Động lực làm việc của bác sĩ và một số yếu tố ảnh hưởng tại bệnh viện đa khoa tỉnh ninh thuận năm 2018

BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

CAO HUY TÙNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN
ĐA KHOA TỈNH NINH THUẬN, NĂM 2018

LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II - TỔ CHỨC QUẢN LÝ Y TẾ
MÃ SỐ: 62.72.76.05

HÀ NỘI – 2018


BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

CAO HUY TÙNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN
ĐA KHOA TỈNH NINH THUẬN, NĂM 2018

LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II - TỔ CHỨC QUẢN LÝ Y TẾ
MÃ SỐ: 62.72.76.05

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS. TS. BÙI THỊ THU HÀ

HÀ NỘI - 2018

i

LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Quản lý
Đào tạo sau đại học và quý Thầy-Cô các bộ môn Trường Đại học Y tế cơng
cộng đã tận tình giảng dạy và cung cấp những kiến thức quý báu trong suốt
hai năm học vừa qua.
Với tất cả lòng biết ơn sâu sắc và sự kính trọng, em xin chân thành
cảm ơn GS.TS. Bùi Thị Thu Hà, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, hỗ
trợ, truyền đạt cho em những kiến thức và kinh nghiệm vô cùng quý giá, tạo
mọi điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành luận văn này.
Em xin trân trọng cảm ơn quý Thầy-Cô các bộ môn, các bạn đồng
nghiệp và các bạn học viên lớp chuyên khoa II - Tổ chức Quản lý Y tế Ninh
thuận niên khóa 2016 - 2018 đã có những ý kiến đóng góp giúp em trong khi
làm luận văn.
Em xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, Lãnh đạo các khoa phòng, tất
cả các Bác sĩ và nhân viên y tế đang công tác tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh
thuận đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em thực hiện các cuộc điều tra, phỏng
vấn cũng như cung cấp những thơng tin chính xác, trung thực làm cơ sở hoàn
thành luận văn này.
Cuối cùng, với những kết quả thu được trong nghiên cứu, em xin chia
sẻ với Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên y tế trong Bệnh viện đa khoa tỉnh
Ninh thuận.
Xin trân trọng cảm ơn!

