Quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (278.16 KB, 16 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ

Đỗ Anh Đức

1

*

Tóm tắt: Trong bối cảnh tri thức đã trở thành một sức mạnh quan

trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh 
trong bất kỳ tổ chức nào (Evers & Gerke, 2005) và quản trị tri thức 
đã trở thành xu hướng tất yếu của lịch sử. Nghiên cứu này hệ thống 
cơ sở lý luận về tri thức, quản trị tri thức và quản trị nguồn nhân 
lực trong doanh nghiệp, làm rõ vai trò của quản trị tri thức đối với 
quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp. Nghiên cứu đã làm rõ 
được tầm quan trọng của quản trị tri thức đến quản trị nguồn nhân 
lực của các doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam đang có những 
điều kiện tốt cho nền kinh tế số phát triển, qua đó góp phần thúc 
đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số.
Từ khoá: Quản trị; Tri thức; Nguồn nhân lực.

1. QUẢN TRỊ TRI THỨC

1.1. Tri thức

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

tri thức trở nên có ý nghĩa, Spender (1996) bổ sung. Spender và Grant,
(1996) cho rằng tri thức có thể được nhìn nhận như là một thực thể
(entity), đối tượng (object), hoặc nguồn lực của tổ chức. Zack, (1999);
Kogut và Zander, (1992) nhìn nhận tri thức cũng có thể được nghiên
cứu dưới góc độ là một q trình (process), gắn với hoạt động. Pan
và Scarbrough, (1999) nghiên cứu thấy tri thức được tạo ra thông qua
tương tác xã hội.

Năm 1998, Davenport và Philip đã coi tri thức là một tập hợp bao
gồm kinh nghiệm, giá trị, thơng tin và sự hiểu biết mà có thể giúp cá

nhân đánh giá và thu nhận thêm kinh nghiệm và thông tin mới. Hay
tri thức là sự pha trộn của kinh nghiệm, các giá trị và thông tin theo
ngữ cảnh. Như vậy, trong một tổ chức tri thức không chỉ được hàm
chứa trong các văn bản và tài liệu mà còn hiện diện trong các thủ
tục, quy trình, ngun tắc và các thơng lệ. Tương tự quan điểm trên,
Bender và Fish (2000) định nghĩa tri thức bao gồm những dữ kiện,
thông tin, sự mơ tả, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm hay thông
qua giáo dục và đúc rút kinh nghiệm. Cũng có nghiên cứu coi tri thức
là một trạng thái của nhận thức, đối tượng, quy trình, điều kiện truy
cập thông tin hay khả năng của con người (Liyanage và các cộng sự,
2009). Như vậy, có nhiều khái niệm khác nhau về tri thức, nhưng đều
có chung nhận định: Tri thức là kiến thức và kỹ năng. Những kiến
thức và kỹ năng có thể tồn tại dưới dạng dữ kiện, thông tin, kiến thức
thu nhận từ quá trình đào tạo hay kinh nghiệm đúc rút được từ thực
tiễn. Tri thức được phân loại như sau:

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

Hình 1: Phân loại tri thức của Grant
Trong đó:

- Tri thức hiện được khám phá thơng qua việc chuyển tải còn tri
thức ẩn được khám phá thơng qua việc áp dụng. Ví dụ: ngơn ngữ và
các mẫu của ký hiệu giao tiếp, chữ viết, con số là các tri thức hiện.

- Tri thức ẩn khơng thể hệ thống hố mà chỉ có thể quan sát được
thơng qua cách thức ứng dụng nó và được thu nhận thơng qua kinh
nghiệm. Ví dụ, các cá nhân thông qua phép ẩn dụ, suy diễn và các câu
chuyện hàng ngày có thể cho người khác trong tổ chức thấy được kinh
nghiệm hay những tri thức ẩn của họ. Việc chuyển giao tri thức ẩn giữa
các cá nhân diễn ra chậm chạp, không ổn định và chi phí cao (Kogut
và Zander, 1992).

