Mô hình quản trị nhà trường trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>ĐỔI MỚI GIÁO DỤC HIỆN NAY</b>

PGS.TS. Đặng Xn Hải1
Tóm tắt

Bài viết tập trung phân tích đặc điểm của mơ hình quản trị một cơ sở GD gắn với 3
vấn đề, đó là sự phân bổ quyền lực cho các cơ sở GD và trong nội bộ cơ sở GD, là
cách thức đo lường đánh giá hiệu quả công việc mà cơ sở GD đảm nhiệm và tính tự
chủ, tự chịu trách nhiệm của cơ sở GD đó cũng như các thành viên tham gia hoạt
động của cơ sở GD đó. Nội dung bài viết cũng đề cập đến giải pháp có tính điều kiện
cho việc triển khai quản trị nhà trường trong bối cảnh mới.

<b>Từ khóa: Quản trị nhà trường; Tự chủ; hiệu quả.</b>
Đặt vấn đề

Nghị quyết 29/NQ-TƯ về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục, đào tạo (năm 2013) yêu
cầu “Chuyển mạnh từ quản lí giáo dục, quản lí nhà trường nặng tính hành chính sang coi
trọng quản lí chất lượng (QLCL)…”.Trên cơ sở đó các nhà trường phải tích cực chuyển đổi
từ cách quản lí nặng về chờ đợi và dựa dẫm vào chỉ đạo từ cấp trên; quá coi trọng kiểm tra
hành chính, thanh tra vụ việc và dựa vào báo cáo thành tích, kìm hãm sự sáng tạo của giáo
viên và học sinh sang coi trọng quản lí theo quy trình đảm bảo chất lượng và quản lí chất
lượng giáo dục, đặc biệt coi trọng sự phát triển về phẩm chất năng lực của người học và coi
trọng “quản trị nhà trường hiệu quả”.

Thời gian gần đây có nhiều khuyến cáo các cơ sở GD phải chuyển đổi mô hình quản
lí đã vận hành một thời gian dài trong “cơ chế bao cấp” sang phát huy mơ hình quản trị
thích ứng với “cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa”. Bài viết này hướng vào tìm
câu trả lời cho câu hỏi về mơ hình quản trị một nhà trường thích ứng với “cơ chế thị trường
định hướng xã hội chủ nghĩa” có những đặc điểm gì và làm thế nào để vận hành mơ hình
đó trong thực tiễn GD ở Việt Nam trong bối cảnh đổi mới GD hiện nay.

Phương pháp nghiên cứu

Từ khi Nghị quyết số 29- NQ/TW về “đổi mới căn bản tồn diện giáo dục…” ra đời đã
có nhiều văn bản chỉ đạo đề cập đến vấn đề “đổi mới quản trị nhà trường” phù hợp với yêu

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

cầu mới, tuy nhiên trên thực tế, nhiều CBQL nhà trường đang lúng túng về nội dung và cách
thức đổi mới này. Chúng tôi điều tra nhận thức của CBQL nhà trường về một số nội dung
liên quan đến vấn đề nêu trên (điều tra thông qua các lớp bồi dưỡng CBQL nhà trường của
dự án Phát triển THPT 2 Bộ Giáo dục và Đào tạo). Các câu hỏi chúng tôi điều tra được trình
bày dưới đây:

1. Nội dung của khuyến cáo “chuyển mạnh từ cách quản lí nặng hành chính sang coi
trọng quản lí chất lượng” ở các cơ sở GD.

2. Phân biệt sự giống nhau và khác nhau khi nói về khái niệm quản lí và quản trị nhà
trường.

3. Vì sao khi thực hiện nội dung “đổi mới căn bản, toàn diện GD” các cơ sở GD phải coi
trọng quản trị nhà trường hiệu quả.

4. Biện pháp và quy trình tạo động lực cho GV và HS để thực hiện có kết quả yêu cầu
đổi mới giáo dục hiện nay.

5. Cách xây dựng môi trường giáo dục an tồn, lành mạnh, thân thiện, dân chủ, phịng,
chống bạo lực học đường ở nhà trường.