Học viên Cao Huy Tùng


ii

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

BC

Biên chế

BGĐ

Ban Giám đốc

BN

Bệnh nhân

BS

Bác sĩ

BV

Bệnh viện

BVĐK

Bệnh viện đa khoa

CBVC

Cán bộ viên chức

CK

Chuyên khoa

CLS

Cận lâm sàng

CSSK

Chăm sóc sức khỏe

ĐC

Đề cương

ĐD
ĐLC

Điều dưỡng
Độ lệch chuẩn

ĐTV

Điều tra viên

ĐH

Đại học

ĐLLV

Động lực làm việc

ĐTSĐH

Đào tạo sau đại học

ĐTV

Điều tra viên

GV

Giáo viên

GVHD

Giáo viên hướng dẫn

HC

Hành chánh

HĐ

Hợp đờng

KHTH

Kế hoạch tởng hợp

KSNK

Kiểm sốt nhiễm khuẩn

KTV

Kỹ thuật viên


iii

LĐ

Lãnh đạo

LS

Lâm sàng

NC

Nghiên cứu

NCV

Nghiên cứu viên

NHS

Nữ hộ sinh

NLYT

Nhân lực y tế

NV

Nhân viên

NVYT
PVS

Nhân viên y tế
Phỏng vấn sâu

QĐ

Quyết định

QL

Quản lý

SL

Số liệu

TB
TLN

Trung bình
Thảo luận nhóm

Ths

Thạc sĩ

UBND

Ủy ban nhân dân

WHO

(World Health Organization) Tở chức Y tế thế giới


iv

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................................... i
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT......................................................................................ii
MỤC LỤC ............................................................................................................................ iv
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................................vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ…………………………………………………….viii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ................................................................................................... ix
ĐẶT VẤN ĐỀ ....................................................................................................................... 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................................. 3
Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU .................................................................................... 4
1.1. Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc: ........................................................ 4
1.1.1. Nhu cầu của người lao động: ............................................................................... 4
1.1.2. Động cơ của con người: ....................................................................................... 4
1.1.3. Động lực làm việc: ............................................................................................... 5
1.1.4. Một số học thuyết về động lực làm việc: ............................................................. 6
1.1.5. Tạo động lực làm việc: ....................................................................................... 12
1.1.6. Biểu hiện của động lực làm việc: ....................................................................... 14
1.1.7. Các công cụ tạo động lực cho người lao động: .................................................. 14
1.1.8. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: .............................................. 18
1.1.9. Một số giải pháp tạo động lực làm việc: ............................................................ 19
1.2. Khái niệm về nhân lực y tế và quản lý nhân lực y tế: ............................................... 21
1.2.1. Định nghĩa nhân lực y tế: ................................................................................... 21
1.2.2. Tầm quan trọng của nhân lực y tế:..................................................................... 22
1.2.3. Tính chất đặc thù của nhân lực y tế Việt nam: .................................................. 22
1.2.4. Nguyên tắc và nội dung chính về quản lý nhân lực y tế: ................................... 23
1.3. Một số nghiên cứu trên thế giới và trong nước về động lực làm việc của NVYT: . 24
1.3.1. Một số nghiên cứu trên thế giới về động lực làm việc của NVYT: ................... 24
1.3.2. Một số nghiên cứu trong nước về động lực làm việc của NVYT: ..................... 27
1.4. Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu: ........................................................................... 31
1.4.1. Giới thiệu về tỉnh Ninh thuận: ........................................................................... 31


v

1.4.2. Giới thiệu về BVĐK tỉnh Ninh thuận: .............................................................. 31
Chương 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................... 33
2.1. Đối tượng nghiên cứu: .............................................................................................. 33
2.2. Thời gian tiến hành nghiên cứu: ............................................................................... 33

2.3. Địa điểm nghiên cứu: ............................................................................................. 33
2.4. Thiết kế nghiên cứu: ................................................................................................. 33
2.5. Xác định cỡ mẫu, cách chọn mẫu: ............................................................................ 33
2.5.1. Cỡ mẫu và chọn mẫu cho phương pháp định lượng:. ........................................ 33
2.5.2. Cỡ mẫu và chọn mẫu cho phương pháp định tính:. ........................................... 33
2.6. Xác định chỉ số, biến số nghiên cứu: ........................................................................ 34
2.6.1. Phương pháp xác định các biến số: .................................................................... 34
2.6.2. Các biến số nghiên cứu: ..................................................................................... 35
2.7. Kỹ thuật và công cụ thu thập số liệu:........................................................................ 36
2.7.1. Thu thập số liệu định lượng: ............................................................................. 36
2.7.2. Thu thập số liệu định tính:................................................................................. 36
2.8. Quản lý, xử lý và phân tích số liệu: .......................................................................... 37
2.8.1. Số liệu định lượng:............................................................................................. 37
2.8.2. Số liệu định tính: ................................................................................................ 37
2.9. Khía cạnh đạo đức của nghiên cứu: .......................................................................... 38
Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................................ 39
3.1. Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu: ............................................................... 39
3.2. Động lực làm việc của bác sĩ: ................................................................................... 41
3.2.1. Các yếu tố liên quan đến động lực: .................................................................... 41
3.2.1.1. Các yếu tố cá nhân: ......................................................................................... 41
3.2.1.2. Các yếu tố tổ chức: ......................................................................................... 42
3.2.1.3. Các yếu tố công việc: ...................................................................................... 43
3.2.1.3.1. Động lực dưới góc độ hài lịng với cơng việc và đờng nghiệp:…………...44
3.2.1.3.2. Động lực dưới góc độ hài lòng với khả năng bản thân và giá trị công việc:45
3.2.1.3.3. Động lực dưới góc độ tận tâm trong công việc:….………………………..46
3.2.1.3.4. Động lực dưới góc độ tuân thủ giờ giấc và sự tham gia: ............................. 46
3.2.1.4. Các yếu tố động lực chung: ............................................................................ 47
Đánh giá chung về có động lực làm việc theo 7 nhóm yếu tố: .................................... 48

