Đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá thành tích và chế độ lương thường nhân viên tại công ty cổ phần thực phẩm cholimex

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA


NGUYỄN THỊ MINH THƢ

ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH VÀ CHẾ ĐỘ LƢƠNG THƢỞNG NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012


CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hƣớng dẫn khoa học : ............................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Cán bộ chấm nhận xét 1

: ...........................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 2

: ...........................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Khóa luận thạc sĩ đƣợc nhận xét tại :
HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
- TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ngày . . . . . tháng . . . . năm . . . . .

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch

:

…….. ...................................................................................

2. Thƣ ký

:

……… .................................................................................

3. Ủy viên

:

……... ..................................................................................

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

---oOo---

---oOo--Tp. HCM, ngày 09 tháng 04 năm 2012

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên:

NGUYỄN THỊ MINH THƢ

Giới tính: Nam  Nữ 

Ngày, tháng, năm sinh:

11/02/1986

Nơi sinh: Lâm Đồng

Chuyên ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Khoá (năm trúng tuyển):

2010

MSHV:

10170831

1- TÊN ĐỀ TÀI:

ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
VÀ CHẾ ĐỘ LƢƠNG THƢỞNG NHÂN VIÊN
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX
2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:


Khảo sát thực trạng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của Công ty Cố
phần Thực phẩm Cholimex.



Nhận dạng các vấn đề cần cải tiến trong hệ thống đánh giá thành tích của cơng ty.



Đề xuất biện pháp cải tiến hệ thống đánh giá thành tích nhân viên nhằm động viên
nhân viên.



Đề xuất chế độ lƣơng thƣởng cho nhân viên các bộ phận căn cứ trên kết quả đánh

giá thành tích.

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:

05/12/2011

4- NGÀY HỒN THÀNH NHIỆM VỤ:

09/04/2012

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN:

Tiến sĩ TRƢƠNG THỊ LAN ANH

Nội dung và Đề cƣơng Khóa luận Thạc sĩ đã đƣợc Hội đồng Chuyên ngành thông qua.

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)


Trang i

LỜI CÁM ƠN
Trƣớc hết, tôi xin cám ơn các thầy cô khoa Quản lý Công nghiệp – Trƣờng Đại
học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến

thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện khóa luận này.
Tơi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến cô – Tiến sĩ Trƣơng Thị Lan Anh đã tận tình
hƣớng dẫn và dẫn dắt tơi từng bƣớc trong q trình thực hiện khố luận.
Tơi cũng xin gởi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo cùng các anh chị em
nhân viên Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex đã đồng ý cho tơi đƣợc thực hiện
đề tài khố luận ở cơng ty và tạo mọi điều kiện thuận lợi trong việc chia sẻ thơng
tin, giúp tơi hồn thành tốt khố luận này.
Và cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè và ngƣời thân đã động
viên và hỗ trợ tơi rất nhiều trong q trình học tập.
Xin chân thành cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 09/04/2012
Học viên thực hiện
Nguyễn Thị Minh Thƣ


Trang ii

TÓM TẮT
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của công ty cần đƣợc giữ vững và phát huy tối
đa hiệu quả. Tuy nhiên, các nhà quản lý thƣờng khó đánh giá chính xác mức độ
hồn thành cơng việc của từng cá nhân, bộ phận để từ đó có thể đƣa ra những chế
độ tƣởng thƣởng hợp lý, kịp thời.
Từ đó, đề tài “Đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá thành tích và chế độ lƣơng
thƣởng nhân viên tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex” đƣợc thực hiện
để giúp công ty giải quyết vấn đề trên.
Đề tài đƣợc tiến hành bằng việc tìm hiểu các cơ sở lý thuyết về hệ thống đánh
giá thành tích nhân viên. Phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) kết hợp với
các chỉ số đo lƣờng kết quả công việc đƣợc lựa chọn làm công cụ cho việc cải tiến
hệ thống đánh giá thành tích của cơng ty.

Bằng phƣơng pháp phỏng vấn và khảo sát với bảng câu hỏi đƣợc thiết kế cẩn
thận, chi tiết, các thông tin đƣợc thu thập, phân tích, từ đó các nhƣợc điểm của hệ
thống đánh giá đƣợc nhận dạng.
Kết quả đề tài là đề xuất các biện pháp cải tiến hệ thống đánh giá thành tích: xây
dựng các chỉ số KPI cho 5 bộ phận: Quản trị Nhân sự - Hành chánh, Kinh doanh,
Kỹ thuật, Kế toán và Xƣởng Chế biến Thực phẩm, đề xuất quy trình đánh giá và các
biện pháp khắc phục lỗi của ngƣời đánh giá.
Đồng thời, khoá luận cũng đề xuất chế độ lƣơng thƣởng cho nhân viên các bộ
phận dựa trên kết quả đánh giá thành tích.
Tính khả thi của các đề xuất và một số lƣu ý để đạt đƣợc hiệu quả cao khi thực
hiện các đề xuất trên cũng đƣợc đề cập trong đề tài này.