6. Quản trị hoạt động dạy học, giáo dục học sinh theo tinh thần đổi mới, đặc biệt
chuyển từ GD có tính áp đặt, dạy học coi trọng mục tiêu kiến thức sang dạy học hướng vào
mục tiêu hình thành và phát triển năng lực cho HS phải có cách thức đánh giá GV mới.

7. Mơ hình quản trị một nhà trường thích ứng với “cơ chế thị trường định hướng xã hội
chủ nghĩa” có những đặc điểm gì và làm thế nào để vận hành mơ hình đó trong thực tiễn GD
ở Việt Nam trong bối cảnh đổi mới GD hiện nay.

8. Đối tượng và kết quả khảo sát nhận thức của CBQL nhà trường trước yêu cầu đổi
mới GD hiện nay.

Đối tượng điều tra là CBQL ở 27 địa phương phân bổ trên mọi vùng, miền của Việt Nam.
Sau khi loại bỏ các phiếu không đạt yêu cầu do bỏ trống câu hỏi (không đánh dấu vào
ô nào cả), chúng tôi đã thu được 671 phiếu, với các tỉ lệ ở các địa phương cụ thể sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

<b>Biểu đồ 1: Số lượng đối tượng điều tra phân bố theo địa phương</b>

Vấn đề chuyển đổi mơ hình quản lí đã vận hành một thời gian dài trong “cơ chế bao
cấp” sang phát huy mơ hình quản trị thích ứng với “cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa” cần được nghiên cứu, giải đáp.

1. Nội dung vấn đề

Để thực hiện yêu cầu “Chuyển mạnh từ quản lí giáo dục, quản lí nhà trường nặng tính
hành chính sang coi trọng quản lí chất lượng (QLCL)…” đã đề cập trong Nghị quyết
29/NQ-TƯ về “đổi mới căn bản toàn diện giáo dục….” và tìm hiểu về mơ hình quản trị nhà trường
thích ứng với “cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa” cần thiết phải nhận diện một
số vấn đề, có thể kể ra 2 vấn đề sau:

Đặc điểm của quản lí các cơ sở GD trong “cơ chế bao cấp”

Trong “cơ chế bao cấp” quá coi trọng sự can thiệp của nhà nước vào các hoạt động cụ
thể của các cơ sở GD vì vai trò, trách nhiệm của nhà nước là bao trùm, nên quản lí ở các cơ
sở GD cũng nặng “tính hành chính” và được bao cấp mọi nguồn lực, coi trọng việc tuân thủ

chỉ đạo từ các cấp quản lí là “bùa hộ mệnh” cho sự phát triển, đồng thời với sự tự chủ khơng
cao là tính chịu trách nhiệm cũng rất thấp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

2. Đặc điểm mơ hình quản trị cơ sở GD thích ứng với “cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa”
Trong “cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa” GD nói chung và các cơ sở
GD nói riêng trở thành “dịch vụ sự nghiệp cơng” và từ “phục vụ” chung chung chuyển
sang chữ “dịch vụ” và quản lí, điều hành GD nói chung, các cơ sở GD nói riêng đã chuyển
dịch sang nội hàm mới. Tính “dịch vụ” buộc các nhà quản lí các cơ sở GD phải “cân đong,
đo dếm” các kết quả so với các chi phí hay nói cách khác lời giải của bài tốn “chi phí-lợi
ích” ln được coi trọng và cách thức quản lí đổi với nhà trường và quản lí nội bộ nhà
trường cần phải có những thay đổi. Mặc dù chức năng cơ bản của GD vẫn là “đáp ứng các
nhu cầu cơ bản về phát triển của con người” thông qua việc cung cấp “hàng hóa phi hiện
vật” do nhà nước điều tiết nhưng sẽ xuất hiện khái niệm “khách hàng” (người được cung
ứng dịch vụ) và những “người có lợi ích liên đới” (Stakeholders). Tuy nhiên các cơ sở GD
sẽ gặp nhiều thách thức về văn hóa quản lí cũng như năng lực để có thể thực hiện được
“tự chủ và trách nhiệm giải trình” khi nhà nước thay đổi cơ chế quản lí GD. Vấn đề chuyển
đổi mơ hình quản lí đã vận hành một thời gian dài trong “cơ chế bao cấp” sang phát huy
mơ hình quản trị thích ứng với “cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa” cần một
số nhận thức mới và hành động phù hợp với yêu cầu của “quản trị nhà trường hiệu quả”.
Để có thể chuyển đổi thành cơng mơ hình, cần nhận diện và hiểu đúng bản chất của một
số khái niệm đang được sử dụng trong điều hành các cơ sở GD. Có thể kể ra đây nội dung
của 3 điểm liên quan sau:

