chính của cơng ty.......................................................................21
3.3. Kết quả phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần công nghệ và truyền thông Samo....................................................................21
3.3.1. Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực....................................21
3.3.2. Thực trạng tuyển mộ nhân lực........................................................................25
3.3.3. Thực trạng tuyển chọn nhân lực.....................................................................29
3.3.4. Thực trạng đánh giá tuyển dụng nhân lực.....................................................38
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân.................................................40
3.4.1. Thành công và nguyên nhân............................................................................40
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................................41
CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHÊ VÀ TRUYỀN
4


THƠNG SAMO.........................................................................................43

43
4.1. Định hướng và mục tiêu hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của Cơng
ty Cổ phần Cơng nghệ và truyền thơng Samo.........................................................43
4.1.1.Định hướng hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần
Công nghệ và truyền thơng Samo.............................................................................43
4.1.2. Mục tiêu hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần
Công nghệ và truyền thông Samo.............................................................................43
4.2. Các giải pháp đề xuất nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại
Cơng ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo...............................................44
4.2.1. Xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng.........................................................44
4.2.2. Hồn thiện tuyển mộ nhân lực........................................................................44
4.2.3. Hoàn thiện phiếu đánh giá ứng viên trong phỏng vấn tuyển dụng..............46
4.2.4. Tăng cường đánh giá tuyển dụng nhân lực....................................................50
4.2.5. Nâng cao năng lực của cán bộ phụ trách tuyển dụng....................................51
4.2.6. Giải pháp khác:................................................................................................51
4.3. Các kiến nghị nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty Cổ
phần công nghệ và truyền thông Samo....................................................................52
4.3.1. Kiến nghị đối với nhà nước.............................................................................52
4.3.2. Kiến nghị đối với cán bộ, ban, ngành.............................................................53
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

5


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
GĐ
NLĐ

TDNL
HC-NS
TC-KT
QLCL
TVKH
KD
BHNT
HN
HCM
TC
PT ND
VP

Diễn giải
Giám đốc
Người lao đơng
Tuyển dụng nhân lực
Hành chính – Nhân sự
Tài chính - Kế toán
Quản lý chất lượng
Tư vấn khách hàng
Kinh doanh
Bảo hiểm nhân thọ
Hà Nội
Hồ Chí Minh
Tổ chức
Phát triển nội dung
Văn phòng

6

DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2016-2018…….17
Bảng 3.2. Tình hình nhân lực của công ty 2016-2018………………......……………18
Bảng 3.3. Cơ cấu nhân lực của bộ phận Hành chính nhân sự năm 2016-2018……… 19
Bảng 3.4. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực ở Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông
Samo giai đoạn 2016-2018……………………………………………………………23
Bảng 3.5 Số lượng ứng viên dự thi và số lượng ứng viên đạt trong KHTD nhân lực
trong năm 2018……………………………………………………..………………...31
Bảng 3.6. Kết quả tuyển dụng nhân lực của công ty………………………………….39
Bảng 3.7. Mức độ hoàn thành nhu cầu nhân lực theo định biên tại Công ty Cổ phần
công nghệ và truyền thông Samo………………………….……………..…………..39
Bảng 3.8. Chi phí tuyển dụng của Cơng ty Cổ phần cơng nghệ và truyền thông Samo
2016-2018……………………………………………………………………………..40
Bảng 4.1. Bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự…………………….…………...……..44
Bảng 4.2. Đánh giá kênh và chi phí tuyển dụng ……………..……………………..45
Bảng 4.3. Đề xuất mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực……………………..51
BIỂU MẪU
Biểu mẫu 3.1. Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự Công ty Cổ phần công nghệ và
truyền thông Samo…….………………………………………………………………22
Biểu mẫu 3.2. Bản kế hoạch tuyển dụng Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông
Samo…………………………………………………………………………………..25
Biểu mẫu 3.3. Thơng báo tuyển dụng vị trí nhân viên tư vấn đặt hẹn công ty Cổ phần
công nghệ và truyền thông Samo……………………………….……………………27
Biểu mẫu 3.4. Danh sách sơ tuyển ứng viên Công ty Cổ phần công nghệ và truyền
thông Samo……………………………………..……………………………………..30
Biểu mẫu 3.5. Phiếu phỏng vấn Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông

Samo…...................................................................................................................34
Biểu mẫu 3.6. Quyết định tiếp nhận nhân sự mới…………………………………...35
Biểu mẫu 3.7. Quy trình tiếp nhận nhân viên mới tại Công ty Cổ phần công nghệ và
truyền thông Samo…………………………………………………………………….37
Biểu mẫu 3.8. Phiếu đánh giá phỏng vấn ứng viên……………………………..…….49
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực……………………………….……………7
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực…………………………………………….10
HÌNH VẼ