Trang iii

ABSTRACT
Human resources is the most valuable property of any company, that needs to be
maintained and make use of efficiently. However, managers find it difficult to
appraise accurately for the performance completed by individuals and department,
in order that they can have suitable and timely regulations concerning rewards.
Based on that idea, the research “Proposing to improve the performance
appraisal and rewards regulations at Cholimex Food Company” is done in
order to help the company to solve this problem.
Firstly, the research is conducted by studying about performance appraisal
theories. The method management by objective together with key performance
indicators are selected to be tools for improving performance appraisal of the
company.
By interviewing and survey with questions designed carefully, informations are
collected, analysed. Upon that, the weakness of the performance appraisal are
recognized.

Output for the research is the proposal to improve the performance appraisal,
setting up the KPIs for the 5 departments: Administration – Human Resource,
Trading – Sales, Technical, Accouting and Food Processing Factory, proposal for
evaluation process and some solutions to deal with appraiser’s problems.
Besides that, the research also proposes the salary – rewards regulations for the
staff based on results of the performance appraisal
The feasibility of these proposals and some notes in order to get high efficiency
when deploying them are also mentioned in this research.


Trang iv

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan khóa luận cao học “Đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá
thành tích và chế độ lƣơng thƣởng nhân viên tại Công ty Cổ phần Thực phẩm
Cholimex” là cơng trình do chính bản thân tơi thực hiện.
Các thơng tin trong khóa luận này đƣợc thu thập, xử lý và sử dụng một cách
trung thực. Kết quả khảo sát đƣợc trình bày trong khóa luận này khơng sao chép từ
bất kỳ khóa luận hay luận văn nào đồng thời cũng chƣa từng đƣợc trình bày hay
cơng bố ở bất kỳ cơng trình nghiên cứu hoặc tài liệu nào trƣớc đây.


Trang v

MỤC LỤC
CHƢƠNG 1.

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ................................................................1

1.1 Lý do hình thành đề tài ......................................................................................1

1.2 Mục tiêu của khóa luận ......................................................................................2
1.3 Phạm vi thực hiện ..............................................................................................2
1.4 Phương pháp thực hiện ......................................................................................3
1.5 Giá trị thực tiễn của khóa luận ...........................................................................6
1.6 Bố cục của khoá luận .........................................................................................6
CHƢƠNG 2.

CƠ SỞ KHOA HỌC ..........................................................................8

2.1 Cơ sở lý thuyết ...................................................................................................8
2.1.1 Quản lý hiệu quả làm việc (Performance Management) ...........................8
2.1.2 Hệ thống đánh giá thành tích cơng việc (Performance Appraisal) ...........8
2.1.3 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objective) .........13
2.1.4 Chỉ số đo lường kết quả công việc (Key Performance Indicators) .........15
2.2 Công cụ phân tích ............................................................................................16
CHƢƠNG 3.

PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ .....................................................................18

3.1 Mơ tả hệ thống đánh giá thành tích hiện tại của cơng ty .................................18
3.2 Phân tích dựa trên số liệu sơ cấp. ....................................................................19
3.2.1 Từ góc độ Ban quản lý (người đánh giá) ................................................19
3.2.2 Từ góc độ nhân viên (người được đánh giá) ...........................................21
3.3 Nhận xét chung về hệ thống đánh giá thành tích hiện tại của cơng ty ............24
3.3.1 Ưu điểm ...................................................................................................24
3.3.2 Nhược điểm .............................................................................................25
3.4 Mô tả hệ thống lương thưởng của công ty.......................................................28
3.4.1 Dựa trên tài liệu thứ cấp ..........................................................................28
3.4.2 Dưới góc độ của ban quản lý ...................................................................29

Trang vi
3.4.3 Nhận xét ..................................................................................................30
3.5 Đánh giá khả năng giải quyết ..........................................................................30
CHƢƠNG 4.

ĐỀ XUẤT ..........................................................................................33

4.1 Đề xuất các chỉ số KPI, chỉ tiêu cho KPI và cách
đánh giá bộ phận Kinh doanh ...........................................33
4.1.1 Doanh số ..................................................................................................33
4.1.2 Khách hàng mới ......................................................................................34
4.1.3 Số khiếu nại khách hàng về chất lượng dịch vụ bán hàng ......................35
4.1.4 Báo cáo ....................................................................................................35
4.2 Đề xuất các chỉ số KPI, chỉ tiêu cho KPI và cách
đánh giá Xưởng Chế biến Thực phẩm ..............................36
4.2.1 Tỷ lệ sử dụng nguyên phụ liệu cho phép ................................................36
4.2.2 Số lô hàng bị làm lại (tái chế) .................................................................36
4.2.3 Tỷ lệ sản phẩm hỏng ...............................................................................37
4.2.4 Hoàn thành kế hoạch sản xuất .................................................................37
4.3 Đề xuất các chỉ số KPI, chỉ tiêu cho KPI và cách
đánh giá bộ phận Kỹ thuật ................................................38
4.3.1 Khiếu nại khách hàng về chất lượng sản phẩm .......................................38
4.3.2 Cải tiến quy trình sản xuất.......................................................................39
4.3.3 Hồ sơ chất lượng .....................................................................................39
4.3.4 Số sự cố về chất lượng ............................................................................40
4.3.5 Phát triển sản phẩm mới ..........................................................................40
4.4 Đề xuất các chỉ số KPI, chỉ tiêu cho KPI và cách
đánh giá bộ phận Quản trị Nhân sự – Hành chánh ...........41
4.4.1 Thời gian tuyển dụng nhân sự .................................................................41