<b>Quản lí và quản trị nhà trường</b>

Từ Managerment trong tiếng Anh có người dịch là quản lí (quản lí nhà nước; quản lí
giáo dục,…), có người dịch là quản trị (quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp,…). Với
góc nhìn này quản lí và quản trị khi dùng vào cho thiết chế nhà trường về bản chất khơng
có sự phân biệt rõ ràng, nếu đặt vấn đề cần phân biệt thì cũng chỉ có ý nghĩa tương đối.
Hiện nay một số tài liệu nước ngồi khi nói đến quản trị cũng dùng từ Administration hoặc

Governance để phân biệt qua hình thức dùng từ khi vận dụng khái niệm trên vào quản lí
GD và quản lí nhà trường.

Khi nói về từ Managerment khi dịch sang tiếng Việt, quản lí hay quản trị có nội hàm
nhận diện qua một số khía cạnh giống nhau như sau:

Đều là q trình tác động có ý thức để thực hiện mục tiêu phát triển một tổ chức nào
đó thơng qua huy động và sử dụng các nguồn lực.

Đều có đối tượng tác động là con người và công việc của đơn vị (ở các cơ sở GD thì đó
là đội ngũ GV, HS và hoạt động dạy học, giáo dục), đều thơng qua các chức năng quản lí để
tiến hành các hoạt động xây dựng các định hướng, quy định, kế hoạch hoạt động, để phát
triển một đơn vị theo sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức.

Người thực hiện chức năng quản lí hay quản trị (Managerment) một cơ sở GD phải trả
lời các câu hỏi sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

điều kiện, nguồn lực cần thiết cho các hoạt động đó như thế nào; các kết quả mong đợi của
các hoạt động; các biện pháp cần áp dụng khi triển khai các hoạt động?....

- Những việc đó ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính và ai là người phối hợp, cơ chế
phối hợp phải như thế nào; Các bước để thực hiện các hoạt động đó?

- Cần hướng dẫn, điều chỉnh hoặc hỗ trợ cho những người thực hiện các công việc
được giao hoặc được ủy quyền như thế nào; cần tạo động lực cho những người thực hiện
như thế nào để hoạt động đề ra đi đến đích đã định một cách hiệu quả nhất?

- Những tiêu chí, yêu cầu cụ thể nào cần đặt ra để đánh giá kết quả đạt được của hoạt
động sẽ triển khai; quy trình tiến hành kiểm tra, đánh giá các hoạt động và kết quả các hoạt
động thế nào là hợp lí; ai quyết định đánh giá kết quả hoạt động dựa trên mức độ đạt được

các tiêu chí đã đề ra?…

Tuy nhiên nếu cần phân biệt hai khái niệm này thì khi đề cập đến khái niệm quản lí hay
quản trị có một số góc nhìn sau:

Quản lí coi trọng q trình dẫn đến kết quả: coi trọng mối quan hệ giữa con người và
sự phối hợp con người khi thực hiện công việc và đặt trọng số vào việc làm thỏa mãn nhu
cầu của con người trong tổ chức khi thực hiện nhiệm vụ nên khi nói quản lí là nhấn mạnh
cơ chế phân cấp, phân quyền, phối hợp trong tổ chức, điều hành.