Dựa trên phân tích về khả năng quan sát được hoặc khơng của
các tri thức hiện, Boisot (1998) đã tìm ra 3 dạng của tri thức: tri thức ẩn
(Tacit knowledge), tri thức được mã hoá (Codified knowledge) và tri
thức đóng gói (Encapsulated knowledge) như sau (xem Hình 2):

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

Trong đó:

- Tri thức ẩn được coi là siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị bắt
nguồn từ tư tưởng, sự phản hồi và kinh nghiệm mà vẫn còn ở trong
suy nghĩ của con người. Loại tri thức này được tổ chức khai thác bởi
một bộ phận biết về nó. Các thành viên của một tổ chức sử dụng tri
thức ẩn như cách họ hồn thiện các kỹ năng của mình bởi nó vẫn còn
ở dưới dạng suy nghĩ. Tri thức này có thể có được thơng qua kinh
nghiệm và thường khơng có khả năng truyền đạt, nó chỉ hiển thị khi
thực hiện và sử dụng bởi chính người sở hữu nó.

- Tri thức được mã hố được coi là siêu nguồn lực làm gia tăng
giá trị có được thông qua sự phản hồi và kinh nghiệm mà chúng
được thể hiện. Đây là thông tin sử dụng hệ thống các biểu tượng. Ví
dụ như các thơng tin tóm tắt, thơng tin trong các sổ tay, tờ rơi và các
chương trình máy tính. Thuật ngữ tri thức được mã hố sử dụng ở
đây để thấy nó bắt nguồn từ tri thức ẩn. Giá trị cốt lõi của “tri thức
được mã hoá” nằm ở khả năng nhân rộng ưu việt của nó. Các tổ
chức có thể thiết kế để mã hố, hình tượng hố tri thức nhằm tăng
hiệu quả sử dụng chúng.

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

1.2. Quản trị tri thức

Mặc dù thuật ngữ "quản trị tri thức" được đề cập vào đầu những

năm 1980 nhưng khơng được đón nhận. Mãi đến những năm 1990,
thuật ngữ này mới được các nhà khoa học quan tâm và nghiên cứu
rộng rãi. Tuy nhiên, cho đến ngày nay vẫn chưa có một định nghĩa
thống nhất về quản trị tri thức.

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6></div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

nghệ thông tin, chiến lược, phong cách lãnh đạo và hỗ trợ của bộ phận
quản lý cấp cao để tạo ra giá trị cho tổ chức (Schiuma, 2012).

2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1. Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Quan điểm của Torrington và Hall về quản trị nguồn nhân lực là
một loạt các hoạt động cho phép người làm việc và tổ chức thuê họ được
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc,
sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện. Theo
đó, quản trị nguồn nhân lực chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển,
khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Con người thời điểm đó chỉ là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh
doanh và chưa đóng vai trị quan trọng trong các doanh nghiệp (trường
học), đồng thời quyền lợi của họ chưa được quan tâm đúng mức. Các
chức năng quản trị nguồn nhân lực thường do cán bộ nhân sự thực hiện
và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Mục
tiêu của quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp, từ mục tiêu đó các hoạt động tương ứng như thu hút,
tuyển dụng, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức sẽ được thiết
lập. Hai chức năng này có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp
đến nhau, đó là mối quan hệ qua lại tạo nên thế cân bằng, vững chắc
phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

rõ ràng, hệ thống kiểm tra hiện đại và chính xác nhưng tổ chức đó vẫn
có thể thất bại nếu không sử dụng người lao động đúng người đúng
việc, hoặc không biết cách khuyến khích, động viên nhân viên làm
việc. Nhà quản trị cần hiểu được quy trình tuyển dụng, bố trí, sử dụng
nhân sự để đạt được hiệu quả và mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu
là các hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo phát triển và duy
trì nguồn nhân lực trong các tổ chức nhằm mục đích mang lại hiệu
quả cao nhất cho mục tiêu của tổ chức hay cá nhân đã đề ra. Quản
trị nguồn nhân lực hướng tới mục đích đảm bảo nguồn nhân lực của
doanh nghiệp được quản lý, sử dụng có hiệu quả nhất. Nhưng trong
thực tiễn triển khai bộ phận quản trị nguồn nhân lực có nhiều tên gọi
khác nhau, thực hiện các chức năng khác nhau và đóng vai trị khác
biệt trong các tổ chức cho thấy tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm liên quan
đến các vấn đề của nhân viên thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân
lực nhằm giúp tổ chức đạt hiệu quả cao. Thực tế hiện nay thì những
hoạt động này rất đa dạng và phong phú, khác biệt tùy theo đặc điểm
về cơ chế tổ chức. Hầu hết tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các
hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu công việc, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên… Theo đó, hoạt
động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể
được phân chia theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau (xem Hình 4):