vi

3.2.2. Mối liên quan giữa động lực chung và một số yếu tố : ...................................... 48
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS: ............................................. 51
Chương 4: BÀN LUẬN ....................................................................................................... 61
4.1. Thông tin chung đối tượng nghiên cứu:.................................................................... 61
4.2. Động lực làm việc của BS tại BVĐK tỉnh năm 2018: ............................................. 62
4.2.1. Các yếu tố cá nhân: ............................................................................................ 62
4.2.2. Các yếu tố tổ chức: ............................................................................................ 63
4.2.3. Các yếu tố công việc: ......................................................................................... 64
4.2.3.1. Động lực dưới góc độ hài lịng với cơng việc và đờng nghiệp: ...................... 64
4.2.3.2. Động lực dưới góc độ hài lòng khả năng bản thân và giá trị công việc: ........ 65
4.2.3.3. Động lực dưới góc độ tận tâm trong công việc: ............................................. 65
4.2.3.4. Động lực dưới góc độ tuân thủ giờ giấc và sự tham gia: ................................ 66
4.2.4. Các yếu tố động lực chung: ............................................................................... 67
4.2.5. Mối liên quan giữa động lực chung và một số yếu tố:....................................... 68
4.3. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS: ......................... 70
4.4. Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục: .................................................... 77
4.4.1. Hạn chế của nghiên cứu: .................................................................................... 77
4.4.2. Biện pháp khắc phục: ......................................................................................... 78
KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 79
KHUYẾN NGHỊ…………………………………………………………………………..80
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………………81
PHỤ LỤC ............................................................................................................................ 84
Phụ lục 1: PHIẾU ĐIỀU TRA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BS............................... 84
Phụ lục 2: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU LÃNH ĐẠO BỆNH VIỆN .................. 88
Phụ lục 3: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU LÃNH ĐẠO PHÒNG CHỨC NĂNG . 90
Phụ lục 4: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU LÃNH ĐẠO CÁC KHOA LS, CLS…92
Phụ lục 5: HƯỚNG DẪN THẢO LUẬN NHÓM ........................................................ 94
Phụ lục 6 : CÁC BIẾN SỐ NGHIÊN CỨU……………………………………………96

Phụ lục 7: PHIẾU ĐỒNG Ý THAM GIA PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ................. 100
Phụ lục 8: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN LUẬN VĂN ................................................... 102


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn ................8
chung và áp dụng vào môi trường làm việc của tổ chức ............................................8
Bảng 2.1. Tổng hợp phương pháp thu thập thông tin, đối tượng và cỡ mẫu ...........34
Bảng 2.2: Quy đổi điểm đánh giá động lực làm việc ................................................37
Bảng 3.1: Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu ..............................................39
Bảng 3.2: Thu nhập và công việc của đối tượng nghiên cứu ....................................40
Bảng 3.3: Điểm trung bình của các yếu tố cá nhân...................................................41
Bảng 3.4: Điểm trung bình của các yếu tố tở chức ...................................................42
Bảng 3.5: Điểm trung bình của các yếu tố cơng việc ...............................................43
Bảng 3.6: Điểm trung bình của các yếu tố động lực chung ......................................47
Bảng 3.7: Điểm trung bình của một số yếu tố liên quan động lực chung .................48


viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 3.1: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố cá nhân ...................41
Biểu đồ 3.2: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố tổ chức ...................43
Biểu đồ 3.3: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố công việc và đồng
nghiệp ........................................................................................................................44
Biểu đồ 3.4: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố khả năng bản thân và