Quản trị coi trọng kết quả đạt được: nhấn mạnh tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm, yêu
cầu phải thực hiện đúng quy trình đảm bảo chất lượng sản phẩm để hồn thành cơng việc
một cách có chất lượng, hiệu quả; coi trọng tính kỷ luật.

Như vậy khác nhau ở đây nằm ở “trọng số ưu tiên” cho khía cạnh nào khi triển khai
các hoạt động tổ chức, điều hành thực hiện nhiệm vụ khi chuyển đổi mơ hình quản trị ở một
cơ sở GD.

<b>Phân bổ quyền lực cho cơ sở</b>

<b>Tự chủ-tự chịu</b>
<b>trách nhiệm</b>
<b>Đo lường đánh giá</b>

<b>hiệu quả hoạt động</b>

<b>QTNT</b>

<b>MƠ HÌNH QUẢN TRỊ MỘT CƠ SỎ GD TRONG ĐỔI MỚI QLGD</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

thành tích hoạt động của tổ chức”. Như vậy mơ hình quản trị một cơ sở GD gắn với 3 vấn đề,
đó là sự phân bổ quyền lực cho các cơ sở GD và trong nội bộ cơ sở GD, cách thức đo lường
đánh giá hiệu quả công việc mà cơ sở GD đảm nhiệm và tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của
cơ sở GD đó cũng như các thành viên tham gia hoạt động của cơ sở GD đó (Mơ hình kiềng
3 chân trong quản trị một cơ sở GD): Có thể mô tả như sơ đồ sau:

(2) Cách thức phân chia thẩm quyền hợp lí giữa các chủ thể quản lí cơ sở GD bao gồm:
Nhà nước, nhà trường, thị trường và xã hội

Nhà nước phải xây dựng được thể chế rõ ràng, minh bạch có tính kiến tạo cho việc vận
hành các cơ sở GD; Nhà trường được giao quyền tự chủ thực hiện các hoạt động theo sứ
mệnh được nhà nước và xã hội giao phó; Thị trường sẽ tạo ra động lực cho việc “cạnh tranh
lành mạnh” trong quá trình vận hành các hoạt động GD theo sứ mệnh của cơ sở GD đã được
nhà nước và xã hội công nhận; Xã hội tham gia thông qua phản biện và đánh giá kết quả
hoạt động GD và hiệu quả mà cơ sở GD đó mang lại.

Để đổi mới cơ chế quản lí giáo dục hiện nay, Nhà nước đã và đang tăng cường cơ chế
phân cấp, phân quyền, giám sát và u cầu giải trình. Quản lí giáo dục hiện nay cần thực hiện
cơ chế “quản lí dựa vào nhà trường”, tức là nhà trường được tự chủ theo qui định của pháp
luật và tự chịu trách nhiệm xã hội, đồng thời coi trọng giám sát và kiểm định, dân chủ và cơng
khai. Đối với quản lí ở các nhà trường thì phải quản lí theo quan điểm “lấy giáo viên và người
học làm trung tâm”, bảo đảm sự phối hợp giữa nhà trường, gia đình và xã hội với mục đích
cuối cùng là nâng cao chất lượng và hiệu quả GD.

Trong mơ hình quản trị cơ sở GD mới khái niệm “cơ quan chủ quản” mang tính hành
chính, áp đặt dần được thay bằng cách thức tổ chức bộ máy lãnh đạo, trách nhiệm của bộ
máy, sự phân chia quyền lực giữa bộ máy với đội ngũ được thể hiện thông qua một thiết
chế quyền lực của cơ sở GD đó là “Hội đồng trường”. Thẩm quyền cao nhất về việc ra quyết
định thuộc về hội đồng trường, Hiệu trưởng là người được hội đồng trường tuyển chọn.
Hội đồng trường phải là cơ quan quyền lực cao nhất đối với một cơ sở GD, nó quyết định

những vấn đề lớn của nhà trường liên quan đến chiến lược phát triển, tổ chức bộ máy, phân
bổ nguồn lực cho các hoạt động.