Hình 3.1. Bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo…..17
7


Hình 3.2. Bộ máy tổ chức phịng nhân sự Cơng ty Cổ phần cơng nghệ và truyền thơng
Samo…………………………………………………………………………………..19
Hình 3.3. Kết quả điều tra về nguồn tuyển dụng chủ yếu của Cơng ty Cổ phần cơng
nghệ và truyền thơng Samo……………………………………………….….............26
Hình 3.4. Mức độ tiếp cận của ứng viên qua các kênh tuyển dụng tại Công ty Cổ phần
công nghệ và truyền thơng Samo……………………………………………......……28
Hình 3.5. Mức độ quan tâm tới các nội dung trong thông báo tuyển dụng của ứng viên
khi ứng tuyển………………………………………………………………………….28
Hình 3.6. Kết quả tuyển dụng thơng qua nguồn tuyển dụng tại Công ty Cổ phần công
nghệ và truyền thông Samo giai đoạn 2016-2018…………………………………….29
Hình 3.7. Đánh giá của NLĐ về hình thức và phương pháp thi tuyển………………..31
Hình 3.8. Mức độ hài lòng của ứng viên khi tham gia phỏng vấn tại Cơng ty Cổ phần
cơng nghệ và truyền thơng Samo……………………………………………………..33
Hình 3.9. Mức độ hài lịng của cơng nhân viên về công tác hội nhập nhân lực mới tại
Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo…………………………………..38

8


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc
tế, điều này đặt ra cho nước ta nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng khơng ít những
thách thức phải vượt qua. Nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng
gay gắt nếu khơng biết làm mới mình thì doanh nghiệp sẽ không thể trụ vững được.
Thách thức ấy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phát huy được tối đa các nguồn lực của
mình, trong đó nguồn lực con người được coi là yếu tố tiên phong, quyết định đến hiệu
quả sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Các yếu tố vật chất, máy móc thiết bị, tài
chính… sẽ trở nên vơ dụng nếu khơng có bàn tay và trí tuệ của con người.
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh, hơn bao giờ hết yếu tố nhân lực
cần được các doanh nghiệp nhận thức đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Một đội ngũ
công nhân viên có năng lực, ln sáng tạo và cống hiến hết mình cho cơng việc sẽ tạo
nên sức mạnh thành cơng của doanh nghiệp. Do đó, để khai thác tối đa nguồn nhân lực
thì các doanh nghiệp phải thực sự quan tâm và chú trọng đến công tác quản trị nhân
lực, đặc biệt là phải thực hiện tốt công tác tuyển dụng. Nhằm thu hút được lực lượng
lao động có trình độ, chất lượng phù hợp với mục tiêu, tính chất cơng việc, vị trí cơng
việc mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng, để thu hút được nguồn nhân lực có
chất lượng địi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chính sách tuyển dụng
phù hợp.
Tuy nhiên trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng
và khai thác nguồn lực này có hiệu quả. Vì vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh các
doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên vị trí số một nhằm mục
đích có được một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng, đáp ứng yêu cầu
công việc.
Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo là một trong những công ty
tiên phong trong lĩnh vực Fintech - ứng dụng cơng nghệ vào quản lý tài chính cá nhân.

Công ty đã thành lập được 6 năm, trải qua những thăng trầm và phát triển đến nay đã
đạt được những thành cơng nhất định, có mục tiêu và tầm nhìn xa hơn trong thời gian
tới. Muốn làm được điều đó, ban lãnh đạo cơng ty đã rất quan tâm tới hoạt động quản
trị nhân lực và cụ thể là hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm tuyển dụng một đội ngũ
lao động có trình độ cao đáp ứng nhu cầu và tăng khả năng cạnh tranh cho công ty.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực, trong thời
gian tìm hiểu thực tế được sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của cơ Nguyễn Thị Liên
cùng tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong Cơng ty em đã chọn đề tài “Hồn thiện quy
trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thơng Samo” cho
khóa luận tốt nghiệp của mình
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực cũng như địi
hỏi việc hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty Cổ phần công nghệ và
1


truyền thơng Samo do đó em đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Hồn thiện quy
trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thơng Samo”
nhằm tìm hiểu đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thơng Samo.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình năm trước
Hiện nay vấn đề TDNL đang rất được quan tâm và các công ty chú trọng mạnh
mẽ. Vì thế đã có khá nhiều các sách, báo, giáo trình, đề tài nghiên cứu về vấn đề này.
Một số sách báo, giáo trình nghiên cứu về quản trị nhân lực như:
Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình “Quản trị nhân
lực”, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Tác giả đề cập đến các nội dung về vai trò
và tầm quan trọng của quản trị nhân sự, sự phân chia trách nhiệm nhân sự trong tổ
chức, phân tích cơng việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc,
đào tạo, đãi ngộ, tuyển dụng và tạo động lực trong lao động.
Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình “tuyển dụng nhân lực”, trường ĐH Thương

