Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

BÀI 5

PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
 Học đúng lịch trình của mơn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.
 Đọc tài liệu:
1. Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học
KTQD.
2. Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy,
Thompson, Strickland, & Gamble.
 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc
qua email.
 Trang Web môn học.
Nội dung
Bài này phân tích bản chất và vai trị của phân tích chiến lược. Ngồi ra, bài học cung cấp
một hệ thống các công cụ phổ biến hỗ trợ cho nhà quản trị trong việc hình thành tập hợp
các chiến lược, làm tiền đề cho việc lựa chọn các chiến lược thực hiện sau này. Với những
kết quả phân tích mơi trường kinh doanh, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, doanh
nghiệp cần hình thành được các chiến lược phù hợp. Việc sử dụng các cơng cụ phân tích,
hình thành chiến lược phù hợp là rất cần thiết với doanh nghiệp trong bối cảnh thay đổi
của mơi trường kinh doanh.
Mục tiêu


Trình bày được các khái niệm, vai trị của phân tích chiến lược.



Phân tích và vận dụng được các cơng cụ phân tích và lựa chọn chiến lược.

MAN308_Bai5_v1.0014102228

99


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Tình huống dẫn nhập
“Khoảng 5 năm về trước, chỉ riêng thương hiệu Trung Nguyên
thôi mỗi năm đã đẩy tốc độ tăng trưởng của Trung Nguyên lên
đến 30%. Nên chiếc “máy in tiền” thực sự của Đặng Lê
Nguyên Vũ là mảng cà phê rang xay, chứ không phải là chuỗi
cửa hàng hay mảng cà phê hòa tan”, một chuyên gia tư vấn
chiến lược, từng tham gia công tác điều hành ở Trung Nguyên,
cho biết.
Tuy nhiên, đó có thể chỉ là câu chuyện của quá khứ. Hiện tại,
cà phê chuỗi của Trung Nguyên đang bị cạnh tranh bởi các thương hiệu như Highlands, Coffee
Bean hay Starbucks và cả Dunkin’ Donuts.
Ở Việt Nam, thương hiệu cà phê rang xay (giới kinh doanh cà phê gọi là bán “cái”) không thể
tách rời hệ thống quán (gọi là bán “nước”) nên nếu doanh số quán giảm thì cà phê rang xay cũng
không tiêu thụ được.
Không chỉ bị cạnh tranh từ các chuỗi cà phê lớn, lĩnh vực cà phê rang xay của Trung Nguyên còn
bị thách thức bởi một trào lưu: sử dụng cà phê sạch, cà phê nguyên chất. Theo đó, nhiều quán cà
phê từ quy mơ lớn đến nhỏ, lẻ đang thay đổi hình thức kinh doanh theo mơ hình cà phê rang xay
tại chỗ nhằm thu hút khách. Trước đây, những quán kinh doanh kiểu này thường lấy cà phê của
Trung Nguyên hoặc của doanh nghiệp khác về bán. Có thể thấy “chiếc máy in tiền” của ông Vũ

đã bị tác động không nhỏ.
Song song đó, người tiêu dùng cũng dễ dàng nhận thấy, trong những chiến dịch truyền thông gần
đây của Trung Nguyên, thay vì nói nhiều đến “cà phê sáng tạo” (cà phê xay của Trung Ngun)
thì G7 (dịng sản phẩm cà phê hòa tan) lại được Trung Nguyên nhắc đến khá nhiều. Trung
Nguyên vừa kỷ niệm 10 năm ra đời của dòng sản phẩm này.
Mặc dù sinh sau đẻ muộn nhưng Trung Nguyên đã tạo ra được những dấu ấn riêng biệt, bằng
cách khéo léo đặt G7 vào thế đối lập với Nescafe như là cuộc chiến của thương hiệu Việt với
thương hiệu ngoại. G7 đã có được thị phần đáng kể.
Tính đến năm 2011, Vinacafe, Nestlé và Trung Nguyên đã chiếm đến 82% thị trường bán lẻ cà
phê hòa tan, theo cơng ty nghiên cứu Euromonitor. Vinacafé chiếm vị trí số một với khoảng
33%, Nestlé sát nút với 31% và Trung Nguyên 18%. Trong khi đó, theo cộng đồng khảo sát trực
tuyến Vinaresearch (Công ty W&S), nhãn hiệu đang được sử dụng nhiều nhất là Trung Nguyên
chiếm 26,3% thị trường; Vinacafé Biên Hòa, 22,8% và Nestlé, 21,7%.
Dù vậy, cuộc chiến ở thị trường nội địa của thương hiệu G7 không hề đơn giản, nhất là khi phải
đối đầu với một Nestlé hơn hẳn về công nghệ, marketing và tiềm lực tài chính. Và với Vinacafe,
một thương hiệu lâu đời và dường như đang ngày càng trở nên lợi hại hơn khi về với Massan.
Tuy nhiên, nhìn qua những động thái gần đây của Trung Ngun, có thể thấy họ khơng chú tâm
đến thị trường nội địa mà có lẽ sẽ đánh mạnh ở thị trường xuất khẩu. Nếu như với cà phê rang
xay, việc thâm nhập thị trường nước ngoài chỉ mới là “nói sng” thì với cà phê hịa tan, Trung
Nguyên đã tạo được dấu ấn khi xuất khẩu đến 60 quốc gia trên toàn cầu.