4.4.2 Truyền đạt thông tin đến các bộ phận .....................................................42


Trang vii
4.4.3 Quản lý ngày công của nhân viên ...........................................................42
4.4.4 Bảo hiểm cho nhân viên ..........................................................................43
4.4.5 Đào tạo nhân viên ....................................................................................43
4.5 Đề xuất các chỉ số KPI, chỉ tiêu cho KPI và cách
đánh giá bộ phận Kế toán ..................................................44
4.5.1 Viết hoá đơn ............................................................................................44
4.5.2 Báo cáo thuế ............................................................................................44
4.5.3 Báo cáo tài chính .....................................................................................45
4.5.4 Chi trả lương cho nhân viên ....................................................................45
4.6 Đề xuất cải tiến quy trình đánh giá dựa trên chỉ số KPI. .................................46
4.7 Đề xuất các phương pháp khắc phục lỗi của người đánh giá ..........................48
4.8 Đề xuất chế độ lương thưởng nhân viên các bộ phận .....................................49
4.9 Những vấn đề cần lưu ý khi triển khai các đề xuất .........................................50
CHƢƠNG 5.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..........................................................52

5.1 Kết luận ............................................................................................................52
5.2 Kiến nghị .........................................................................................................53
PHỤ LỤC .....................................................................................................................54
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................69


Trang viii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1: Tổng hợp kết quả phỏng vấn sâu Ban Quản lý ......................................... 4
Bảng 2-1: Kết quả thống kê các phương pháp đánh giá thành tích ......................... 14
Bảng 3-1: Tổng hợp kết quả phỏng vấn Ban quản lý .............................................. 19
Bảng 3-2: Tổng hợp kết quả khảo sát tồn cơng ty ................................................. 22
Bảng 3-3: Bảng so sánh ý kiến của nhân viên và ban quản lý
về nhược điểm của tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá .............. 25
Bảng 3-4: Bảng so sánh ý kiến của nhân viên và ban quản lý
về nhược điểm của người đánh giá ................................... 26
Bảng 3-5: Bảng so sánh ý kiến của nhân viên và ban quản lý
về nhược điểm của phương pháp, quy trình đánh giá ....... 27

DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Quy trình thực hiện khóa luận ................................................................... 5
Hình 2-1: Quy trình quản lý theo mục tiêu .............................................................. 13
Hình 2-2: Các hoạt động trong quy trình quản lý theo mục tiêu ............................. 14
Hình 2-3: Mối quan hệ giữa Mục tiêu, Chỉ số thành công chủ yếu
và Chỉ số đo lường kết quả công việc ................................ 17
Hình 4-1: Quy trình đánh giá thành tích đề xuất ..................................................... 47


Trang 1

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Lý do hình thành đề tài
Bên cạnh nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực cũng là một trong những nguồn
lực quan trọng, đóng góp phần lớn vào sự phát triển của Doanh nghiệp Việt Nam.
Một trong những khó khăn hiện nay của các Doanh nghiệp là giữ được nguồn nhân
lực ổn định, tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, các nhà quản lý thường khó
đánh giá chính xác mức độ hồn thành cơng việc của từng cá nhân, bộ phận để từ đó
có thể đưa ra những chế độ tưởng thưởng hợp lý, kịp thời.

Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex được thành lập vào năm 1983, chuyên
sản xuất – kinh doanh các mặt hàng thực phẩm để phục vụ nhu cầu ẩm thực của
người tiêu dùng trong và ngoài nước. Lĩnh vực sản xuất chính của cơng ty là sản
phẩm thủy sản đông lạnh và các dạng thực phẩm/gia vị chế biến. Qua nhiều năm
hoạt động, các sản phẩm mang thương hiệu Cholimex chiếm được một vị trí tốt trên
thị trường, có ưu thế cạnh tranh và được người tiêu dùng tín nhiệm lựa chọn trong
nhiều năm. Bên cạnh đó, sản phẩm của cơng ty xuất khẩu sang nhiều nước trên thế
giới, được nhiều tập đoàn bán lẻ lớn trên thế giới tín nhiệm.
Tuy nhiên, đi kèm với thành cơng thì cơng ty lại đang đối diện với những khó
khăn trong việc quản lý nguồn nhân lực.
 Cơng ty đánh giá những nhân viên cũ đã có năng lực kinh nghiệm ngang
bằng với những nhân viên mới vào công ty ngay cả trong thời gian thử việc ban đầu
khi nhân viên mới chưa quen việc.
 Nhân viên mang tâm lý bất mãn, làm việc không hết năng lực của bản thân.
Một số nhân viên làm việc một cách đối phó, khơng quan tâm đến kết quả cơng việc,
thậm chí để cơng việc hồn thành khơng đúng thời hạn, gây nên sai sót trong cơng
việc: số lượng sai lỗi trong quá trình sản xuất ngày càng tăng, khách hàng phàn nàn
về chất lượng của sản phẩm, giao hàng chậm, không đúng với hợp đồng, sai sót trong
giấy tờ thủ tục,…
 Sự cất nhắc các vị trí trong cơng ty cũng chưa rõ ràng, không dựa vào kết
quả đánh giá thành tích. Một số vị trí được cất nhắc khơng phù hợp với trình độ
chun mơn gây cho những nhân viên khác tâm lý ức chế trong quá trình làm việc.
Chương 1: Tổng quan đề tài