giá trị công việc .........................................................................................................45
Biểu đồ 3.5: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố tận tâm trong công
việc ............................................................................................................................46
Biểu đồ 3.6: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố tuân thủ ..................46
giờ giấc và sự tham gia .............................................................................................46
Biểu đồ 3.7: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố động lực làm việc
chung .........................................................................................................................47
Biểu đồ 3.8: Phân bố tỷ lệ bác sĩ có động lực theo 7 nhóm yếu tố ……………….59


ix

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Nhân viên y tế (NVYT) và đặc biệt là bác sĩ có vai trị quyết định trong việc
cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khoẻ cho người dân. Tạo động lực làm việc cho
NVYT nói chung và bác sĩ nói riêng là rất cần thiết để bảo đảm lợi ích cho cả hai
phía. Nhằm giúp cho các nhà quản lý có thêm thơng tin để duy trì và nâng cao
động lực làm việc của bác sĩ, chúng tôi tiến hành nghiên cứu “Động lực làm
việc của bác sĩ và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh
thuận, năm 2018” nhằm mô tả động lực làm việc của BS và phân tích một số
yếu tố ảnh hưởng.
Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 03/2018 đến tháng 8/2018, sử dụng
phương pháp mô tả cắt ngang có phân tích, kết hợp định lượng và định tính. Số
liệu định lượng được thu thập trước, qua phát vấn toàn bộ 152 bác sĩ. Động lực
làm việc được đo lường bằng thang đo gờm 7 nhóm nội dung với 23 tiểu mục. Số
liệu được nhập bằng phần mềm Epi Data 3.1 và xử lý bằng phần mềm SPSS
20.0. Số liệu định tính thu thập qua 07 cuộc phỏng vấn sâu và 03 cuộc thảo luận
nhóm với đại diện Ban giám đốc, lãnh đạo một số khoa, phòng, và một số BS
đại diện ở BV.
Kết quả nghiên cứu cho thấy:

-Tỷ lệ BS có động lực làm việc chung ở mức trung bình, chiếm 50,1%
-Tỷ lệ BS có động lực làm việc cao nhất ở nhóm yếu tố “tuân thủ giờ giấc
và sự tham gia” và thấp nhất ở nhóm yếu tố “sức khỏe cá nhân”
-Điểm trung bình về yếu tố “Có động lực để làm việc chăm chỉ” ở nam cao
hơn ở nữ, ở nhóm quản lý cao hơn nhóm nhân viên và ở khu vực hành chánh cao
hơn khu vực lâm sàng - cận lâm sàng
-Trong số các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, thu nhập và mơi
trường làm việc là hai yếu tố chính làm giảm động lực của BS, trong khi đó đào tạo
là yếu tố tích cực tạo động lực làm việc cho BS.


x

Từ kết quả nghiên cứu trên, chúng tôi có một số khuyến nghị như sau:
-Tăng thu nhập tại BV cho BS bằng các giải pháp khả thi
-Cải thiện môi trường làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho BS và giảm tối
đa các áp lực đè nặng lên BS.
-Thực hiện tốt hơn nữa chế độ đăi ngộ cho BS
-Điều chỉnh lại một số vị trí việc làm của BS cho phù hợp với yêu cầu
công việc.
-Tổ chức thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng, sẵn sàng chia sẻ với
BS những rủi ro nghề nghiệp không may xảy ra.
-Tiếp tục tăng cường đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho BS, đặc biệt các
chuyên khoa sâu. Tuy nhiên cần có kế hoạch đào tạo phù hợp để tránh làm tăng
thêm tình trạng thiếu nhân lực làm việc.