Mại, NXB Thống Kê, Hà Nội. Tác giả đã đưa ra những lý thuyết tổng quan về tuyển
dụng nhân sự bao gồm xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn
và đánh giá chất lượng của tuyển dụng nhân sự.
Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình “Quản trị nhân lực
căn bản”, trường ĐH Thương Mại, NXB Thống Kê, Hà Nội. Trong các tài liệu này,
công tác tuyển dụng nhân lực được đề cập với vai trò là một trong những hoạt động
của quản trị nhân lực, tiếp cận dưới lát cắt của quản trị bao gồm từ việc xác định nhu
cầu tuyển dụng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, triển khai tuyển dụng nhân
lực, đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Ngoài ra, tại trường Đại Học Thương Mại thời gian gần đây có rất nhiều luận văn
nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng nhân lực
đang ngày càng được quan tâm và trở thành đề tài nóng hổi trên các diễn đàn quản trị
nhân lực. Cụ thể là:
Nguyễn Thị Quỳnh Giao (2019), Khoa quản trị nhân lực, Đại học Thương Mại:
“Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam”.
Tác giả đã làm rõ được những vấn đề lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực, phân
tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực từ cả nguồn bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp và cũng đã đưa ra được một số phương hướng giải quyết nhằm cải thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực của cơng ty.
Nguyễn Thị Ngọc Quyên (2019), Khoa quản trị nhân lực, Đại học Thương Mại:
“Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Taeyang Việt Nam”. Tác
giả nghiên cứu về thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Taeyang Việt
Nam, từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng cho đến công tác đánh giá tuyển dụng, nêu
ra những vấn đề cịn bất cập tại cơng ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty.
2


Mặc dù đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực ở các doanh
nghiệp khác nhau tuy nhiên cho đến nay chưa có cơng trình nào nghiên cứu về quy

trình tuyển dụng tại Cơng ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo. Do vậy em xin
khẳng định đề tài: “Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
công nghệ và truyền thông Samo” là hồn tồn mới, khơng trùng lặp, vơ cùng cấp thiết
và hữu ích cho cơng ty.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thơng Samo.
Để đạt được mục tiêu đó, khóa luận này cần thực hiện các nhiệm vụ chính sau đây:
Thứ nhất là hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng
nhân lực tại doanh nghiệp.
Thứ hai là phân tích, đánh giá thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng
ty Cổ phần cơng nghệ và truyền thơng Samo, qua đó phát hiện những bất cập cịn tồn
tại trong q trình tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Thứ ba là đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và hồn
thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông
Samo trong thời gian tới.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ và
truyền thông Samo.
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông
Samo, số 164 Khuất Duy Tiến, Thanh Xuân, Hà Nội, đối tượng là toàn bộ cán bộ nhân
viên trong công ty.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu dữ liệu của Công ty Cổ phần công nghệ và
truyền thông Samo giai đoạn 2016-2018 để nghiên cứu, so sánh, đối chiếu và làm rõ
về quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty.
Về nội dung: Trong phạm vi đề tài này em tập trung nghiên cứu lý luận về quy
trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo bao gồm nội

dung: xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân
lực và đánh giá tuyển dụng nhân lực. Từ đó đề xuất một số giải pháp hồn thiện quy
trình tuyển dụng tại công ty.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Sử dụng dữ liệu từ phịng hành chính - nhân sự và phịng kế tốn Cơng ty Cổ
phần cơng nghệ và truyền thông Samo, đối với đề tài này cần thu thập thông tin về Báo
3


cáo tài chính 2016-2018, các quy định nội bộ, cơ cấu nhân sự, tình hình nhân sự của
cơng ty, tình hình tuyển dụng trong 3 năm gần đây. Phân tích những dữ liệu này nhằm
làm sáng tỏ một số vướng mắc của đề tài để bổ sung cho các số liệu thu thập bằng
bảng hỏi cũng như qua phỏng vấn.
1.6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp điều tra thơng qua phiếu điều tra
Mục đích: Thu thập những thông tin liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực
qua các câu hỏi dưới dạng lựa chọn phương án với các mức độ quan trọng và phương
án trả lời khác nhau. Phát phiếu điều tra tới đối tượng là người lao động trong Công ty
Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo.
Cách tiến hành:
Bước 1: Lập phiếu điều tra
Phiếu điều tra được lập trên cơ sở các câu hỏi liên quan đến quy trình tuyển dụng
nhân lực tại công ty bao gồm 12 câu hỏi dưới dạng trắc nghiệm có các đáp án khác
nhau để đối tượng được điều tra lựa chọn.
Bước 2: Phát phiếu điều tra
Đối tượng phát phiếu: Cán bộ công nhân viên trong công ty
Số phiếu phát đi: 50 phiếu
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra

Sau khi phát phiếu điều tra xong, em hẹn thời gian thu lại phiếu. Khi thu lại
phiếu, em kiểm tra lại xem thông tin trong phiếu đã điền đầy đủ chưa và kiểm tra số
lượng phiếu thu về đã đủ 50 phiếu chưa.
Bước 4: Xử lí phiếu điều tra
Sau khi thu nhận phiếu điều tra đã được điền đầy đủ thơng tin theo u cầu, tiến
hành tổng hợp, xử lí dữ liệu, thông tin thu được trên phiếu điều tra.
 Phương pháp phỏng vấn
Mục đích: Thơng qua các cuộc phỏng vấn nhằm tìm hiểu thêm những vấn đề liên
quan đến tuyển dụng nhân lực tại công ty, làm rõ những nội dung của phiếu điều tra
trắc nghiệm.
Cách tiến hành:
Bước 1: Xây dựng câu hỏi phỏng vấn
Câu hỏi phỏng vấn em đưa ra theo hướng làm rõ với câu hỏi trong phiếu điều tra
trắc nghiệm, hỏi chuyên sâu.
Bước 2: Xác định đối tượng phỏng vấn
Đối tượng phỏng vấn phải đảm bảo hiểu rõ về công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty và có thể đưa ra các câu trả lời cho các câu hỏi phỏng vấn một cách khách
quan và thực tế.
Em đã xác định đối tượng em tiến hành phỏng vấn là Bà Nguyễn Thị Nhàn –
Trưởng phòng hành chính - nhân sự - Cơng ty Cổ phần cơng nghệ và truyền thông
Samo.
4