Trang 2
 Ban Quản lý chưa thực sự hiểu rõ mức độ công việc của từng nhân viên, chỉ
xem xét đến tiến độ hồn thành cơng việc. Do đó, có những nhân viên làm việc tích
cực nhưng do cơng việc quá nhiều vượt tiến độ thì họ vẫn bị đánh giá thấp.
 Bên cạnh đó, hệ thống đánh giá thành tích nhân viên của cơng ty chưa có

những tiêu chí rõ ràng, cụ thể. Quy trình đánh giá chủ yếu nhận xét cá nhân của Ban
quản lý để từ đó đánh giá một cá nhân hay bộ phận. Kết quả đánh giá không được sử
dụng làm cơ sở cho việc xét lương, chế độ tưởng thưởng cho nhân viên.
 Kết quả đánh giá thành tích nhân viên chưa giúp nhân viên sửa chữa những
sai sót trong q trình làm việc, chưa ghi nhận và khen thưởng những nhân đóng góp
của nhân viên, chưa giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp. Nhân viên chỉ hoàn thành
cho đúng thủ tục đã đề ra và khi nhận xét chỉ ghi chung chung để đối phó. Do bản
thân nhân viên nhận thấy đánh giá thành tích cũng khơng đóng góp cho kết quả làm
việc cũng như chế độ lương thưởng.
Với thực trạng công ty như trên và với mong muốn áp dụng những kiến thức đã
học, tôi đã chọn đề tài:
“ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ CHẾ ĐỘ
LƢƠNG THƢỞNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM
CHOLIMEX”

1.2 Mục tiêu của khóa luận
Khảo sát thực trạng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của Cơng ty
Cổ phần Thực phẩm Cholimex.
Nhận dạng các vấn đề cần cải tiến trong hệ thống đánh giá thành tích của cơng
ty.
Đề xuất biện pháp cải tiến hệ thống đánh giá thành tích nhân viên cho các bộ
phận theo quan điểm quản lý theo mục tiêu (MBO) nhằm động viên nhân viên.
Đề xuất chế độ lương thưởng cho nhân viên các bộ phận căn cứ trên kết quả
đánh giá thành tích.

1.3 Phạm vi thực hiện
Đề tài khóa luận được thực hiện tại các bộ phận:

Chương 1: Tổng quan đề tài

Trang 3
 Bộ phận Quản trị Nhân sự - Hành chánh.
 Bộ phận Kế toán
 Bộ phận Kỹ thuật
 Bộ phận Kinh doanh
 Xưởng Chế biến Thực phẩm

1.4 Phƣơng pháp thực hiện
Khóa luận dựa trên những nguồn thơng tin, số liệu thứ cấp liên quan đến vấn đề
cần giải quyết bao gồm các tài liệu của công ty về nhân sự, chế độ lương thưởng,
thoả ước lao động tập thể và các báo cáo thống kê của từng bộ phận. Với mục tiêu là
đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá thành tích, khóa luận thu thập thơng tin từ phía
Ban Quản lý và nhân viên của cơng ty.
Đối với Ban Quản lý
Khóa luận thực hiện phỏng vấn chuyên sâu các thành viên của Ban quản lý có
tham gia vào hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.
Thơng qua phỏng vấn sâu, khóa luận hiểu rõ những nhận xét của ban quản lý về
hệ thống đánh giá thành tích hiện tại, ưu và nhược điểm của chúng. Dựa trên những
thông tin thu được, khóa luận mơ tả được hệ thống đánh giá một cách chi tiết hơn.
Đối với phỏng vấn chun sâu thì khóa luận sử dụng dạng câu hỏi mở, người
trả lời có thể tùy ý theo ý kiến của mình mà trả lời những suy nghĩ, cảm nhận của họ
về hệ thống đánh giá. Dựa trên cơ sở lý thuyết về các nhân tố của hệ thống đánh giá
thành tích để khố luận đặt ra các câu hỏi phỏng vấn với mục đích tìm hiểu được rõ
ràng nhất quan điểm của ban quản lý.
Với phạm vi của công ty, khoá luận đã phỏng vấn 5 người là giám đốc của các
bộ phận dựa trên bảng câu hỏi đã được đặt ra.
Cách thức xử lý số liệu: Các thông tin thu được từ quá trình phỏng vấn chuyên
sâu được phân tích trên cơ sở lý thuyết. Khóa luận phân loại các ý kiến của Ban quản
lý theo từng vấn đề khác nhau của hệ thống đánh giá. Sau đó, các ý kiến từ quá trình

phỏng vấn được sắp xếp theo từng khía cạnh của vấn đề và phân chia thành ưu điểm
và nhược điểm. Ứng với mỗi ý kiến khoá luận thống kê số người đồng quan điểm