<b>(3) Nâng cao năng lực quản trị của các cơ sở GD và nhà trường, đổi mới cách đánh </b>
<b>giá kết quả của và trong nhà trường. </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

trong việc thực hiện sứ mạng của mình. Với một nhà trường, trong Thơng tư số
14/2018/TT-BGDĐT ngày 20 tháng 7 năm 2018 của Bộ Giáo dục và Đào tạo [3], quy định Chuẩn hiệu
trưởng các cơ sở giáo dục phổ thông, quản trị nhà trường được định nghĩa theo góc nhìn
<i>của lí thuyết hoạt động: “Quản trị nhà trường là quá trình xây dựng các định hướng, quy định, </i>

<i>kế hoạch hoạt động trong nhà trường; tổ chức hoạt động dạy học, giáo dục học sinh thông qua huy </i>
<i>động, sử dụng các nguồn lực, giám sát, đánh giá trên cơ sở tự chủ, có trách nhiệm giải trình để </i>
<i>phát triển nhà trường theo sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu giáo dục của nhà trường” [3]. Trong </i>

mơ hình quản trị cơ sở GD đáp ứng yêu cầu đổi mới GD hiện nay cần chú trọng đến những
nội dung hoạt động sau:.

- Tổ chức xây dựng kế hoạch phát triển nhà trường trên cơ sở tự chủ, có trách nhiệm
giải trình.

- Quản trị hoạt động dạy học, giáo dục học sinh chú trọng chuyển từ GD có tính áp đặt,
dạy học coi trọng mục tiêu kiến thức sang phát huy tính chủ động, tích cực của học sinh, dạy
học hướng vào mục tiêu hình thành và phát triển năng lực HS.

- Quản trị nhân sự nhà trường theo hướng tăng tính chủ động, sáng tạo của GV, coi
trọng việc tạo động lực cho người dạy và người học.

- Quản trị tổ chức, hành chính nhà trường theo hướng coi trọng phân công, ủy quyền
trên cơ sở “bản mơ tả cơng việc”.

- Quản trị tài chính nhà trường với việc đa dạng hóa nguồn lực và sử dụng hiệu quả các
nguồn tài chính nhằm nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện của nhà trường.

- Quản trị cơ sở vật chất, thiết bị và công nghệ trong dạy học, giáo dục học sinh của nhà
trường trên cơ sở coi trọng khả năng sử dụng cơ sở vật chất, thiết bị và công nghệ cho việc
nâng cao chất lượng GD và dạy học.

- Quản trị chất lượng giáo dục trong nhà trường trên cơ sở coi trọng tự đánh giá mức
độ đạt được chất lượng và chủ động tham gia quá trình kiểm định chất lượng nhà trường,
sử dụng kết quả tự đánh giá và kiểm định để cải tiến chất lượng nhà trường.

- Chú trọng xây dựng được môi trường giáo dục an tồn, lành mạnh, thân thiện, dân
chủ, phịng, chống bạo lực học đường.

Đánh giá kết quả nhà trường và năng lực của hiệu trưởng phải dựa trên các tiêu chuẩn,
tiêu chí cơng khai và bám sát các yêu cầu trên. Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ và năng
lực của giáo viên phải dưa trên các tiêu chuẩn, tiêu chí bám sát các yêu cầu của chuẩn GV
vừa mới ban hành.

3. Một số giải pháp cho vận hành mô hình quản trị trong điều kiện đổi mới GD

<b>3.1. Tạo môi trường cho việc cạnh tranh lành mạnh giữa các thiết chế thực hiện sự </b>
<b>nghiệp GD&ĐT</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

vụ công”, với lĩnh vực GD là “xã hội hóa sự nghiệp GD” và cùng với sự xuất hiện của “cơ
chế thị trường” sẽ xuất hiện nhiều cơ sở tham gia “dịch vụ cơng” trong lĩnh vực GD và khi
đã có sự cạnh tranh trong cung cầu thì sẽ xuất hiện một số vấn đề mà trước đó chưa xuất
hiện rõ. Nếu cạnh tranh lành mạnh thì cạnh tranh bằng chất lượng và hiệu quả đạt được
bởi các cơ sở GD trong việc thực hiện sứ mệnh của các cơ sở GD và lợi ích nó mạng lại cho