Bước 3: Ghi chép thơng tin phỏng vấn
Trong q trình phỏng vấn cần ghi chép tốc ký những thông tin chính, quan
trọng. Các câu hỏi đặt ra nên có tính hệ thống, tế nhị, khéo léo để vừa thu thập được
thông tin cần thiết, vừa làm cho người được phỏng vấn cảm thấy thoải mái, tránh sự
khó xử trong quá trình phỏng vấn.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn

Sau buổi phỏng vấn, em đã tổng hợp lại các thông tin quan trọng thu thập được, từ
đó làm cơ sở đưa ra những nhận xét, kết luận về thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực
tại cơng ty.
1.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp thống kê: Sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp dữ liệu. Với
số lượng dữ liệu thu được từ các phiếu điều tra, tác giả sẽ thống kê mức độ cũng như
tần suất các câu trả lời rồi lập biểu đồ so sánh.
Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và đưa ra
nhận xét chung về các vấn đề đó. Dựa vào tài liệu thu thập được, lập bảng số liệu phản
ánh các chỉ tiêu qua từng năm, so sánh số liệu về những chỉ tiêu giữa các năm với nhau
về số tương đối và số tuyệt đối.
Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được, tiến hành
tổng hợp và rút ra nhận xét, đánh giá. Qua việc tổng hợp để có những nhận xét, đánh
giá tổng quan tồn diện về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Các phương pháp trên được vận dụng trên cơ sở duy vật biện chứng nhìn nhận và
phân tích các sự vật, hiện tượng trong q trình vận động tất yếu của nó.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngồi lời cảm ơn, mục lục, danh mục sơ đồ bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ,
danh mục từ viết tắt, các phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung khóa luận gồm bốn
chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty Cổ
phần công nghệ và truyền thông Samo
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại
công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo

5

CHƯƠNG 2. TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY
TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Quản trị nhân lực”, NXB
Lao động xã hội: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu của công việc, của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng”.
Theo Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016)”Giáo trình Quản trị nhân
lực căn bản”, NXB Thống kê Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động
quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho
người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”. Qua đó có thể thấy:
Một là, QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ 4 chức
năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
Hai là, mục tiêu của QTNL là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác
định của tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có
hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Ba là, QTNL được thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu như tuyển dụng
nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện
công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động...
Bốn là, trách nhiệm QTNL là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ
chức/doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao, trách nhiệm
QTNL ở các cấp quản trị khác nhau là khác nhau. QTNL địi hỏi tính nghệ thuật cao vì
con người.
Năm là, đối tượng của QTNL là con người trong quá trình làm việc tại tổ
chức/doanh nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, QTNL địi hỏi tính nghệ thuật cao vì đối
tượng của QTNL là con người vốn rất đa dạng về tính cách, năng lực, quan điểm…
2.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Thực tế có rất nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực. Theo Bùi Văn
Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011)” Quản trị nguồn nhân lực”, NXB
Phương Đơng: “Tuyển dụng là q trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết
để đảm nhận các công việc trong tổ chức”.
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2012) “Quản trị nhân lực”, NXB
Lao động xã hội: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ
những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà
doanh nghiệp cần tuyển”.
Các khái niệm trên mặc dù có những điểm khác nhau, tuy nhiên các phạm trù
chung được đề cập đến đều thể hiện tuyển dụng nhân lực là quá trình gắn liền với việc
tìm kiếm, thu hút những người có khả năng từ những nguồn khác nhau và lựa chọn
6


người lao động có năng lực phù hợp với vị trí cơng việc cịn trống trong tổ chức. Đó là
những cách nhìn nhận khác nhau về tuyển dụng nhân lực cịn theo quan điểm của em
thì hướng đến khái niệm của Mai Thanh Lan (2014) “Giáo trình tuyển dụng nhân lực”,
NXB Thống kê, Đại học Thương Mại, khá hoàn thiện cả về nội dung và cách tiếp cận
là: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thoản
mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp”.
2.1.3. Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Theo Mai Thanh Lan (2014) “Giáo trình tuyển dụng nhân lực”, NXB Thống kê,
Đại học Thương Mại: “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên
nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển
để doanh nghiệp lựa chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng cả về
số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí
cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các
hoạt động khác của quản trị nhân lực.