Chương 1: Tổng quan đề tài


Trang 4
trong tổng số người tham gia phỏng vấn. Kết quả phỏng vấn được thống kê vào bảng
1-1.
Bảng 1-1: Tổng hợp kết quả phỏng vấn sâu Ban Quản lý
Nội dung

STT
1

Tiêu chí/Tiêu chuẩn đánh giá

2

Người đánh giá

3

Phương pháp, quy trình đánh giá

4

Công cụ đánh giá

5

Kết quả đánh giá

6

Những hiệu chỉnh

Tổng hợp các ý kiến
Ƣu điểm

Nhƣợc điểm

Đối với nhân viên
Khóa luận tiến hành khảo sát lấy ý kiến của nhân viên về hệ thống đánh giá
hiện tại (sự hài lịng/khơng hài lịng) cũng như tìm hiểu những mong muốn của nhân
viên về hệ thống.
Việc xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên cơ sở lý thuyết nhằm bao quát tất
cả các thành phần của hệ thống đánh giá. Do số lượng nhân viên tham gia khảo sát
khá lớn nên khóa luận sử dụng các câu hỏi đóng. Khóa luận đưa ra lựa chọn cho
người trả lời theo các cấp bậc: hoàn tồn khơng đồng ý, khơng đồng ý, bình thường,
đồng ý và hồn tồn đồng ý. Bên cạnh đó, khóa luận cũng đưa ra câu hỏi mở để nhân
viên có thể nói lên ý kiến của mình. Bảng câu hỏi khảo sát được lấy ý kiến sơ bộ của
một số nhân viên là người trực tiếp trả lời khảo sát để điều chỉnh cách diễn đạt, câu
từ cho người trả lời dễ hiểu và thuận tiện để trả lời nhất, thu được kết quả trả lời
chính xác nhất. Sau đó, với bảng câu hỏi khảo sát đã được điều chỉnh, khóa luận
chính thức khảo sát nhân viên.
Với cách thức như trên, khoá luận đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến về hệ thống
đánh giá thành tích hiện tại của nhân viên ở 5 bộ phận, cụ thể như sau:
 Bộ phận Quản trị Nhân sự - Hành chánh: số lượng mẫu khảo sát: 10 người
 Bộ phận Kế toán: số lượng mẫu khảo sát: 7 người

 Bộ phận Kỹ thuật: số lượng mẫu khảo sát 40 người
Chương 1: Tổng quan đề tài


Trang 5
 Bộ phận Kinh doanh: số lượng mẫu khảo sát: 25 người
 Xưởng Chế biến Thực phẩm: số lượng mẫu khảo sát: 90 người
Cách thức xử lý số liệu: khóa luận sẽ thống kê, phân tích quan điểm của nhân
viên theo từng khía cạnh của hệ thống được đề cập trong từng câu hỏi phỏng vấn.
Khóa luận sử dụng phương pháp thống kê tính giá trị trung bình cho từng vấn đề.
Dựa vào những kết quả số liệu được xử lý ở phần phỏng vấn và khảo sát, khóa
luận xử lý các kết quả đó để xác định rõ ràng những vấn đề mà hệ thống đánh giá
thành tích hiện tại của cơng ty đang gặp phải.
Q trình thực hiện khóa luận được tóm tắt như sau:
Mơ tả hệ thống đánh giá thành tích
hiện tại của cơng ty
Phỏng vấn chuyên sâu Ban Quản lý.
Khảo sát nhân viên
Xử lý thông tin phỏng vấn/khảo sát
thu được

Nhận diện vấn đề cần giải quyết
Nhận dạng nguyên nhân của vấn đề
Đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá
thành tích.

Đề xuất chế độ lương thưởng cho
nhân viên các bộ phận

Hình 1-1: Quy trình thực hiện khóa luận

Tiếp theo, khóa luận phân tích tìm hiểu ngun nhân của từng vấn đề. Khóa
luận đánh giá mức độ quan trọng của từng nguyên nhân dựa trên quan điểm được
Chương 1: Tổng quan đề tài