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

Trong đó:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Tại nhóm chức năng
này, vấn đề về đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp

với công việc được chú trọng. Trước hết các doanh nghiệp cần phải căn
cứ vào thực trạng sử dụng nhân sự nhằm xác định được các công việc
cần thêm người, từ đó mới có thể tuyển được đúng người, đúng việc.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Chú trọng đến nâng cao
năng lực của người lao động, đảm bảo các kỹ năng, trình độ cần thiết
cho nhân viên để hồn thành tốt cơng việc được giao. Tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

- Nhóm chức năng duy trì và phát triển nguồn nhân lực: Tại nhóm
chức năng này, việc duy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực
được quan tâm. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm hai
chức năng cơ bản: khuyến khích, động viên nhân viên và duy trì các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

2.2. Vai trò của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Ngày nay các tổ chức nhận ra rằng tri thức và sự phát triển, khai
thác một cách hiệu quả chúng là nguồn lực căn bản tạo lợi thế cạnh
tranh bền vững của tổ chức (Schiuma, 2012). Sự phát triển của tri thức
(thông qua cơ chế học hỏi của tổ chức) và quản trị tri thức vào các
nguồn năng lực khác, đến lượt nó ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả
hoạt động kinh doanh, làm thay đổi khả năng tạo ra và phân bổ giá trị
tới các cổ đông của một tổ chức. Rasula và các cộng sự (2012) cho rằng
quan hệ giữa quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức là mối quan hệ tích
cực; quản trị tri thức một cách hiệu quả thông qua thực hiện các hoạt
động sẽ giúp tăng hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp. Chen và các
cộng sự (2009) đưa ra khái niệm về hiệu quả tổ chức bao gồm các nhóm
lợi ích: thu hút và giữ chân nhân viên, thu hút và giữ chân khách hàng,
hiệu quả tài chính, cải tiến và đổi mới tổ chức, tiến trình xử lý nội bộ.

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

thú học hỏi, sáng tạo giúp ích cho doanh nghiệp. Khi nhân viên được
doanh nghiệp cử đi học và vẫn được nhận lương thì sẽ tạo thêm cơ hội
thăng tiến, là động lực học tập và tiến bộ liên tục thông qua các hoạt
động: Luôn đổi mới, tạo ra các ý tưởng và khai thác tiềm năng tư duy
của cá nhân trong tổ chức, từ đó thúc đẩy quá trình sáng tạo ra những
sản phẩm và dịch vụ mới; Thu nhận các kinh nghiệm và biến chúng
thành những tri thức hiện có thể sử dụng được cho người khác khi cần
thiết; Tạo điều kiện dễ dàng tìm kiếm và sử dụng lại những bí quyết,
chun mơn sâu khi được lưu giữ trong những mẫu hiện hữu hoặc
trong tâm trí mọi người; Thúc đẩy hợp tác, chia sẻ tri thức, học tập
suốt đời và tiến bộ liên tục; Nâng cao chất lượng ra quyết định và chất
lượng các hoạt động trí tuệ; Thấu hiểu giá trị và sự đóng góp của tài
sản trí tuệ vào sự tăng trưởng, hiệu quả tổ chức và phát huy sức mạnh.

Quản trị tri thức với mục đích khơng phải tạo ra hệ thống công
nghệ thông tin hiện đại mà công nghệ thông tin chỉ là một cơng cụ
quan trọng của nó, mục đích cuối cùng của quản trị tri thức là tạo ra
một tổ chức không ngừng học tập, trong đó có những cá nhân hợp tác
chặt chẽ với nhau, không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức nhằm tạo
ra một tổ chức trường tồn hay nói cách khác là nâng cao chỉ số thông
minh của tổ chức trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động
liên tục như ngày nay.

Quản trị tri thức xuất hiện dưới nhiều quan điểm và hình thức khác
nhau, tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng của quá trình này là nhắm đến sự
sáng tạo, chia sẻ, lưu giữ, phát triển và sử dụng tối ưu nguồn tri thức
trong từng con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Ngoài những lợi thế
hiện hữu, lợi thế vơ hình của quản trị tri thức - đánh giá khối sức mạnh
cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là chiếc chìa khóa giúp doanh nghiệp
sống sót, tồn tại và dẫn đầu trên thương trường khốc liệt.