2.1.4. Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Theo Mai Thanh Lan (2014) “Giáo trình tuyển dụng nhân lực”, NXB Thống kê,
Đại học Thương Mại: “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các
ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp”
Để có thơng tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường
thông qua một số hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng tối ưu
nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình tuyển dụng nhân lực được thể hiện qua sơ đồ sau:
Xây dựng kế hoạch TDNL
Tuyển mộ nhân lực
Tuyển chọn nhân lực
Đánh giá TDNL
Nguồn: Mai Thanh Lan (2014), giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống Kê, HN
Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực
2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung:
7


2.2.1.1. Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng: Là việc xác định số lượng, cơ cấu, chất lượng
nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp. Trong đó
việc xác định nhu cầu về chất lượng là vô cùng quan trọng. Nhu cầu về chất lượng
được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên,
trên xuống hoặc quy trình kết hợp.
Quy trình dưới lên: Là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu
cầu tuyển dụng đề xuất theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng

hợp thành nhu cầu tuyển dụng của tồn cơng ty
Quy trình trên xuống: Là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối
nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực
hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp trong thời gian xác định.
Quy trình kết hợp: Bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích
đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu
cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trinh trên xuống.
Xác đinh mục tiêu tuyển dụng là việc xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới của
tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác định. Mục tiêu chính của tuyển dụng là
bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, một số mục tiêu khác có thể kể đến như: xây dựng hình
ảnh, thương hiệu, củng cố văn hóa…..
2.2.1.2. Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực: là xây dựng các quy định mang tính
hướng dẫn nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
 Nội dung chính của xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xác định các căn cứ xây dựng chính sách bao gồm: căn cứ pháp lý, căn cứ thực
tiễn, căn cứ khoa học.
Xác định mục tiêu chính sách là việc trả lời câu hỏi “xây dựng chính sách tuyển
dụng nhân lực để làm gì?”
Xác định đối tượng áp dụng là xác định nguồn tuyển mộ, thường bao gồm hai
nhóm là ứng viên nội bộ và ứng viên bên ngoài doanh nghiệp
Xác định phạm vi áp dụng chính sách là xác định giới hạn về mặt không gian,
thời gian, vị trí chức danh… mà chính sách này có hiệu lực
Xác lập nguyên tắc tuyển dụng là việc xác định rõ ràng và cụ thể các yêu cầu cần
tuân thủ khi tuyển dụng.
Thiết lập quy trình tuyển dụng tổng quát là việc hình thành quy trình khung bao
gồm các bước cơ bản nhất cho một lần tổ chức tuyển dụng của doanh nghiệp. Quy
trình này chỉ rõ những hoạt động cơ bản và ai chịu trách nhiệm thực hiện.
Xác lập cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng là việc xác định rõ
trách nhiệm của doanh nghiệp đối với những đối tượng có liên quan. Các cam kết bao

8


gồm: cam kết với ứng viên, cam kết với người giới thiệu, cam kết với các đối tác và
đối tượng liên quan.
Xây dựng điều khoản thi hành quy định rõ các đối tượng, bộ phận trực tiếp hay
tham gia thực thi chính sách; quy định về việc khen thưởng, kỷ luật khi thực hiện
chính sách tuyển dụng nhân lực.
 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết
Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng,
hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiêp. Kế hoạch tuyển dụng chi tiết được cụ thể
gắn với các vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình,… tuyển dụng
cụ thể.
Căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là chiến lược, kê
hoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp,
tình hình nhân lực hiện có, tính chất cơng việc, thị trường lao đông, pháp luật liên quan
đến tuyển dụng,…
Đặc biệt việc xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp trong đợt tuyển dụng đó.
Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là cơ sở để thực hiện các bước tiếp
theo của quy trình tuyển dụng nhân lực.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực theo tiếp cận của giáo trình bao gồm:
2.2.2.1. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp với từng vị trí để xây dựng
phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có
thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong và nguồn bên
ngoài doanh nghiệp.
Nguồn bên trong doanh nghiệp là những lao động làm bên trong doanh nghiệp
nhưng lại có nhu cầu chuyển đến vị trí cơng việc đang tuyển dụng.

Tuyển mộ bên trong có ưu điểm: cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn
nhân lực hiện có; tạo động lực cho người lao động làm việc nhiệt tình và gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp; chi phí tuyển dụng nhân lực thấp. Hơn nữa, việc tuyển dụng nội
bộ sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với mơi trường làm việc.
Tuy nhiên nguồn tuyển dụng bên trong vẫn có những nhược điểm: hạn chế về số
lượng cũng như chất lượng ứng viên; gây xáo trộn trong tuyển dụng; việc tuyển dụng
nhân lực trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã
quen cách làm việc ở vị trí cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú. Nguồn tuyển
dụng từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao
động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng,
nguồn tuyển bên ngoài có thể được xét từ các loại lao động sau: những lao động đã
được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện khơng có việc làm.
9


Ngồi ra nguồn tuyển mộ bên ngồi có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo, cơ quan
tuyển dụng, sự giới thiệu của cán bộ nhân viên, hội chợ việc làm…
Ưu điểm của nguồn tuyển mộ bên ngoài là: nguồn ứng viên phong phú, đa dạng
về số lượng và chất lượng; môi trường lầm việc và công việc mới giúp người lao động
thích thú và hăng say làm việc ; không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực.
Nhược điểm của nguồn tuyển mộ bên ngoài: mơi trường mới gây khơng ít khó
khăn cho người lao động và người sử dụng lao động; mất nhiều chi phí và thời gian
tuyển dụng.
2.2.2.2. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng
tuyển tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mô khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách
thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự
giới thiệu của người quen…