Trang 6
nhiều người trong Ban quản lý đồng tình, kết quả trung bình của khảo sát nhân viên
và sự đánh đổi nếu những vấn đề không được giải quyết. Từ đó, khóa luận ưu tiên
cải tiến những vấn đề được đánh giá quan trọng trong hệ thống đánh giá của cơng ty.
Khóa luận đưa ra được những đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá phù hợp.
Đầu ra của kết quả đánh giá thành tích là đãi ngộ, tạo động lực làm việc và là
căn cứ để trả lương thưởng cho nhân viên. Do đó, khố luận tập trung phân tích hệ
thống đánh giá thành tích của cơng ty. Sau khi đề xuất được hệ thống đánh giá, khoá
luận tiến hành đề xuất chế độ lương/thưởng cho nhân viên các bộ phận của công ty.
Cuối cùng, các giải pháp cải tiến được đề xuất sẽ được phân tích những ưu
điểm, khuyết điểm để Ban Quản lý xem xét áp dụng một cách khả thi và hiệu quả.
Với phương pháp thực hiện như trên, khóa luận kỳ vọng các vấn đề mà hệ
thống đánh giá thành tích nhân viên của cơng ty gặp phải và các nguyên nhân của
chúng được nhận dạng; sau đó, khóa luận đề xuất những biện pháp khả thi để giải
quyết và hạn chế những vấn đề này.

1.5 Giá trị thực tiễn của khóa luận
Giúp cơng ty khắc phục tình trạng nhân sự và hệ thống đánh giá thành tích hiện
tại đang gặp phải. Cơng ty sẽ có hệ thống rõ ràng, cụ thể hơn trong việc đánh giá
mức độ hoàn thành mục tiêu của từng thành viên, bộ phận.
Giúp cấp quản lý có thể đưa ra các quyết định cũng như ban hành chính sách
động viên nhân viên kịp thời và phù hợp với thành tích mà nhân viên đạt được.
Khắc phục tình trạng nhân viên bất mãn, khơng nhiệt tình trong cơng việc, cũng
như giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc. Từ đó giúp giảm thiểu những sai sót
trong cơng việc, tăng năng suất làm việc của nhân viên.

Giúp định hướng sự phát triển, rèn luyện của nhân viên trong tương lai.

1.6 Bố cục của khoá luận
Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài: Lý do hình thành đề tài, Mục tiêu của khóa
luận, Tóm tắt phương pháp thực hiện, Phạm vi thực hiện, Giá trị thực tiễn của khóa
luận.
Chƣơng 2: Cơ sở khoa học: Cơ sở lý thuyết, Cơng cụ phân tích

Chương 1: Tổng quan đề tài


Trang 7
Chƣơng 3: Phân tích vấn đề: Mơ tả thực trạng của cơng ty, Phân tích và nhận
dạng vấn đề, giải quyết vấn đề.
Chƣơng 4: Đề xuất: Đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
của cơng ty, xây dựng các chỉ số đánh giá thành tích công việc cho từng bộ phận. Đề
xuất chế độ lương, thưởng cho nhân viên các bộ phận dựa trên kết quả đánh giá
thành tích.
Chƣơng 5: Kết luận: Tóm tắt các kết quả quan trọng; Nhấn mạnh giá trị thực
tiễn của đề tài; Những kiến nghị/hạn chế của đề tài.

Chương 1: Tổng quan đề tài


Trang 8

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ KHOA HỌC
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Quản lý hiệu quả làm việc (Performance Management)
Quản lý hiệu quả làm việc được hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là cách làm cho

người khác làm việc mà bạn muốn họ làm và họ thích thú làm nó. Việc động viên
nhân viên thích thú làm việc sẽ mang lại nhiều hiệu quả và một trong những cách
động viên là đánh giá hiệu quả làm việc, đánh giá thành tích để khen thưởng động
viên, kích thích sự hứng thú trong cơng việc của nhân viên.
Bên cạnh đó, quản lý hiệu quả làm việc giúp các nhà quản lý đảm bảo những
hoạt động và kết quả của nhân viên là phù hợp với mục tiêu của tổ chức, giúp nhân
viên làm việc một cách hiệu quả ở mức cao nhất họ có thể làm được. (Aubrey
Daniels, 2004; Clive Fletcher, 1997)
2.1.2 Hệ thống đánh giá thành tích cơng việc (Performance Appraisal)
Hệ thống đánh giá thành tích cơng việc là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức về sự thực hiện cơng việc của người lao động, dựa trên việc so sánh, đối chiếu
mục tiêu, tiêu chuẩn đã thiết lập từ trước và trao đổi, phản hồi sự đánh giá đó với
nhân viên (Cao Hồng Việt, 2005)
Mục đích của đánh giá thành tích cơng việc
 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu
quả làm việc trong tương lai.
 Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hay tăng lương hay
khơng; xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng và khả năng thăng tiến trong
tương lai của nhân viên.
 Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu
cần khắc phục và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết.
 Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản
lý của doanh nghiệp.
Ứng dụng của việc đánh giá thành tích
 Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân
Chương 2: Cơ sở khoa học