3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đang dần thay đổi. Thời đại của cuộc
cách mạng công nghệ, thời đại của công nghệ thông tin, của nền kinh
tế tri thức đang xóa dần những rào cản tưởng như không thể khỏa
lấp. Sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp khơng cịn là những
yếu tố như vốn đất đai, vốn tư bản, vốn tài chính hay vốn cơng nghệ,
mà thay vào đó là nhân tố vốn tri thức, là khả năng doanh nghiệp
“nắm giữ bao nhiêu tri thức và sử dụng nó như thế nào để hiệu quả
nhất”. Quản trị tri thức nói chung và vốn tri thức nói riêng đang dần
trở thành nhân tố chủ đạo tạo tác động đến quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp để tạo nên những bước tiến thần kỳ của mỗi
quốc gia, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.

Việt Nam đang có những điều kiện tốt cho nền kinh tế số phát
triển mạnh. Internet đã trở thành một phần thiết yếu của các ngành
thương mại dịch vụ như ngân hàng, giao thông, y tế…, ước tính mức
độ đóng góp của Internet là khoảng 2-3% GDP của Việt Nam và dự báo
sẽ tăng đến 40-50% GDP trong tương lai. Trong hơn 10 năm qua, kinh
tế số Việt Nam đã phát triển không ngừng về cả nền tảng hạ tầng lẫn
thị trường kinh doanh. Nếu như số người sử dụng Internet ở Việt Nam
là 17,7 triệu người trong năm 2007 thì đến tháng 1 năm 2020, số người
sử dụng Internet ở Việt Nam đã tăng lên mức 68,17 triệu người, xấp
xỉ 71% dân số. Việt Nam sở hữu nguồn nhân lực dồi dào với quy mô
dân số lớn. Theo số liệu từ Liên hiệp quốc, tính đến đầu tháng 3/2020,
dân số Việt Nam là 97 triệu người (chiếm 1,25% dân số thế giới), đứng
thứ ba trong khu vực Đông - Nam Á và thứ 14 trên thế giới, với độ tuổi
trung bình là 32,5 tuổi. Trong đó gần 70% dân số trong đổi tuổi từ 15

đến 64 tuổi, đây là cơ cấu dân số thuận lợi để hình thành nguồn nhân
lực phát triển kinh tế – xã hội. Trong bối cảnh kinh tế số, quản trị tri
thức đang giữ vai trò quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực trong
các tổ chức với các lý do sau:

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

chất, tinh thần cũng như giá trị thị trường dựa trên nền tảng tri thức,
khiến cho các doanh nghiệp khác ngưỡng mộ.

Bản chất của quản trị tri thức là một quá trình thúc đẩy cải tiến,
khơi nguồn ý tưởng, khai thác một cách triệt để nguồn tài sản tri thức,
Trong tổ chức, quản trị tri thức cũng là một quá trình chia sẻ, phát triển,
lưu giữ tri thức liên tục. Mục đích của quản trị tri thức là nhằm cung
cấp đúng lúc, đúng nơi và đúng người để đưa ra những quyết định
nhanh chóng tạo nên những bước phát triển đột phá.

Quản trị tri thức là phương thức tối ưu để ngăn chặn nạn “chảy
máu chất xám” trong doanh nghiệp. Trong mỗi tổ chức, con người vừa
là nguồn tài sản vô giá, đồng thời cũng là một nguồn tài sản đầy biến
động. Mất đi một nhân viên giỏi đồng nghĩa với việc xáo trộn trong
doanh nghiệp cũng như tạo ra những khoảng trống không dễ lấp đầy,
tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Nhân viên
giỏi ra đi tổ chức sẽ mất đi những kinh nghiệm, những bí quyết kinh
doanh, những mối quan hệ và rồi trở thành đối thủ cạnh tranh, hoặc
bị các công ty cùng lĩnh vực lôi kéo. Nhưng khi tổ chức áp dụng quản
trị tri thức, những nhân tài này sẽ phát huy những tài sản tiềm ẩn nằm
trong đầu, những tài sản này dần được chuyển sang tri thức hiện hữu
thông qua chia sẻ và được cấu trúc lại để mọi người có thể học tập. Điều
này đem lại cho tổ chức một “kho tri thức hiện hữu” dùng chung cho
tất cả thành viên, những cá nhân có khả năng thay thế cho nhau. Khi
tri thức được chia sẻ thì những tri thức này sẽ khơng cịn là đặc quyền

của riêng ai, tri thức sẽ được làm giàu cho cá nhân, đây là phương thức
tối ưu cho mỗi doanh nghiệp giữ chân được nhân tài.