Một trong các hình thức truyền tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng.
thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo 3 bước: xác định đích cần thông tin,
thiết kế thông báo, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
Xác định được nguồn tuyển mộ chất lượng tạo điều kiện cơ sở cho việc tuyển
chọn nhân lực được thực hiện có hiệu quả hơn.
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Để có thơng tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường
thông qua một số hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất ( đáp ứng
tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm các bước theo sơ đồ sau:
Thu nhận và xử
lý hồ sơ

Thi tuyển

Phỏng vấn tuyển
dụng

Quyết định
tuyển dụng

Hội nhập nhân
lực mới

Nguồn: Nguồn: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2014
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực
2.2.3.1. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo

tính khoa học, tiết kiệm chi phí và khơng thất lạc.
Sau khi tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lí hồ sơ
nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng
viên cho các bước kế tiếp trong quá trình tuyển dụng
10


Việc thu nhận và xử lí hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được
định hướng tốt trong quá trình tuyển chọn sau này.
2.2.3.2. Thi tuyển
Là quá trình phân loại ứng viên thơng qua các bài kiểm tra về kiến thức, hiểu biết, kỹ
năng, kinh nghiệm, thái độ... về tư duy công việc, chuyên môn nghiệp vụ, khả năng phát
triển... từ đó tạo cơ sở tìm ra nhân sự tốt có thể đảm nhận cơng việc mà doanh nghiệp có
nhu cầu tuyển dụng.
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức và kỹ năng,
cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường
hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển
được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn
Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào
tiêu chuẩn tuyển dụng, các yếu tố nội tại của doanh nghiệp như công nghệ quản lý,
ngân sách dành cho tuyển dụng, văn hóa doanh nghiệp… Bên cạnh đó cịn căn cứ vào
vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển
dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong
doanh nghiệp... Sau khi xử lý hồ sơ, doanh nghiệp đã loại bỏ những ứng viên không
phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng của doanh nghiệp. Số ứng viên còn lại được tiếp tục
tham gia quá trình thi tuyển bằng hình thức làm bài trắc nghiệm hoặc tự luận, thi xử lý
tình huống, thi giải toán, thi tay nghề…
2.2.3.3. Phỏng vấn tuyển dụng
Phỏng vấn là quá trình tiếp xúc giữa hội đồng tuyển dụng với ứng viên, là cơ hội
cho cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau.

Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ
làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên. Để phỏng vấn thành cơng,
nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng
vấn viên cần phải được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định.
Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc
như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng, chuẩn
bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn
và phân vai trong hội đồng phỏng vấn.
Trong phỏng vấn, tùy vào phương pháp phỏng vấn mà hội đồng tuyển dụng có
thể sử dụng các kịch bản khác nhau. Thông thường gồm 5 giai đoạn: Thiết lập quan hệ
và thông tin ban đầu, khai thác và nắm bắt thơng tin, mơ tả vị trí cần tuyển, giới thiệu
công ty và kết thúc phỏng vấn.
Sau phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần đánh giá ứng viên dựa trên kết quản phỏng
vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên theo lịch đã hẹn.
2.2.3.4. Quyết định tuyển dụng nhân lực
Quyết định tuyển dụng là việc quyết định danh sách trúng tuyển đối với các vị trí
cần tuyển. Để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực các nhà tuyển dụng cần thiết
11


thực hiện đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham
gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp.
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các
nhà tuyển dụng cần thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết
quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. Với
mục đích này, các ứng viên cịn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được tổng hợp kết
quả đánh giá đã có khi sử dụng các phương pháp tuyển chọn khác nhau. Các nhà tuyển
dụng có thể sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản hoặc
kết hợp cả 2 phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm khi
đánh giá ứng viên.

Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng.
Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với doanh nghiệp
để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
2.2.3.5. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và cơng việc giúp người
lao động nhanh chóng nắm bắt được phương hướng tiến hành công việc đạt được yêu
cầu của doanh nghiệp.
Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành cơng, nhà tuyển dụng cần xây dựng
chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: Đối tượng hội nhập, người chịu
trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân
sách hội nhập.
Hội nhập nhân lực mới gồm hai nội dung bao gồm:
Hội nhập với môi trường làm việc: Khi được nhận vào làm việc trong doanh
nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác.
doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về cơng việc và giới thiệu về doanh
nghiệp cho nhân viên mới bằng cách giới thiệu cho nhân viên mới về: lịch sử hình
thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hố tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các
chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng, kỷ luật lao động…
Hội nhập với công việc: Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với
công việc mới, với điều kiện môi trường làm việc mới, do đó sự quan tâm giúp đỡ của
người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng
thích nghi với mơi trường làm việc mới.
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: Đầu tiên là xác
định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó
so sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và
cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như
mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng được hiểu là mức chuẩn phản ánh kết quả kỳ