100

MAN308_Bai5_v1.0014102228


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ riêng tại Trung Quốc, một thị trường có văn hóa uống trà, cà phê hòa tan Trung Nguyên đã
thâm nhập thành cơng ở đây. Ơng Vũ cho biết doanh số tại thị trường Trung Quốc năm 2011 đã

đạt khoảng 50 triệu USD. Một con số không nhỏ nếu xét trên 151 triệu doanh thu năm 2011 của
Trung Nguyên.
(Theo Nhịp Cầu Đầu Tư)

Trung Nguyên nên thay đổi chiến lược thế nào? Căn cứ nào để Trung Nguyên
đưa ra thay đổi chiến lược như vậy?

MAN308_Bai5_v1.0014102228

101


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

5.1.

Bản chất, vai trị của phân tích và lựa chọn chiến lược

5.1.1.

Bản chất

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về phân tích
chiến lược. Theo từ điển kinh doanh BNET “Phân
tích chiến lược là q trình nghiên cứu mơi trường
kinh doanh mà ở đó doanh nghiệp đang hoạt động
nhằm hình thành các chiến lược”. Như vậy, có thể
hiểu phân tích chiến lược là việc hình thành các
phương án chiến lược khác nhau. Từ đó, nhà quản trị có nhiều phương án để có thể
lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất với điều kiện chủ quan và khách quan của

doanh nghiệp mình. Việc phân tích và lựa chọn chiến lược đều được dựa trên việc
phân tích các yếu tố bên trong, bên ngồi doanh nghiệp.
5.1.2.

Vai trị

Các mơ hình phân tích chiến lược có vai trị rất quan trọng đối với doanh nghiệp
khơng chỉ trong quá trình hình thành và mà cả lựa chọn chiến lược. Có thể kể tới một
vài vai trị chủ yếu sau:
 Một là, các kỹ thuật, mơ hình phân tích chiến lược giúp doanh nghiệp hình thành
được các phương án chiến lược nhằm đạt được tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, mục
tiêu đã đề ra.
 Hai là, ngoại trừ những tình huống quá đặc biệt mà doanh nghiệp phải đối mặt,
nhìn chung các chiến lược được hình thành từ mơ hình phân tích sẽ giúp doanh
nghiệp có nhiều lựa chọn hợp lý.
 Ba là, việc phân tích chiến lược còn là cơ sở cho việc đánh giá và điều chỉnh chiến
lược cho phù hợp với bối cảnh thay đổi của mơi trường kinh doanh.
5.1.3.

Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược

Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể được phân tách thành 3 giai đoạn
bao gồm: (1) Thu thập thơng tin; (2) Phân tích, hình thành chiến lược; (3) Lựa chọn
chiến lược. Mỗi giai đoạn có thể sử dụng các ma trận, cơng cụ khác nhau.
GIAI ĐOẠN 1:
THU THẬP THÔNG TIN
Ma trận EFE

Ma trận IFE

GIAI ĐOẠN 2:
PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Ma trận
SWOT

Ma trận
BCG

Ma trận
McKinsey

Ma trận
SPACE

GIAI ĐOẠN 3:
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Ma trận QSPM

Hình 5.1: Quy trình phân tích, lựa chọn chiến lược

102

MAN308_Bai5_v1.0014102228


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

 Giai đoạn 1: Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần thu thập các yếu tố bên trong, bên
ngoài. Phần này đã được phân tích trong bài 2 và bài 3. Để lượng hóa tốt hơn sự
tác động của các yếu tố bên ngoài cũng như mức độ mạnh yếu của các yếu tố bên