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

sáng tạo và tổ chức học tập suốt đời của doanh nghiệp. Nhân viên làm
việc trong môi trường tri thức tăng khả năng làm việc, chất lượng tri
thức không ngừng được hồn thiện trong tổ chức, chỉ số thơng minh
công ty cũng không ngừng được tăng cường. Kết quả cuối cùng của
quá trình này là tập thể những nhân viên năng động, sáng tạo, làm
việc thông qua chia sẻ tri thức, tổ chức trở thành một tổ chức thích ứng
cao trong điều kiện hội nhập.

Quản trị tri thức góp phần nâng cao khả năng ra quyết định của tổ
chức. Trong thời đại ngày nay khi thông tin được coi là công cụ tạo nên
sự thành công của doanh nghiệp, doanh nghiệp sử dụng thông tin và
biến nó thành tri thức, thành sản phẩm. Cơ hội trong kinh doanh chỉ là
một khoảnh khắc. Tổ chức nào sử dụng thông tin một cách nhạy bén sẽ
đưa ra quyết định nhanh nhất và chính xác nhất trở thành người chiến
thắng. Tuy nhiên, đa phần các doanh nghiệp thường gặp phải vấn đề
thiếu thông tin, thiếu cơ sở và thiếu tri thức để ra quyết định. Thông
qua quản trị tri thức, những trở ngại đó sẽ được tháo dỡ vì dựa trên
nền tảng tri thức và kinh nghiệm của tổ chức, quyết định sẽ được đưa
ra một cách chính xác nhất. Sức mạnh tập thể là một nguyên lý đã được
chứng minh từ lâu, chẳng hạn như Coca-Cola là một ví dụ điển hình
về sức mạnh tập thể, công ty đã thành công trên phương diện này.
Thông qua quản trị tri thức, Coca-Cola đã tạo dựng nên một thương
hiệu trường tồn mà bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào cũng phải e dè.

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

lưu giữ. Đồng thời, dựa trên nguồn vốn tri thức từ khách hàng, tổ chức
có cơ sở để khơng ngừng hoàn thiện chất lượng phục vụ khách hàng của
mình. Thơng qua quản trị tri thức, mối quan hệ giữa khách hàng và cá

nhân trong tổ chức trở thành tài sản chung của doanh nghiệp và ý kiến
của khách hàng trở thành tài sản tri thức của doanh nghiệp đó.

Ngày nay, quản trị tri thức đã trở thành xu hướng tất yếu của lịch
sử với 80% - 95% giá trị của tổ chức, doanh nghiệp; ẩn chứa trong mỗi
nhân tố con người và những ý tưởng kinh doanh chứ không phải ở
các tài sản hữu hình như trước đây. Khái niệm "vốn tri thức" và "quản
trị tri thức" tuy còn mới mẻ và chưa được nhận thức đầy đủ tại Việt
Nam nhưng khơng phải vì thế chúng ta bỏ qua. Thay đổi hay là chết,
hội nhập cùng thế giới, áp dụng quản trị tri thức để trường tồn hay trở
thành kẻ bật bãi là sự lựa chọn của mỗi doanh nghiệp Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bender, S., & Fish, A. (2000). The transfer of knowledge and the
reten-tion of expertise: the continuing need for global assignments. Journal of

knowledge management.

2. Boisot, M. H. (1998). Knowledge assets: Securing competitive advantage in the

information economy. OUP Oxford.

3. Brooking, A. (1997). The management of intellectual capital. Long range

planning, 3(30), 364-365.

4. Chen, M. Y., Huang, M. J., & Cheng, Y. C. (2009), Measuring knowledge
management performance using a competitive perspective: An empirical
study. Expert systems with applications, 36(4), 8449-8459.

5. Davenport, Thomas H., and Philip Klahr, “Managing customer support
knowledge.” California management review 40.3 (1998): 195-208.

6. De Jarnett, L. (1996), Knowledge the latest thing. Information Strategy, The

Executives Journal, 12(pt 2), 3-5.

7. Demarest, M. (1997), Understanding knowledge management. Long

range planning, 30(3), 321-384.