12


vọng đạt được trong tuyển dụng nhân lực của tổ chức doanh nghiệp.
Nhóm các chỉ tiêu định lượng bao gồm: Thời gian đáp ứng nhu cầu của tuyển
dụng nhân lực, thời gian tuyển dụng trung bình cho một vị trí chức danh, chi phí cho
từng kênh tuyển mộ, chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên, tổng số hồ sơ
ứng tuyển trong đợt tuyển dụng, tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng, tỉ lệ tuyển dụng
nội bộ...
Nhóm các chỉ tiêu định tính thường được sử dụng như: sự phù hợp của nhân viên
mới với văn hóa doanh nghiệp, mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng, thái
độ làm việc của nhân viên mới, sự gắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp...
Công tác đánh giá tuyển dụng bao gồm: Đánh giá tuyển mộ và đánh giá tuyển
chọn.
- Đánh giá tuyển mộ: Trong đánh giá tuyển mộ, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu
quả của quảng cáo và những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộ. Trước tiên,
cần đánh giá hiệu quả đối với những chi phí bỏ ra, sau đó cần tính đến mức độ phù hợp
của những phương pháp đã sử dụng.
- Đánh giá tuyển chọn: Việc quan trọng trong đánh giá tuyển chọn chính là đánh
giá những tiêu chí đã sử dụng trong tuyển chọn, đánh giá về quy trình tuyển dụng được
sử dụng và đánh giá ứng viên giữa thời điểm họ tham gia tuyển chọn và hiện tại.
Việc đánh giá thường được dựa trên việc so sánh kết quả thực hiện công việc
với bản mô tả công việc kết hợp với những đánh giá bổ sung khác.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá
tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ
đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
2.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.3.1. Thị trường lao động
Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng nhân lực của

doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua chất lượng lao động, mức cung cầu lao động. Nếu
cung lao động lớn hơn cầu lao động thì sẽ đem lại lợi ích cho công tác tuyển dụng. Khi
nguồn ứng viên nhiều, doanh nghiệp càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động, tạo điều
kiện thuận lợi cho công tác tuyển chọn nhân lực vì số lượng ứng viên nhiều sẽ giúp
doanh nghiệpcó nhiều cơ hội lựa chọn ứng viên phù hợp nhất. Khơng chỉ vậy, doanh
nghiệp cịn có thể có được những ứng viên tiềm năng cho lần tuyển dụng sau nếu biết
khai thác và thu thập thông tin ứng viên một cách khoa học, hợp lí.
Ngược lại, nếu cung lao động bé hơn cầu lao động, doanh nghiệp không thể áp
dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ tận dụng ngay, nếu
không sẽ rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi
một khoảntài chính cũng như thời gian để có được ứng viên phù hợp. Ngồi ra phải có
những chính sách ưu đãi với các ứng viên để họ tham gia tuyển dụng.
2.3.2. Chính trị pháp luật
13


Khi nền chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh, mở rộng
quy mô, yên tâm sản xuất, có cơ hội tuyển dụng được nhiều lao động.
Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước có ảnh hưởng lớn đến cơng
tác tuyển dụng. Ví dụ như quy định ngăn cấm đối xử trong thuê mướn lao động, cấm
phân biệt giới tính, tơn giáo…những quy định này có ảnh hưởng tới cơng tác tuyển
dụng. Các doanh nghiệp có phương pháp tuyển dụng khác nhau, áp dụng phương pháp
nào cũng phải tuân theo quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các
quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng.
2.3.3. Đối thủ cạnh tranh
Đó là sự cạnh tranh của các tổ chức, doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng.
Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công
tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng
cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh
nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong cơng tác tuyển dụng nhân tài.

Do đó cạnh tranh cao buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và
phương pháp tuyển dụng, tăng ngân sách cho tuyển dụng để có thể thu hút được nhiều
ứng viên đến với doanh nghiệp hơn.
2.3.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Uy tín của cơng ty có tác động lớn tới hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.
Thực tế đã chứng minh một doanh nghiệp có tên tuổi, có uy tín, làm ăn ổn định, đạt
lợi nhuận cao sẽ gây được ấn tượng và sự chú ý đối với NLĐ và có khả năng thu hút
nhân tài cao. Ngược lại, khi hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp bị đánh giá thấp thì
triển vọng thu hút ứng viên sẽ khơng cao, ít có khả năng thu hút được ứng viên giỏi.
2.3.5. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Đây là nhân tố quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực
tiếp đến chi phí trả lương cho người lao động trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp
trả lương cao và nhiều hình thức đãi ngộ thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích
lao động làm việc hăng say, sáng tạo... Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến
chiến lược tuyển dụng của doanh nghiệp như chi phí quảng cáo, thi tuyển... Một doanh
nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ để thu hút
ứng viên cũng như đầu tư cho quá trình tuyển dụng một cách hợp lí.
2.3.6. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp là
những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng nhân lực. Tuy nhiên
chiến lược nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng bởi chiến lược kinh doanh sau đó chi phối
đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Tùy vào yêu cầu của chiến lược kinh
doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng cấu trúc tổ chức và chiến lược, chính sách, kế
hoạch nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể. Từ đó để đáp ứng yêu cầu của hoạt động
kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng
14


nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm
doanh nghiệp cần.