1

ĐẶT VẤN ĐỀ

“Động lực lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức và của bản thân người lao động.”[21]
Động lực gắn liền với mỗi con người, mỗi tổ chức, mỗi công việc và mục
tiêu làm việc cụ thể[16]. Tuy rằng động lực không phải là nhân tố duy nhất quyết
định tới năng suất lao động và hiệu quả công việc nhưng khi có động lực, người
lao động sẽ làm việc hăng say hơn, sáng tạo hơn. Họ sẽ bộc lộ hết tài năng của
mình, phát huy mọi khả năng sẵn có của mình để hồn thành tốt nhất cơng việc mà
tổ chức giao cho. Khi có động lực, năng suất và hiệu quả công việc bao giờ cũng
cao hơn so với lúc không có động lực làm việc.
Tạo động lực cho người lao động vừa là nhiệm vụ, vừa là mục tiêu và trách
nhiệm của nhà quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả
năng nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả cơng tác. Vì vậy các nhà
quản lý phải tìm mọi cách nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của người lao động
trong khả năng và điều kiện cho phép để làm cho người lao động thỏa mãn với
công việc, từ đó tạo động lực lao động. Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực
làm việc của người lao động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi
động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực
tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức.
Theo Tổ chức Y tế thế giới, nguồn nhân lực y tế được coi là một trong những
thành phần cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống y tế. Nguồn nhân lực có mối
liên hệ rất chặt chẽ và không thể thiếu đối với các thành phần khác của hệ thống y
tế. [5]
Phát triển nguồn nhân lực y tế là một trong những ưu tiên trong chính sách
y tế mà Nhà nước phải đầu tư và có trách nhiệm chính. Nghị quyết 46/NQ-TW ngày
23/02/2005 của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe
nhân dân trong tình hình mới đă đưa ra một số giải pháp chiến lược về nguồn nhân

2

lực y tế, trong đó có kiện toàn đội ngũ cán bộ y tế cả về số lượng, chất lượng và cơ
cấu, xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ hợp lý cho NVYT,... [1]
Trong cơ chế thị trường hiện nay, với sự ra đời của nhiều bệnh viện tư cùng
với mức độ cạnh tranh ngày càng tăng giữa hệ thống công-tư, việc quản lý nguồn
nhân lực y tế đi kèm với những chính sách đăi ngộ thích đáng ở các bệnh viện công
là vấn đề bắt buộc phải đặt ra cho các nhà quản lý.
BVĐK tỉnh Ninh thuận là bệnh viện đa khoa hạng II, trực thuộc Sở Y tế
Ninh thuận. Là tuyến chuyên môn đầu ngành của tỉnh, BV có chức năng khám,
chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho nhân dân, thực hiện 7 nhiệm vụ theo qui định
của Bộ Y tế. Hiện tại BVĐK tỉnh đang phấn đấu để đến năm 2020 đạt BVĐK hạng
I theo mục tiêu đề ra của ngành Y tế tỉnh và UBND tỉnh. Để đạt được mục đích
trên, bên cạnh những yêu cầu cần đặt ra như phải có cơ sở vật chất phù hợp, trang
thiết bị hiện đại, vấn đề nhân lực đặc biệt đội ngũ Y bác sĩ luôn luôn là vấn đề trọng
tâm hàng đầu. Trong những năm qua, mặc dù BV đã có nhiều cố gắng trong việc
thu hút và đãi ngộ bác sĩ, nhưng lực lượng bác sĩ vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu cả
về số lượng lẫn chất lượng. Điều này có thể được giải thích một phần do những yếu
tố tác động tới động lực làm việc của bác sĩ trong BV hiện nay chưa được giải quyết
rốt ráo như : tiền lương tiền thưởng cịn thấp, chế độ chính sách và đãi ngộ chưa
được thỏa đáng, phân công công việc chưa thích hợp, mơi trường và điều kiện làm
việc chưa được như ý,.. Câu hỏi được đặt ra là động lực làm việc của lực lượng bác
sĩ trong BV hiện nay ở mức độ nào và bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào?
Để trả lời câu hỏi trên cần phải có cơ sở khoa học dựa trên những bằng
chứng và số liệu cụ thể thông qua một nghiên cứu được tiến hành nghiêm túc. Đó là
lý do chúng tơi thực hiện nghiên cứu “ Động lực làm việc của bác sĩ và một số yếu
tố ảnh hưởng tại BVĐK tỉnh Ninh thuận, năm 2018 ”.