trong, nhà hoạch định chiến lược có thể sử dụng ma trận EFE và ma trận IFE. Các
ma trận này sẽ được trình bày trong phần sau. Ở giai đoạn này, nhà hoạch định
chiến lược cần xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó
lượng hóa sự tác động. Mặc dù vậy, việc lượng hóa vẫn dựa chủ yếu trên quan
điểm cá nhân.
 Giai đoạn 2: Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược có thể kết hợp sử dụng
nhiều công cụ, ma trận khác nhau nhằm xác định các nhóm chiến lược phù hợp
nhất. Việc lựa chọn, hình thành chiến lược ở giai đoạn này được căn cứ chủ yếu
vào kết quả của giai đoạn 1. Việc lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ
ở giai đoạn 1 sẽ quyết định các nhóm chiến lược được lựa chọn ở giai đoạn này. Ở
giai đoạn này có thể sử dụng các ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận
McKinsey, Ma trận SPACE.
 Giai đoạn 3: Không phải tất cả chiến lược được hình thành đều được lựa chọn hoặc
cùng lúc thực hiện bởi nguồn lực của doanh nghiệp có hạn. Nhà hoạch định chiến
lược cần đưa ra thứ tự ưu tiên thực hiện chiến lược một cách phù hợp. Trong giai
đoạn này, ma trận QSPM được sử dụng như một công cụ hữu hiệu và phổ biến.
5.2.

Các mô hình phân tích chiến lược

5.2.1.

Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy
cơ). Đây là cơng cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong
việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là
khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định
vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một cơng ty, phân tích các đề xuất kinh

doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực
tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược,
đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các
báo cáo nghiên cứu… đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
5.2.1.1.

Nguồn gốc của mơ hình phân tích SWOT

Mơ hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 cơng ty có doanh
thu lớn nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu
Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra ngun nhân vì sao nhiều
công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion
Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc
Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong
trao "tạo dựng kế hoạch" tại các cơng ty. Cho tới năm 1960, tồn bộ 500 cơng ty được
tạp chí Fortune bình chọn đều có "Giám đốc kế hoạch" và các "Hiệp hội các nhà
xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp", hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không
MAN308_Bai5_v1.0014102228

103


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

xứng đáng để đầu tư cơng sức bởi khơng có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản
đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt
xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí
và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình

hành động mang tính tồn diện mà không lệ thuộc
vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên
gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này,
năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên
cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức
một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu q
trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tạo ra giải
pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà
ngày nay chúng ta gọi là "thay đổi cung cách xử lý".
Cơng trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm
việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100
công ty, tổ chức. Và sau cùng, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể
thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên
bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công
ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều
"tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai. Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài
lòng" (Satisfactory) và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội"
(Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu"
trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder
Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ
W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick
và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều
cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục
được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành "Nhóm sẽ làm gì?" với từng phần trong danh
mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thơng qua phương pháp "Thử và
sai" mà kết quả là một quá trình gồm17 bước, bắt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi
mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm
1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. Ở Erie Pa. Năm 1970,

phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons
PLC và được hoàn thiện năm1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng
khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, q trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã
được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề
hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của
doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
104

MAN308_Bai5_v1.0014102228


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

5.2.1.2.

Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược

Sau khi phân tích các yếu tố của mơi trường vĩ mô
và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp
thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngồi; sau khi phân tích nội bộ doanh
nghiệp những điểm mạnh và điểm yếu sẽ được làm
rõ. Đây là căn cứ để cân nhắc và xây dựng các định
hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật
phân tích Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (ma trận SWOT). Phân tích
SWOT cung cấp những thơng tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng
của công ty với mơi trường cạnh tranh mà cơng ty đó hoạt động. Đây là cơng cụ trong
việc hình thành và lựa chọn chiến lược.

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà sốt và đánh giá vị trí, định
hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm
việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây
dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ
tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được. Bốn chiều
đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểm yếu". Phân tích
SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT cho
phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khn khổ thói quen hay bản năng. Khi
phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích một cách thật rõ ràng.
Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào q trình phân tích và
những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của phương pháp phân
tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT. Đây là phương pháp rất đơn giản,
dễ áp dụng và có thế sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp (Opportunities – O)
Bước 2: Liệt kê các đe dọa chính của doanh nghiệp (Threats – T)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths – S)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chính của doanh nghiệp (Weaknesses – W)
Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ
bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy
cơ từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ
bên ngoài.

MAN308_Bai5_v1.0014102228

105


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Bảng 5.1: Ma trận SWOT – Ma trận điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ
Môi trường nội bộ
doanh nghiệp

Các điểm mạnh (S)

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm mạnh quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp môi
trường nội bộ doanh nghiệp.