Nếu trong chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp có định hướng phát triển
về số lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu tăng về quy mơ thì trọng tâm quản trị nhân lực
trong giai đoạn đó sẽ được hướng về tuyển dụng nhân lực. Khi đó tuyển dụng nhân lực
sẽ nhận được sự quan tâm và đâu tư đúng mức của doanh nghiệp. Ngược lại, doanh
nghiệp cần thu hẹp về quy mơ để tăng cường khả năng đứng vững thì chiến lược
nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ hướng tới việc tái cơ cấu, tinh giảm bộ máy, nâng
cao chất lượng của đội ngũ, khi đó tuyển dụng khơng phải là trọng tâm của quản trị
nhân lực ở thời điểm này.

15


CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG SAMO
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
công nghệ và truyền thơng Samo
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của cơng ty
- Tên công ty: Công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo
- Vốn điều lệ: 10 Tỷ đồng
- Mã số thuế: 0106138449
- Địa chỉ ĐKKD: Số 3, ngõ 361, phố Vũ Tơng Phan, Phường Khương Đình, Quận
Thanh Xn, Hà Nội
- Văn phòng đại diện: Tầng 9, tòa Licogi 13, số 164 Khuất Duy Tiến, Thanh Xuân, Hà
Nội
- Giám đốc (người đại diện): Ông Nguyễn Thành Đạt
- Điện thoại: 02466635718
- Email:
- Website: />Quá trình hình thành và phát triển:
Ngày 29/03/2013, Thành lập công ty cổ phần công nghệ và truyền thông SAMO.
Tháng 04/2014, công ty xây dựng thành cơng nền tảng website so sánh tài chính

TheBank.vn. Đến tháng 09/2014, Ra mắt TheBank.vn phiên bản 1 và tháng 09/2017,
Ra mắt TheBank.vn phiên bản 2. Tháng 10/2018, Nhận được vốn đầu tư từ quỹ Cyber
agent Venture (Japan). Tháng 02/2019, Nhận được vốn đầu tư từ quỹ Ncore (Korea) và
Viisa (Vietnam).
Hiện nay, TheBank.vn có gần 20 triệu lượt truy cập, phục vụ hơn 1 triệu khách
hàng, 1.300 sản phẩm tài chính được phân loại và so sánh, có hơn 24.000 thành viên là
chuyên gia tài chính hoạt động trên website để tư vấn khách hàng, trở thành đối tác số
với gần 30 ngân hàng và tổ chức tài chính như: Standard Chartered, HSBC, ANZ,
Shinhanbank, VPB, EVN finance, TPB finance, Prudential, Manulife, Chubblife,
Liberty…
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Chức năng: Cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính miễn phí cho người tiêu dùng và
giúp họ nâng cao sự hiểu biết, tiết kiệm thời gian tìm hiểu để so sánh và lựa chọn sản
phẩm tài chính phù hợp nhất. Dựa trên nền tảng công nghệ thông minh, giúp cho việc
mua bán những sản phẩm tài chính trên thị trường trở nên dễ dàng, hiệu quả.
Nhiệm vụ:Công ty thiết kế website, xây dựng cơng cụ tài chính và app nhằm so
sánh các sản phẩm như thẻ tín dụng, vay vốn, gửi tiết kiệm và bảo hiểm. Ngoài ra,
thebank kết nối khách hàng với hàng nghìn chuyên gia tư vấn của các ngân hàng và
cơng ty bảo hiểm tồn quốc. Khơng ngừng cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng
đội ngũ tư vấn giúp khách hàng sử dụng các sản phẩm tài chính tối ưu nhất.
16


3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

GIÁM ĐỐC VẬN HÀNH

Văn phòng

Hỗ trợ KD

QLCL
P.HC-NS

P.TC-KT

P.TVKH

KD Telesale

KD Direct

Vay Tiêu
dùng

BHNT

Manu HN

Manu HCM

P. Telesale BH

P.Phát triển KD

P.Bán hàng TC

P.Kỹ thuật

VP Đà Nẵng

P.Dự án

P.Sản phẩm

P.Marketing

P.Thiết kế
P.PT ND & SEO

Nguồn: phòng Hành chính – nhân sự
Hình 3.1. Bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần công nghệ và truyền thông Samo
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2016-2018
Đơn vị: Tỉ đồng
Năm
So sánh
2017/2016
2018/2017
STT
Chênh
Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
2016
2017
2018
Chỉ tiêu
lệch

(%)
lệch
(%)
1
DT thuần
11,43
11,87 14,75
0,44
3,85
2,88
24,26
2
Chi phí
5,12
5,27
6,41
0,15
2,93
1,14
21,63
3
LNTT
6,31
6,6
8,34
0,29
4,59
1,74
26,36
4

LNST
4,92
5,16
6,22
0,24
4,87
1,06
20,54
Nguồn: phịng Tài chính – kế tốn

17