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh thuận,
năm 2018.
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại
Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh thuận, năm 2018.


4

Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1. Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc:
1.1.1. Nhu cầu của người lao động:
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu
thốn khi không thỏa mãn về một cái gì đó. Nhu cầu của người lao động rất phong
phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của
nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện
xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng
gờm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là
nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật
chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu. Nhu cầu về tinh thần của người lao
động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát
triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động.
Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành
động. Đờng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người.
Theo xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào sẽ
làm thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể điều
khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để

tác động vào nhu cầu của người lao động để cho họ làm việc tích cực hơn. [4]
1.1.2. Động cơ của con người:
Động cơ là năng lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu
cầu đặt ra thỏa mãn lợi ích mong muốn, động cơ kéo theo sự nở lực kiên trì phấn
đấu để đạt được mục đích[10]. Mỗi cá nhân có động cơ riêng, động cơ chi phối
hành vi và hoạt động của con người. Con người làm bất cứ việc gì cũng đều có
động cơ thúc đẩy. Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người trong hoạt động
nhằm đáp ứng các nhu cầu của bản thân. Động cơ phản ánh mong muốn, đáp ứng
các nhu cầu và thúc đẩy con người hành động. Nhu cầu của con người là khách


5

quan và chỉ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố: sự mong muốn, chờ đợi - tính hiện
thực của sự mong muốn - hồn cảnh mơi trường chung quanh. Động cơ hoạt động
như một chuỗi các phản ứng nối tiếp: nhu cầu-mong muốn- thỏa mãn. [4]
1.1.3. Động lực làm việc:
Động lực là lực thúc đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa
thỏa mãn, là yếu tố giúp con người đi đến hành động hay lựa chọn, là sự khát khao
và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay
kết quả cụ thể. Động lực là niềm hy vọng hay một sức mạnh khác giúp khởi đầu
một hành động với nỗ lực tạo ra một kết quả cụ thể nào đó. Nói tóm lại, động lực
bao gờm tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích động viên con người thực
hiện những hành vi theo mục tiêu. [23]
Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên
thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra một số nhân tố sau: nhân tố
thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về công việc, các nhân tố
thuộc về tổ chức và môi trường làm việc. Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng
đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng,
phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động

vừa đạt mục tiêu tổ chức.[11]
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để nỗ
lực hướng tới mục tiêu của tổ chức/đơn vị (tr.128, Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007). Động lực lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động. [21]
Bản chất của động lực lao động là gắn liền với công việc, tổ chức/đơn vị và
môi trường làm việc, thể hiện thông qua công việc cụ thể của con người và thái độ
của họ với tổ chức công tác. Động lực không phải là đặc điểm mang tính cách cá
nhân, do đó nó thay đởi theo các yếu tố khách quan và ảnh hưởng tới năng suất và


6

hiệu quả lao động.[23]
1.1.4. Một số học thuyết về động lực làm việc:
Có nhiều học thuyết về động lực làm việc cho thấy có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung: tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành quả
lao động và đạt được thắng lợi lớn hơn cho tổ chức.[10]
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được xem là cha đẻ
của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học và Thuyết nhu cầu với việc đề xuất về
Tháp nhu cầu. Theo A. Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của
họ. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ
“đáy” lên tới “đỉnh”, theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản
ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là
một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ

được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. [17]
Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc.
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhu
cầu ở phía dưới cịn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở
cấp cao hơn.[10]