Liệt kê những điểm yếu quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp
môi trường nội bộ doanh
nghiệp.

Các cơ hội (O)

Các kết hợp chiến lược SO

Các kết hợp chiến lược WO

Liệt kê những cơ hội quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp
môi trường bên ngoài doanh

nghiệp.

Tận dụng thế mạnh của doanh
nghiệp để khai thác các cơ hội
trong mơi trường kinh doanh bên
ngồi.

Tận dụng các cơ hội bên ngoài
để khắc phục điểm yếu bên
trong doanh nghiệp.

Các nguy cơ (T)

Các kết hợp chiến lược ST

Các kết hợp chiến lược WT

Liệt kê những nguy cơ quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp
mơi trường bên ngồi doanh
nghiệp.

Tận dụng điểm mạnh bên trong
doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác
động của các nguy cơ bên ngoài.

Là những kết hợp chiến lược
mang tính "phịng thủ", cải
thiện điểm yếu để hạn chế các
nguy cơ.

Mơi trường
bên ngồi doanh nghiệp

Mặc dù ma trận SWOT được sử dụng rộng rãi nhưng nó vẫn có những hạn chế nhất
định. Thứ nhất, SWOT không cho thấy làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh. Ma
trận nên được coi là một công cụ cho việc thảo luận làm thế nào để triển khai các
chiến lược được hình thành. Thứ hai, SWOT không phải là một công cụ ổn định về
thời gian. Khi các yếu tố điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ thay đổi, ma trận SWOT
không thể hiện được sự vận động này. Thứ ba, việc phân tích ma trận SWOT có thể
dẫn tới việc nhấn mạnh thái quá vào một hoặc một vài điểm mạnh, yếu, cơ hội và
nguy cơ. Thực tế, có những mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngồi mà ở
ma trận SWOT khơng thể hiện được.
5.2.2.

Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG)

Ma trận BCG do Bruce Henderson, người sáng lập ra công ty tư vấn Boston xây dựng
vào năm 1968. Đây là một trong 3 công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới
(McKinsey, BCG và Mercer) với hơn 1400 nhân viên. Ma trận BCG nhằm định vị các
đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU). SBU là một đơn vị
kinh doanh riêng lẻ trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản
phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành cơng của doanh nghiệp. Thực
tế, khi doanh nghiệp phát triển, nó sẽ hình thành nhiều SBU. Có SBU khả năng phát
triển tốt, tạo ra nhiều lợi nhuận; nhưng cũng có SBU với nhu cầu đầu tư tài chính lớn
để duy trì và phát triển. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nhận biết được yêu cầu về
vốn đầu tư của từng SBU để đưa ra các quyết định cân đối tài chính phù hợp. Hơn
nữa, vì các SBU có khả năng cạnh tranh khác nhau và khả năng tăng trưởng cũng khác
nhau nên việc hình thành các chiến lược phù hợp cho từng SBU nhằm đạt đến một
danh mục đầu tư hợp lý là cần thiết.

Ma trận BCG gồm 2 trục. Trục hoành thể hiện thị phần tương đối. Thị phần tương đối
được xác định bằng tỷ số giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất trong ngành mà SBU này đang tham gia kinh doanh (thường là SBU của
doanh nghiệp dẫn đầu thị trường). Trên trục thị phần tương đối được chia thành 3 mức
độ cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), 3 mức cao, trung bình, thấp lần lượt
tương ứng với 10, 1 và 0,1. Ví dụ, SBU1 có thị phần tương đối là 50% (tương ứng với
106

MAN308_Bai5_v1.0014102228


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

giá trị 0.5) thì sẽ nằm trong khoảng từ thấp đến trung bình (0.1 đến 1) trên trục hồnh.
Nếu SBU2 có thị phần tương đối là 130% (tương ứng với giá trị 1.3) thì sẽ nằm ở
khoảng từ trung bình đến cao (1đến 10) trên trục hồnh.
Trong khi đó, trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng của ngành. Tỷ lệ này được tính theo
phần trăm với 3 mức cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), tỷ lệ này nằm trong
khoảng 0–20% tương ứng với 0–10% (thấp), 10–20% là cao, 10% là mức trung bình.
Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành. Trên thực tế, để tăng trưởng một hoạt động
địi hỏi phải có đầu tư về tài chính và vốn lưu động. Khi mà tăng trưởng của thị trường
thấp, chẳng hạn dưới 10% thì vốn thu được từ các hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ
các nhu cầu của nó. Ngược lại, khi tăng trưởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thỏa
mãn tất cả các nhu cầu hoạt động.
Ma trận BCG được chia thành 4 ô như sau:
Ô “dấu hỏi” (Question Marks) bao gồm các SBU có tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao
nhưng thị phần tương đối thấp. Thơng thường đây có thể là những SBU mới gia nhập
thị trường với nhu cầu về vốn đầu tư lớn. Các chiến lược có thể phù hợp với SBU ở ô
này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm nhằm đẩy
các SBU lên vị trí ngơi sao.