Trang 9
phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm

việc.
 Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi
cá nhân đó sẽ đạt được trong cơng việc sau một khoảng thời gian nhất định.
 So sánh mức độ kết quả thành tích cơng việc của từng cá nhân với mức
chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng.
 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả
công việc thực tế.
 Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ
máy quản lý hay khơng.
 Xác định những khâu yếu kém, tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.
 Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ cơng tác lập
kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp.
 Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.
Có khá nhiều phương pháp đánh giá đã và đang được sử dụng hiện nay. Tuy
nhiên, có 3 phương pháp đánh giá thành tích thường được sử dụng trong thực tiễn là
phương pháp đánh giá cho điểm (rating scale), phương pháp đánh giá mô tả (essay
method) và phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu (management by objectives).
Mỗi phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm riêng. Tùy vào từng trường
hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho lợi
ích và hiệu quả khác nhau (Cao Hồng Việt, 2005).
Các thành phần của hệ thống đánh giá (Trần Kim Dung, 2011)
 Tiêu chí đánh giá:
Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá
và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như
thế nào.
Các tiêu chí đánh giá thành tích cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
 Cụ thể, chi tiết. Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người
thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt.
Chương 2: Cơ sở khoa học

Trang 10
 Đo lƣờng đƣợc. Các tiêu chí phải đo lường được và khơng gặp khó khăn
trong q trình đánh giá thành tích.
 Phù hợp thực tiễn. Các tiêu chí phải gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp
lý.
 Có thể tin cậy đƣợc. Các tiêu chí phải nhất quán và đáng tin cậy. Những
người đánh giá khác nhau cùng xem kết quả thực hiện của một nhân viên phải có kết
luận khơng q khác nhau.
 Thời gian thực hiện/hồn thành cơng việc. Tiêu chí đánh giá phải xem xét
kết quả hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định.
 Tiêu chuẩn đánh giá:
Ứng với mỗi tiêu chí đánh giá cho từng nhân viên sẽ có những tiêu chuẩn phù
hợp, thông thường bao gồm 2 phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực
hiện công việc. Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào kết quả mà khơng xem xét khía
cạnh thái độ thì chưa tồn diện. Chẳng hạn, mặc dù có nhân viên làm việc đạt doanh
số, nhưng nhiều người phản ánh thái độ làm việc của người này tiêu cực, không gắn
kết với tập thể lao động, khơng có tính đồng đội thì khó có thể được đánh giá tốt.
Các tiêu chuẩn đánh giá:
 Phải tương thích với chiến lược của Doanh nghiệp.
 Phải bao quát và chi tiết: các tiêu chuẩn phải phản ánh đầy đủ sự cống hiến
của nhân viên.
 Phải sát thực: các tiêu chuẩn có thể được điều chỉnh với sự thay đổi của môi
trường.
 Ngƣời đánh giá
Thông thường, việc đánh giá được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và
cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn có thể thu hút
các đối tượng khác tham gia như: khách hàng, đồng nghiệp,…
 Quy trình đánh giá
Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá thành tích cơng việc khác nhau

và khơng có phương pháp nào là tốt nhất cho tất cả mọi doanh nghiệp. Do đó, mỗi
Chương 2: Cơ sở khoa học


Trang 11
doanh nghiệp sẽ chọn cho mình phương pháp đánh giá nào là khả thi nhất.
Tương ứng với từng phương pháp đánh giá sẽ có quy trình đánh giá phù hợp.
Tuy nhiên quy trình đánh giá phải bao gồm 2 nội dung sau:
 Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi
cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định.
 So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức
chuẩn, làm cơ sở cho việc thiết lập mức lương, chế độ thưởng thích đáng.
 Cơng cụ hỗ trợ
Cơng cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho quy trình đánh giá thành tích chính là biểu mẫu
đánh giá. Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới
sự thành cơng của hệ thống đánh giá thành tích. Thơng thường biểu mẫu sẽ được xây
dựng trước khi thực hiện đánh giá.
Một hệ thống đánh giá tốt phải tuân thủ các nguyên tắc:
Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.
Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến cơng khai cụ
thể đến từng nhân viên, bộ phận.
Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trị, ý nghĩa của
đánh giá; công bằng, khách quan trung thực.
Những lỗi thƣờng mắc phải trong quá trình đánh giá (Trần Kim Dung,
2011; John W. Newstrom, 2007)
Tiêu chuẩn không rõ ràng: Người đánh giá cần phần định rõ ràng yêu cầu, sự
khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế, nhiều
khi nhân viên khơng biết họ cần có những kỹ năng nào và làm những gì để được xếp
loại xuất sắc hoặc khá. Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều khơng có khái
niệm chính xác về cách phân loại. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể sẽ dẫn đến

tình trạng cùng mức độ thực hiện cơng việc nhưng nhân viên bộ phận này được đánh
giá là xuất sắc còn nhân viên ở bộ phận khác được coi là trung bình.
Lỗi thiên kiến: người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một yếu tố, đặc điểm
nào đó của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác, kết quả đánh giá bị sai