những người liên đới. Tuy nhiên, một khi thi trường ở giai đoạn chuyển đổi có những yếu
tố có thể dẫn đến “cạnh tranh không lành mạnh” thông qua “mối quan hệ” hay “không
theo quy luật giá trị” dẫn đến sự méo mó trong vận hành và trong cung cấp thông tin, sẽ
làm mất niềm tin của xã hội đối với các cơ sở GD. Trong “cơ chế thị trường” và bỏ bao cấp,
việc “xin-cho” cũng dần bị loại bỏ, nguồn lực nói chung và tài chính cho hoạt động nói
riêng các cơ sở GD phải tự khai thác và hoạch tốn. Khi coi trọng tính “hiệu quả” một số cơ
sở GD có thể quan tâm đến lợi ích và hơn thế nữa là lợi nhuận (đối với các cơ sở GD ngồi
cơng lập). Tuy nhiên cho dù coi trọng “hiệu quả” thì cũng khơng thể thương mại hóa hoạt
động GD; hiệu quả ở đây được đo thông qua mức độ thực hiện mục tiêu, sứ mệnh của nhà
trường và kết quả GD của nhà trường đạt được so với nguồn lực mà nhà trường có. Trong
cơ chế “tự chủ và tự chịu trách nhiệm” và phải hoạch toán thu-chi; trong điều kiện “giảm
dần sự phụ thuộc vào ngân sách được cấp” nhiều cơ sở GD sẽ lợi dụng các quy định tự chủ
để tăng các khoản thu hay huy động nguồn lực từ xã hội. Vấn đề nêu trên trong thực tế có
thể nhận diện thơng qua tính cơng khai, minh bạch trong việc giải trình các khoản thu-chi
và hạch toán và chất lượng GD mà cơ sở GD đó đạt được. Như vậy dù ở mơ hình quản lí
hay quản trị nhà trường nào thì nhà trường vẫn phải bị chi phối bởi các chính sách phát
triển GD của quốc gia và các CBQL nhà trường cần phải nắm vững chủ trương, đường lối
phát triển GD và nhà trường. Để thực hiện được nội dung nêu trên, nhà nước phải tạo lập
cơ chế “tự chủ và trách nhiệm giải trình”, đồng thời tạo điều kiện cho các cơ sở GD thực
hiện được chủ trương đó với sự giám sát và kiểm định khách quan. Nhà nước cần quy
định rõ phạm vi và mức độ tham gia “dịch vụ GD” cho các loại hình cơ sở GD khác nhau
với các yêu cầu cụ thể và có chế tài rõ ràng đối với các vi phạm. Những cơ sở GD kém hiệu
quả theo quan điểm “quản trị cơ sở” có thể phải sát nhập, thậm chí là giải thể. Tạo lập
hành lang pháp lí minh bạch cho “cạnh tranh lành mạnh” giữa các thiết chế tham gia “dịch
vụ GD” và bắt buộc mọi cơ sở GD (cơng lập hay ngồi cơng lập) phải cơng khai minh bạch
kết quả và chất lượng sản phẩm GD do mình tạo nên; bắt buộc phải tham gia kiểm định
chất lượng và công khai kết quả kiểm định cho xã hội nói chung và những người có lợi ích
liên đới nói riêng biết và giám sát. Cần phát huy vai trò giám sát của người dân trong quá
trình chuyển đổi mơ hình quản trị ở các cơ sở GD.