Ơ “ngơi sao” (Stars) bao gồm các SBU với thị phần tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng
của ngành cao. Trong trường hợp này nhu cầu về vốn đầu tư với các SBU này vẫn lớn
nhằm duy trì sự tăng trưởng cũng như vị trí dẫn đầu trên thị trường của SBU. Chính vì
vậy, các chiến lược phù hợp với các SBU này là liên kết dọc, ngang, thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường hay mua bán, sáp nhập.
Ơ “bị sữa” (Cashcow) gồm các SBU có thị phần tương đối cao nhưng tốc độ tăng
trưởng của ngành đã giảm dần. Các SBU này sẽ có ít cơ hội tăng trưởng nhưng tạo ra
nhiều lợi nhuận. Các chiến lược phù hợp với SBU này là phát triển sản phẩm, đa dạng
hóa hay cắt giảm (trong trường hợp thị phần giảm sút)
Ơ “chó mực” (Dogs) gồm các SBU có thị phần tương đối thấp, mức tăng trưởng trong
ngành thấp. Đây có thể coi là các SBU có ít cơ hội phát triển, khơng mang lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp; thậm chí cịn là gánh nặng của doanh nghiệp. Các chiến lược
phù hợp gồm cắt giảm, thanh lý, hoặc bán bớt.

Mức tăng trưởng của ngành

?

Thị phần tương đối
Hình 5.2. Ma trận BCG

MAN308_Bai5_v1.0014102228

107


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc cần làm với ma trận BCG là phải định vị các SBU của doanh nghiệp. Để thực
hiện điều này, chúng ta cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Xác định các thông số của SBU trên 2 trục thị phần tương đối và tỷ lệ tăng
trưởng của ngành.
Bước 2: Định vị các SBU. Mỗi SBU được thể hiện bằng một vòng trịn với tâm là giao
điểm của các thơng số. Độ lớn của vòng tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được
trong tồn bộ doanh thu nói chung.
Bước 3: Dựa vào vị trí mỗi SBU trong từng ơ để đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý.
Sử dụng ma trận BCG trong việc xác định chiến lược cho SBU mang lại nhiều lợi ích.
Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục đầu tư các hoạt động
của SBU thông qua việc kiểm tra liệu dòng tiền phát sinh từ một số hoạt động có bù
đắp đươc các nhu cầu về tài chính hoặc kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay
thế được các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thối hay khơng. Mặt
khác, nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến
lược cần theo đuổi. Tuy nhiên, ma trận BCG cũng có những hạn chế nhất định. Trước
hết là khó khăn trong việc định vị các SBU vào từng ô. Trong trường hợp các SBU
nằm ngay giữa ranh giới các ơ thì việc xác định chiến lược theo đuổi là rất khó khăn.
Hơn nữa, ma trận BCG khơng phản ánh việc liệu có hay khơng các SBU khác nhau
hay các ngành mà SBU đang hoạt động trong đó tăng trưởng qua từng thời kỳ. Cuối
cùng, ma trận BCG khơng tính tới các biến số khác như hệ thống kênh phân phối,
công nghệ, sự trung thành của khách hàng…. hay những yếu tố về quy mô, khả năng
sinh lợi, tính rủi ro… nên việc đánh giá để định vị các SBU khơng phản ánh được tất
cả các khía cạnh của vấn đề.
5.2.3.

Ma trận vị trí và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), là một công
cụ khác giúp doanh nghiệp xác định được chiến lược phù hợp. Ma trận SPACE được
xây dựng với 2 trục, dựa trên 4 yếu tố bên trong và bên ngồi:
 FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm ROA, ROE, ROI, khả năng
thanh toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro…

 CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản
phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ…
 ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm Tỷ lệ
lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu
theo giá, hàng rào rút lui…
 IS (Industry Strength): Sức mạnh của ngành kinh doanh bao gồm sự ổn định về tài
chính, khả năng tăng trưởng, khả năng sử dụng nguồn lực, quy mô vốn…
4 yếu tố này sẽ chia ma trận thành 4 góc tọa độ tương ứng với 4 vùng chiến lược: tấn
cơng, thận trọng, phịng thủ và cạnh tranh. Tùy thuộc và từng loại hình doanh nghiệp
mà các biến được sử dụng trong ma trận SPACE được quyết định khác nhau. Tuy
nhiên, các nhân tố được sử dụng trong phân tích ma trận EFE và IFE có thể được cân
nhắc khi xây dựng ma trận SPACE.
108