7

- Những nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất
đảm bảo cho con người tờn tại. Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu của cơ thể
hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống,
ngủ, khơng khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,...Trong
hình bậc thang, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất.
- Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Khi con người đã được đáp ứng các
nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành
động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an tồn,
khơng bị đe dọa về tài sản, cơng việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình... Nhu cầu
an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
- Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,
mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Do con
người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con
người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó.
- Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con
người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ
có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự
thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lịng tự tin. Đây là mong muốn của con
người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh
và mong muốn bản thân là một “mắt xích” khơng thể thiếu trong hệ thống phân

cơng lao động xã hội.
- Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự
chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ... Là nhu cầu
cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow, nó
bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Ở mức nhu cầu cao
nhất, con người muốn tự khẳng định, tự hoàn thiện để có thể đóng góp nhiều cho
cộng đồng, cho xã hội và nhân loại.
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận


8

dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Con người tự nhận thấy bản
thân cần thực hiện một cơng việc nào đó theo sở thích và chỉ khi cơng việc đó
được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như vậy, theo lý thuyết này, trước
tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng
dần lên các nhu cầu bậc cao.[17]
Bảng sau đây cho thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu
theo cách nhìn chung và áp dụng vào mơi trường làm việc của tổ chức: [10]
Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào mơi trường làm việc của tổ chức
Cấp

Theo cách nhìn chung

độ

5

Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra

triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên

quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.

chính mình trong hiệu suất làm

Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt

việc.

được thành tích. Được xây dựng
thành nhân vật hình mẫu, được để lại
dấu ấn của mình.

4

3

Nhu cầu được tơn trọng: Chứng

Được giữ các chức vụ quan trọng.

tỏ năng lực của mình, gây được

Được độc lập suy nghĩ và làm việc.

ảnh hưởng, được xung quanh chấp Được khuyến khích, động viên của
nhận và được tơn trọng.

lãnh đạo

Nhu cầu về xã hội: Là thành viên

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu

của một nhóm. Được lắng nghe và quả. Được làm việc trong môi trường
được hiểu, chia sẻ.

làm việc thân thiện. Được kết giao
tình bạn trong cơng việc.

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo

Được bảo đảm quyền có việc làm.

dài của các nhu cầu cấp 1 như

Được hưởng các phúc lợi xã hội như

được bảo hiểm, có tiết kiệm.

lương hưu, trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.

9

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,

Được đảm bảo các điều kiện làm việc

uống, ngủ, sinh sôi…

tối thiểu như khơng khí, tiếng ờn,
nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu

1

cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa
điểm làm việc.
Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết kỳ vọng do
Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa
học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo
một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp
dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mơ hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi

hồn thành nhiệm vụ
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Mơ hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,
bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm
chính là: Trong q trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố
cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn
kỳ vọng rằng chu trình trên ln diễn ra liên tục và khơng muốn xảy ra bất kỳ một
biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt. Học thuyết này nhấn mạnh đến sự trả
công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của


10

nhân viên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Hạn chế của học
thuyết này là nó không dễ để hiểu và ứng dụng.[11]
Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg:
Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra
được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania. Các nghiên cứu của Herzberg đã cung
cấp dữ liệu để ơng đề xuất mơ hình hai nhân tố:
Nhân tố khơng hài lịng: là tác nhân của sự khơng hài lịng của nhân viên
trong cơng việc ở một tở chức, có thể là do:
-Chế độ, chính sách của tổ chức đó
-Sự giám sát trong công việc không thích hợp
-Các điều kiện làm việc khơng đáp ứng mong đợi của nhân viên
-Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng
-Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
-Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Nhân tố hài lòng: là tác nhân của sự hài lịng trong cơng việc:
-Đạt kết quả mong muốn

-Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp
-Trách nhiệm
-Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
-Sự tăng trưởng như mong muốn
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lịng nằm ở nội dung
cơng việc, cịn ngun nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Học thuyết Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như
khơng có nhà quản lý nào xa lạ với những khuyến nghị mà ông đưa ra. Tuy nhiên,
học thuyết có một số hạn chế sau:
- Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận.