Chương 2: Cơ sở khoa học


Trang 12
lệch. Người đánh giá có thể bị ảnh hưởng bởi: sự phù hợp về cá tính, sở thích; ấn
từng bề ngoài; ấn tượng về năng lực; sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân
viên.
Lỗi thái cực: người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo
một xu hướng quá cao hoặc quá thấp, tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất
tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và khơng
muốn cố gắng phấn đầu để thực hiện công việc tốt hơn.
Xu hƣớng trung bình chủ nghĩa: người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả
các nhân viên như nhau, tất cả các nhân viên đều trung bình, khơng ai tốt hơn hẳn và
khơng có ai yếu kém. Ngun nhân do tiêu chuẩn đánh giá khơng rõ ràng, người
đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro. Điều này gây cản trở
cho việc bồi dưỡng khả năng thăng tiến của nhân viên, không động viên những cá
nhân có năng lực giỏi.
Lỗi định kiến: Người đánh giá có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm
tính cá nhân. Một ấn tượng của người đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá
nhân như tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình, giới tính cũng có thể ảnh hưởng đến kết
quả đánh giá.
Lỗi do ảnh hƣởng của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng bị chi
phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên. Người đánh giá khơng có
hoặc khơng quan tâm đến các biện pháp lưu giữ thông tin, thường chỉ nhớ các sự
việc đặc biệt gây ấn tượng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá nhân viên.

Lỗi vầng hào quang (lỗi Halo): lỗi này liên quan đến đánh giá một cá nhân
trên một vài khía cạnh thành tích. Lỗi Halo là một sự tương quan rất cao giữa các
đánh giá trên nhiều phương diện, hoặc đơn giản là người đánh giá tơ hồng thành tích
của người được đánh giá theo chiều hướng tốt. Thông thường, nhân viên được đánh
giá xuất sắc ở một vài cơng việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác và có thể yếu
ở một vài lĩnh vực. Mối tương quan giữa những đánh giá này thường là trung bình
hoặc thấp. Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên sẽ nhận được các đánh giá gần như đồng
nhất trên tất cả các khía cạnh và kết quả là sự tương quan giữa những đánh giá này là
cao.

Chương 2: Cơ sở khoa học


Trang 13
2.1.3 Phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objective)
Quản lý theo mục tiêu (MBO) là quản lý thông qua việc xác định mục tiêu cho
từng nhân viên và sau đó so sánh, hướng các hoạt động của họ vào việc thực hiện và
đạt được các mục tiêu đã được thiết lập. Mục đích của quản lý theo mục tiêu là gia
tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức
thơng qua các mục tiêu của nhân viên trong tồn bộ tổ chức (Peter Drucker, 1954)
Phương pháp MBO có một số điểm khác biệt với hai phương pháp đánh giá cho
điểm và phương pháp đánh giá mơ tả: tính mềm dẻo nhưng rõ ràng, nó khắc phục
được hai nhược điểm: thiếu sự mềm dẻo của phương pháp đánh giá cho điểm và
thiếu rõ ràng, mang tính định tính của phương pháp đánh giá mô tả.
Xác định mục tiêu của
Doanh nghiệp
Ghi nhận đánh giá thành
tích (khen thưởng/phạt)

Xác định mục tiêu của

nhân viên

Thơng tin phản hồi

Kiểm sốt q trình

Đánh giá hiệu quả/thành
tích

Hình 2-1: Quy trình quản lý theo mục tiêu (Peter Drucker, 1954)
Phương pháp đánh giá quản lý mục tiêu hướng vào kết quả thực hiện. Theo
phương pháp này, thành tích cơng việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ
đạt được của nhân viên so với mục tiêu công việc đã xác định từ trước. Thông
thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và nhân viên cùng xây dựng. Quá trình
xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để
đạt được các mục tiêu đề ra.
Phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu chú trọng vào kết quả cơng việc
và thời gian hồn thành, nhân viên tự quyết định cách làm việc và chỉ báo cáo kết
quả công việc nên việc quản lý, giám sát mất ít thời gian hơn nhưng mục tiêu công

Chương 2: Cơ sở khoa học


Trang 14
việc vẫn đạt được.

Hình 2-2: Các hoạt động trong quy trình quản lý theo mục tiêu
(nguồn: )
Phương pháp MBO cho phép nhân viên tự do hơn trong việc quyết định cách
thức làm việc, linh hoạt, sáng tạo hơn trong công việc khi không phải tuân theo các

quy định, quy tắc cứng nhắc. Các mục tiêu của Doanh nghiệp được chia nhỏ và cụ
thể đến các mục tiêu của từng cá nhân nên các mục tiêu cá nhân không bị chồng
chéo lên nhau. Do đó, việc phân định chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của phương
pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu rất rõ ràng, từ đó việc đánh giá hiệu quả làm
việc của nhân viên chính xác hơn (Peter Drucker, 1954).
Theo nghiên cứu của Joseph L.Curtin năm 2008 đã tìm hiểu về các phương
pháp đánh giá thành tích đang được áp dụng tại 125 công ty nằm trong danh sách
Fortune 1000 công ty. Kết quả nghiên cứu như sau:
Bảng 2-1: Kết quả thống kê các phƣơng pháp đánh giá thành tích
(Joseph L.Curtin, 2008)
Phƣơng pháp đánh giá thành

1981

2008

Thay đổi

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

27

79

+52

Thang điểm minh họa (Graphic Rating)

46

30

-16

Mức độ tin cậy hành vi ứng xử (BARS)

13

26

+13

tích cơng việc

Chương 2: Cơ sở khoa học