MAN308_Bai5_v1.0014102228


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Để xây dựng ma trận SPACE, các bước thực hiện như sau:
 Bước 1: Chọn một tập hợp các biến cho 4 yếu tố FS, CA, ES và IS.
 Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên
trục FS và IS. Ấn định các giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho các biến
trên trục ES và CA. Việc ấn định giá trị trên trục FS và CA dựa trên việc so sánh
doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trên trục IS và ES dựa trên việc so
sánh giữa các ngành với nhau.
 Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS, CA, IS và ES bằng việc cộng các giá trị đã
được ấn định của các biến trên mỗi trục và chia trung bình cho số biến sử dụng.
 Bước 4: Xác định các điểm trung bình vừa tính trên mỗi trục.
 Bước 5: Cộng điểm trên 2 trục IS và CA để xác định 1 điểm cuối cùng trên trục

hoành. Cộng điểm trên 2 trục FS và ES để xác định 1 điểm cuối cùng trên trục tung.
 Bước 6: Xác định giao điểm của 2 điểm trên trục tung và trục hoành. Vẽ vector có
hướng từ điểm gốc của ma trận và xác định các chiến lược phù hợp với từng góc
tọa độ.
Ma
trËnSPACE
Space
Ma trận
Ma
trận
vị
trí
chiến
lược
doanh
nghiệp
Ma trận vị trí chiến lợcca
của
doanh
nghiệp
FS
+5

II

I

+4

Thn trọng

trng
Thận

Tn
Tấn cụng
công

+3
+2
+1

CA

IS
-6

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

-1

Li
th
Lợi thế
cạnh tranh
tranh
cnh

-2

+6

Sức mạnh
Sc mnh
của ngành
ca ngnh

-3

III
Phũng
Phòngth
thủ

IV

-4
-5

Cnh
Cạnh tranh
tranh

ES
S
Sựn
ổnnh
địnhca
củamụi
môitrng
trờng
Hỡnh 5.2. Ma trn SPACE

Nu vector ri vào ô:
 Tấn công: Đây là lúc doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu
và hạn chế đe dọa. Các chiến lược phù hợp là: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc về phía trước, liên kết dọc về phía sau,
liên kết ngang, đa dạng hóa…
 Thận trọng: Đây là lúc doanh nghiệp cần thận trọng trong việc thực hiện, triển khai
các hoạt động, tránh các hoạt động có nhiều rủi ro. Các chiến lược phù hợp trong
trường hợp này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,
đa dạng hóa đồng tâm.
MAN308_Bai5_v1.0014102228

109


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

 Phịng thủ: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu, hạn chế
rủi ro là cần thiết. Các chiến lược có thể cân nhắc bao gồm: cắt giảm, thanh lý, đa
dạng hóa đồng tâm.
 Cạnh tranh: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc thực hiện các hoạt động
chiến lược nhằm làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp là cần thiết. Các chiến
lược phù hợp là: liên kết dọc ngược chiều, dọc xuôi chiều, liên kết ngang, thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Cũng như nhiều ma trận khác, ma trận chiến lược chính hàm chứa nhiều ưu điểm và
cả nhược điểm. Ưu điểm chính của ma trận này là các chiến lược được lựa chọn mang
tính khách quan và có sự hỗ trợ tăng cường lẫn nhau. Tuy nhiên, ma trận không cho
thấy được nhiều yếu tố trong tương lai và mối quan hệ giữa thị phần và lợi nhuận của
các ngành là khác nhau. Một nhược điểm nữa của ma trận chiến lược chính là ma trận
này tập trung chủ yếu vào khả năng tài chính mà bỏ qua các giá trị khác của doanh
nghiệp (SBU).
5.2.4.