8. Đỗ Anh Đức, Lê Anh Đức, Nguyễn Ngọc Quỳnh (2020). Nguồn nhân lực

cho phát triển kinh tế số tại Việt Nam trong bối cảnh kinh tế số. "Kỷ yếu hội

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

trong thời kỳ đổi mới Thực trạng, đặc trưng và gợi ý các tiêu chí về nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa", 519-530.

9. Evers, H. D., & Gerke, S. (2005), Knowledge is power: Experts as a strategic

group (No. 8a). ZEF Working Paper Series.

10. Ezingeard, J. N., Leigh, S., & Chandler-Wilde, R. (2000). Knowledge
management at Ernst & Young UK: getting value through knowledge
flows. ICIS 2000 Proceedings, 93.

11. Ferraresi, A. A., Quandt, C. O., dos Santos, S. A., & Frega, J. R. (2012).
Knowledge management and strategic orientation: leveraging
innova-tiveness and performance. Journal of knowledge management.

12. Grant, R. M. (1996), Toward a knowledge-based theory of the firm.

Stra-tegic management journal, 17(S2), 109-122.

13. Gunjal, B. (2019), Knowledge management: Why do we need it for
corpo-rates. Malaysian Journal of Library & Information Science (ISSN: 1394-6234).
14. Jamison, A. (2001), The making of green knowledge: Environmental politics and

cultural transformation. Cambridge University Press.

15. Kogut, B., & Zander, U. (1992), Knowledge of the firm, combinative
capa-bilities, and the replication of technology. Organization science, 3(3), 383-397.
16. Lee, J. N. (2001), The impact of knowledge sharing, organizational
capa-bility and partnership quality on IS outsourcing success. Information &

management, 38(5), 323-335.

17. Liebowitz, J., & Megbolugbe, I. (2003), A set of frameworks to aid the
proj-ect manager in conceptualizing and implementing knowledge
manage-ment initiatives. International Journal of project managemanage-ment, 21(3), 189-198.
18. Liyanage, C., Elhag, T., Ballal, T., & Li, Q. (2009), Knowledge

communica-tion and translacommunica-tion–a knowledge transfer model. Journal of Knowledge

management.

19. Mehta, N. (2008), Successful knowledge management implementation in
global software companies. Journal of knowledge management.

20. Miltiadis, D. L., & Athanasia, P. (2003), Project management as a

knowl-edge management primer: the learning infrastructure in knowlknowl-edge-
knowledge-intensive organizations: projects as knowledge transformations and
be-yond. The Learning Organisation, 10(4), 237-250.

21. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995), The knowledge-creating company: How

</div>
(16)<div class='page_container' data-page=16>

22. Pan, S. L., & Scarbrough, H. (1999), Knowledge management in
prac-tice: An exploratory case study. Technology Analysis & Strategic

Manage-ment, 11(3), 359-374.

23. Putra, A. S., & Febriani, O. M. (2018, April), Knowledge Management
On-line Application in PDAM Lampung Province. In Prosiding International

conference on Information Technology and Business (ICITB) (181-187).

24. Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G. (1997), Knowledge management: a
strategic agenda. Long range planning, 30(3), 385-391.

25. Rasula, J., Vuksic, V. B., & Stemberger, M. I. (2012), The impact of
knowl-edge management on organisational performance. Economic and Business

Review for Central and South-Eastern Europe, 14(2), 147.

26. Rowley, J. (2001), Knowledge management in pursuit of learning: the
learning with knowledge cycle. Journal of Information Science, 27(4), 227-237.
27. Schiuma, G. (2012), Managing knowledge for business performance

improvement. Journal of knowledge management.

28. Spender, J. C. (1996), Making knowledge the basis of a dynamic theory of
the firm. Strategic management journal, 17(S2), 45-62.

29. Spender, J. C., & Grant, R. M. (1996), Knowledge and the firm: Overview.

Strategic management journal, 17(S2), 5-9.

30. Teece, D. J. (2000), Strategies for managing knowledge assets: the role of
firm structure and industrial context. Long range planning, 33(1), 35-54.
31. Torrington, D., & Hall, S. (1998), Human resource management and the

personnel function. london: Routledge.

32. Wigg, K. (1993), Knowledge management foundations. Arlington, VA: Schema.
33. Zack, M. H. (2002), Developing a knowledge strategy: Epilogue. The

stra-tegic management of intellectual capital and organizational knowledge: A 
collec-tion of readings, 277-295.

</div>