11

- Độ tin cậy trong phương pháp luận của ông là điều cịn phải bàn luận.
- Khơng có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn.
- Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất,
nhưng phương pháp luận mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc,
chứ không xem xét đến năng suất. [11]
Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Theo học thuyết này, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
những hành vi khơng được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để
tạo động lực cho người lao động đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): Người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng
có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,
đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm họ đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ

khơng được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó khơng nghiêm trọng đến
mức sử dụng hình phạt.
B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không
nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần
sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công
việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen
ngợi nhân viên. Phê bình, cần đi đơi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân
viên một cách trực diện trước tập thể.[10]
Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy


12

Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963, chủ yếu
nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tở chức và
sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức.
Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến
đởi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc
của họ. Tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động
viên và gia tăng mức độ hài lòng, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó
hơn với công việc.[4]
Học thuyết này thừa nhận, các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của mình, mà họ cịn
quan tâm tới khối lượng phần đó với những gì mà người khác nhận được. Các đầu
vào như: năng lực, kinh nghiệm, trình độ, tài năng được đem so sánh với những đầu
ra như: mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người

nhận thức là có sự chênh lệch giữa tỉ lệ đầu vào - đầu ra của họ với những lao động
khác, nhất định họ sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này là cơ sở tạo động lực,
khi mà mọi người phấn đấu để dành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa đáng.
Tuy nhiên học thuyết này chưa làm sáng tỏ một số điều sau: chẳng hạn làm
thế nào để các nhân viên chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết
hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với người khác để đi đến kết luận? Khi
nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác sự công bằng hay
bất cơng bằng chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá
nhân và mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức.[11]
1.1.5. Tạo động lực làm việc:
1.1.5.1. Khái niệm tạo động lực làm việc:
Động lực là sức đẩy, khuyến khích hành động hay cảm xúc. Tạo động lực
nghĩa là khuyến khích và truyền cảm hứng. Tạo động lực chính là “mời lửa” cho
hành động, tạo sức mạnh, niềm tin, thuyết phục và thúc đẩy con người bắt tay vào
hành động để thay đổi.[4]
Tạo động lực là những kích thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, động viên


13

con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực xuất phát
từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Tạo động lực cho người lao động
là dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách
tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.[23]
Dưới góc độ quản lý nhân sự, tạo động lực được hiểu là sự vận dụng một hệ
thống các chính sách, biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động
nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc. Nói cách khác, đó
chính là việc áp dụng các cách thức quản lý để tác động tới người lao động làm cho
người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc
và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. [10]

1.1.5.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực:
Không có động lực sẽ không thể tồn tại. Tạo động lực để người lao động
làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình với tở chức, gắn bó với tổ chức lâu dài.
Tạo động lực cho người lao động khơng những kích thích tâm lý làm việc của họ
mà còn làm tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây
dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường…[23]
Tạo động lực làm việc mang lại lợi ích trực tiếp cho người lao động, cho đơn
vị và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội, cụ thể như sau:[10]
Đối với người lao động:
Làm tăng hiệu quả làm việc cá nhân: Khi có động lực thì người lao động sẽ
thấy u thích cơng việc, hăng say làm việc và năng suất làm việc sẽ được nâng cao
rõ rệt, từ đó thu được nhiều kết quả khả quan, tăng thu nhập hơn và con đường
thăng tiến cũng được mở rộng hơn.
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và đơn vị: Khi người lao động thấy u thích
cơng việc và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành sự gắn bó
với đơn vị của mình. Thêm một lợi ích nữa là khi cơng việc được tiến hành thuận
lợi thì người lao động sẽ thấy được cơng sức mình bỏ ra là có ích cho mình và cho