Ma trận McKinsey

Như đã nêu, ma trận BCG nhằm xác định yêu cầu về vốn đầu tư của từng SBU để đưa
ra các quyết định cân đối tài chính phù hợp. Tuy nhiên, việc định vị SBU dựa trên 2
khía cạnh là thị phần tương đối và sự tăng trưởng của ngành để đưa ra quyết định là
chưa phản ánh đầy đủ các hoạt động bên trong, bên ngồi doanh nghiệp. Vì vậy, ma
trận McKinsey được công ty tư vấn McKinsey đưa ra và áp dụng thực nghiệm cho tập
đoàn General Electric. Phương pháp này cũng nhằm định vị, phân tích danh mục kinh

doanh của một công ty theo các SBU của công ty đó. Việc định vị các SBU trong ma
trận McKinsey được xác định dựa trên 2 tiêu chí; đây là 2 trục của ma trận: sức hấp
dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
 Sức hấp dẫn của thị trường có thể bao gồm: quy mơ thị trường, mức độ tăng
trưởng ngành, xu hướng giá cả, cường độ cạnh tranh, độ co dãn của cầu theo giá...
 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bao gồm: sức mạnh thương hiệu, chất
lượng, giá cả, dịch vụ, kênh phân phối, thị phần tương đối, khả năng tài chính...
Vì 2 tiêu chí đo lường trong ma trận McKinsey bao gồm cả các tiêu chí sử dụng để đo
lường trong BCG nên ma trận McKinsey còn được gọi là ma trận mở rộng của ma trận
BCG. Để định vị các SBU trong ma trận McKinsey, cần định vị được vị trí tương
quan của SBU theo 2 yếu tố sự hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU đó.
Các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Định vị sự hấp dẫn của ngành kinh doanh – Sử dụng kết quả từ ma trận đánh
giá yếu tố bên ngoài EFE như sau:
 Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tố này
được thu thập khi phân tích mơi trường bên ngoài của SBU.
 Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng)
đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá quan trọng hơn sẽ có hệ
số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
 Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn)
đến 4 (Rất hấp dẫn).
 Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố.
110

MAN308_Bai5_v1.0014102228


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Bảng 5.2: Ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi (EFE)
Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

(1)

(2)

(3)

(4)

Liệt kê các yếu tố
thuộc mức độ hấp
dẫn của ngành kinh
doanh

Cho điểm từ 0 đến 1, điểm
càng cao thì yếu tố tương
ứng càng quan trọng

Mức điểm 1–4 thể
hiện mức độ hấp dẫn
của các yếu tố

Tổng = 1

(4) = (2) x (3)

Tổng = X

Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu;
Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là bình thường;
Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh.
Bước 2: Định vị vị thế cạnh tranh của SBU – Sử dụng kết quả từ ma trận đánh giá yếu
tố bên trong IFE như sau:
 Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU, các yếu tố này được thu
thập khi phân tích mơi trường trong của SBU.
 Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng)
đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá quan trọng hơn sẽ có hệ
số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
 Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn)
đến 4 (Rất hấp dẫn).
 Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố.
 Cộng điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm sự hấp dẫn của ngành và xác
định vị trí của SBU trên trục dọc của ma trận.
Bảng 5.3: Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)
Các yếu tố thuộc
MTKD bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

(1)

(2)

(3)

(4)

Liệt kê các yếu tố thuộc
vị thế cạnh tranh của
SBU

Cho điểm từ 0 đến 1,
điểm càng cao thì
nhân tố tương ứng
càng quan trọng

Mức điểm 1–4
thể hiện mức độ
hấp dẫn của các
yếu tố

Tổng = 1

(4) = (2) x (3)

Tổng = X

Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu;
Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là bình thường;

Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh.
Bước 3: Xác định giao điểm từ 2 điểm đã định vị ở bước 1 và bước 2. Giao điểm này
là tâm của SBU. SBU được biểu hiện bằng 1 hình trịn. Độ lớn của vịng trịn phụ
thuộc vào quy mơ ngành, phần đen bên trong vòng tròn thể hiện thị phần của SBU.
SBU có thể rơi vào 1 trong 3 khu vực chính:
MAN308_Bai5_v1.0014102228

111


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

 Khu vực 1: Gồm 3 ơ ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ơ này có cơ
hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.
 Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải
phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp,
hoặc rút lui khỏi ngành.
 Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế
cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu
hoạch và loại bỏ.
Vị thế cạnh tranh
4

Mạnh

3

Mạnh
Sức
3

hấp
dẫn
Bình
của
thường
thị
trường
2

Bình thường

1

Vùng
nghi vấn

SBU1

SBU2
Vùng
thành cơng
Vùng có thể
chấp nhận
ng
V ù bạ i
t
thấ

Vùng
có lãi

Yếu

Yếu

2

SBU3
1
Hoạt động rất đáng quan tâm
Hoạt động bình thường
Hoạt động khơng đáng quan tâm
Hình 5.3: Ma trận Mc Kinsey

5.3.