<b>3.2. Chú trọng công tác bồi dưỡng năng lực quản trị cho đội ngũ CBQLNT để họ có thể </b>
<b>thực hiện được những nội dung theo yêu cầu quản trị nhà trường</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

trị hoạt động dạy học, giáo dục học sinh chú trọng chuyển từ GD có tính áp đặt, dạy học coi
trọng mục tiêu kiến thức sang phát huy tính chủ động, tích cực của học sinh, dạy học hướng
vào mục tiêu hình thành và phát triển năng lực HS; iii) Quản trị nhân sự nhà trường theo
hướng tăng tính chủ động, sáng tạo của GV, coi trọng việc tạo động lực cho người dạy và
người học; iv) Quản trị tổ chức, hành chính nhà trường theo hướng coi trọng phân công, ủy
quyền trên cơ sở “bản mô tả công việc”; v) Quản trị tài chính nhà trường với việc đa dạng
hóa nguồn lực và sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính nhằm nâng cao chất lượng giáo dục
toàn diện của nhà trường; vi) Quản trị chất lượng giáo dục trong nhà trường trên cơ sở coi
trọng tự đánh giá mức độ đạt được chất lượng và chủ động tham gia quá trình kiểm định
chất lượng nhà trường, sử dụng kết quả tự đánh giá và kiểm định để cải tiến chất lượng nhà
trường; vii) Chú trọng xây dựng được môi trường giáo dục an tồn, lành mạnh, thân thiện,
dân chủ, phịng, chống bạo lực học đường.

Cần phát triển một đội ngũ CBQLNT dám nghĩ, dám làm, biết phát huy sức mạnh của
CNTT và các mối liên kết xã hội và huy động các bên liên quan cho việc đa dạng hóa các hoạt
động GD của nhà trường, hướng tới mục tiêu phát triển phẩm chất, năng lực cho sản phẩm
GD theo yêu cầu của nghị quyết 29 của trung ương về “đổi mới căn bản, toàn diện GD…”
và đáp ứng mong đợi của xã hội về một nền GD chất lượng, hiệu quả.

Những điều nêu trên không cần bàn cãi nhưng làm sao biến các nội dung nêu trên
thành chương trình bồi dưỡng để đội ngũ CBQLNT nói chung và HT nói riêng khơng chỉ
biết làm mà làm có hiệu quả và lan toả ngay tác dụng cho đổi mới hoạt động nhà trường và
vận hành nhà trường theo tinh thần của mơ hình quản trị nhà trường hiệu quả vẫn là một
bài tốn khó. Vì giới hạn của bài viết, vấn đề này chúng tơi xin phép trình bày ở một bài viết
khác cũng cho hội thảo này.

Kết luận

Một trong những bài học kinh nghiệm về đổi mới quản trị các cơ sở GD mà nhiều nước
đã tổng kết là cần phải tạo lập môi trường thuận lợi cho:

a) Đổi mới về nhận thức và sự đồng thuận xã hội về sự cần thiết phải thay đổi mô hình
quản trị đối với các cơ sở GD để thực hiện “dịch vụ sự nghiệp cơng”.

b) Hồn thiện thể chế ở cả cấp độ nhà nước và cấp độ ngành tạo khung pháp lí cho tiến
trình đổi mới phù hợp với văn hóa và mức độ phát triển GD ở từng giai đoạn phát triển kinh
tế xã hội của đất nước.

c) Nâng cao năng lực quản lí cho cán bộ ở cấp độ hệ thống và cấp cơ sở để có đủ phẩm
chất và năng lực thực hiện các nội dung đổi mới, phù hợp với u cầu của chuyển đổi mơ
hình quản lí theo cơ chế cũ sang mơ hình quản lí theo cơ chế mới.

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

Tài liệu tham khảo

<i>1. Nghị quyết 19/NQ-TƯ về tiếp tục đổi mới hệ thống tổ chức và quản lí nâng cao chất lượng và </i>

<i>hiệu quả hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập.</i>

<i>2. Bộ Nội vụ. Tài liệu bồi dưỡng chuyên viên cao cấp. 2014.</i>

3. Thông tư số 14/2018/TT-BGDĐT ngày 20 tháng 7 năm 2018 của Bộ Giáo dục và Đào tạo

<i>về chuẩn nghề nghiệp của hiệu trưởng các trường phổ thông.</i>

4. Peter F. Drucker (2008); “Tinh hoa của quản trị”. NXB Trẻ.

<i>5. Bộ Giáo dục và Đào tạo. Tài liệu bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp giảng </i>

<i>viên cao cấp hạng 1. 2018.</i>

</div>

<!--links-->