Mơ hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM

Sau khi hình thành các chiến lược phù hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài, doanh
nghiệp cần lựa chọn các chiến lược để ưu tiên thực hiện. Ma trận QSPM là cơng cụ
hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên trong thực hiện chiến lược. Ma
trận QSPM có định dạng như sau:
Bảng 5.3: Ma trận QSPM
CÁC YẾU
TỔ CHÍNH

Mức độ
quan trọng

CÁC CHIẾN LƯỢC CĨ THỂ LỰA CHỌN

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Cơ sở
đánh giá
điểm hấp dẫn

Các yếu tố
bên trong
Các yếu tố
bên ngoài
Tổng điểm

112

MAN308_Bai5_v1.0014102228


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Các yếu tố bên trong được đánh giá với mức điểm như sau:
 1 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất yếu;
 2 là yếu tố đó trong doanh nghiệp yếu;
 3 là yếu tố đó trong doanh nghiệp mạnh;
 4 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất mạn.
Các yếu tố bên ngoài được đánh giá với mức điểm như sau:
 1 là doanh nghiệp phản ứng rất yếu với yếu tố đó;

 2 là doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó;
 3 là doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố đó;
 4 là doanh nghiệp phản ứng rất mạnh với yếu tố đó.
Ma trận QSPM xác định thứ tự ưu tiên cho các chiến lược bằng cách tận dụng hay cải
thiện các yếu tố chủ yếu của mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Cách
thức sử dụng ma trận QSPM như sau:
 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu từ bên
trong của doanh nghiệp. Các thơng tin này có thể lấy từ ma trận EFE và IFE.
 Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố bên trong, bên ngoài.
 Bước 3: Liệt kê các chiến lược doanh nghiệp đã hình thành trong giai đoạn phân
tích chiến lược. Các chiến lược này cũng có thể được xem xét theo nhóm.
 Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược (hoặc từng nhóm chiến
lược. Căn cứ xác định điểm hấp dẫn dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá
sau khi phân tích bên trong, bên ngồi doanh nghiệp. Số điểm hấp dẫn như sau:
o 1 là chiến lược đó khơng hấp dẫn;
o 2 là chiến lược đó ít hấp dẫn;
o 3 là chiến lược đó khá hấp dẫn;
o 4 là chiến lược đó rất hấp dẫn.
 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng bằng cách nhân điểm mức độ quan
trọng của các yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn của các chiến lược (ở bước 4).
 Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột. Điểm càng cao thì chiến lược càng hấp
dẫn. Hay nói cách khác chiến lược đó nên được ưu tiên thực hiện.

MAN308_Bai5_v1.0014102228

113


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Tóm lược cuối bài
Tất cả các doanh nghiệp đều thừa nhận rằng việc hình thành chiến lược là điều rất quan trọng
cho sự phát triển của mình. Tuy nhiên, điều đó khơng có nghĩa doanh nghiệp phải lệ thuộc quá
nhiều vào các chiến lược sẽ theo đuổi vì cho dù có hình thành được các chiến lược tốt nhất thì nó
cũng chỉ mang tính thời điểm. Điều quan trọng của hình thành chiến lược là việc hình thành
được một nhóm các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp phục vụ cho việc lựa chọn chiến lược
tiếp sau. Trong thực tế có nhiều cơng cụ có thể lựa chọn để thực hiện việc này. Mỗi cơng cụ đều
có ưu, nhược điểm riêng và được sử dụng trong những hồn cảnh thích hợp. Các công cụ được
cung cấp trong bài này nhằm tăng chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược cho nhà
quản trị. Nhà quản trị có thể sử dụng riêng biệt từng công cụ hoặc kết hợp các công cụ hình
thành chiến lược một cách linh hoạt để tạo ra hiệu quả cao nhất. Mặc dù vậy, các công cụ này sẽ
không phản ánh hoặc hỗ trợ nhà quản trị trong việc lựa chọn các chiến lược cuối cùng để thực
hiện vì quyết định này cịn chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, áp
lực từ bên ngoài hay quan điểm của người lãnh đạo.

114

MAN308_Bai5_v1.0014102228


Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Câu hỏi ôn tập
1. Tại sao phải sử dụng công cụ phân tích chiến lược?
2. Phân tích nội dung và ưu nhược điểm của ma trận SWOT.
3. Phân tích nội dung và cách thức sử dụng ma trận SPACE.
4. Phân tích nội dung và cách thức sử dụng ma trận QSPM.
5. Hãy cho biết hạn chế của ma trận BCG.
6. Hãy cho biết điểm chung của các ma trận dùng để hình thành và lựa chọn chiến lược?

MAN308_Bai5_v1.0014102228

115